天浩圓：非對稱作戰(zhàn)的先鋒

招招鮮 吃遍天 劉慧芳

沒有領袖的江湖

碎片化的市場是戰(zhàn)略機會主義的溫床！

2002年，當香港天浩圓決心進軍內地有著上百億元的調味品市場的時候，行業(yè)狀況如下：全國每年有450～600萬噸的容量；每年的成長率在10％～18％之間；競爭激烈——全國說得上名字的就有1100多家，但是行業(yè)集中度不高；主要品牌是海天、致美齋、李錦記、太太樂等；小企業(yè)眾多但相當分散，基本為偏安一隅，消費者習慣性購買程度很高。

這種典型的碎片化市場，就是品牌的戰(zhàn)國時代。對于有魄力的決策者來說，等于對其發(fā)放了入場券：好漢們在打亂仗，游戲規(guī)則闕如。誰有章法，就可能成功。天浩圓嗅到了巨大的商機！

從產(chǎn)品到渠道的創(chuàng)新

成功的要害不是對成功的模仿，面是對成功的顛覆。天潔圓獨辟蹊徑，用大品牌的操作手法運作三線市場——殺雞用牛刀，非對稱作戰(zhàn)；用低端定位制造速度沖擊規(guī)模效應，甫一出手，刀刀見紅！

創(chuàng)新就是優(yōu)于競爭對手，在行業(yè)里做到先行一步，做出競爭對手沒有做到的東西。

天浩圓首先將視線集中在產(chǎn)品的差異化創(chuàng)新上，經(jīng)過研究，找到了鐵強化醬油這個興奮點。

我國大約有20％的人患有缺鐵性貧血，尤其是學齡兒童缺鐵的現(xiàn)象突出。中國疾病預防控制中心營養(yǎng)與食品安全所決定采用食物強化的方式改善中國人鐵缺乏的現(xiàn)狀，并選擇覆蓋面廣、攝入量穩(wěn)定、便于在加工過程中統(tǒng)一添加的醬油作為鐵強化劑的載體。

2002年9月，海天、王致和、淘大等11家知名調味品生產(chǎn)企業(yè)陸續(xù)在市場上推出了鐵強化醬油。在眾多的小品牌都認為這個風尚離自己很遠時，天浩圓迅速運用貼身緊逼的戰(zhàn)術，一出手就將自己定位在與國內這些大腕平起平坐的位置上。可是這樣的產(chǎn)品，把哪里作為主戰(zhàn)場呢?天浩圓沒有遵循經(jīng)典營銷學理論的邏輯順序，而是從研究渠道倒推出了目標市場。這種決策的靈活性，是本土化企業(yè)生命力的源泉！這個推演過程煞是有趣：

天浩圓需要建設一個密布全國的渠道網(wǎng)絡，迅速放量，以利于企業(yè)快速度過導入期。通過招商構建網(wǎng)絡成為上上之選。

在對經(jīng)銷商網(wǎng)絡分析時，天浩圓發(fā)現(xiàn)，在縣鄉(xiāng)級市場，大型的連鎖超市尚不發(fā)達，傳統(tǒng)渠道仍舊占主要優(yōu)勢，并且消費者的品牌意識不強；競爭對手在縣鄉(xiāng)級市場營銷力度比較薄弱，經(jīng)銷商的營銷手段落后，管理比較粗放——這樣的空間對于具有港資背景和品牌運作經(jīng)驗的天浩圓來說，無異于是一個不設防的陣地。與此同時，一線品牌仍舊采取大區(qū)代理制，沒有一家企業(yè)將渠道下沉直接管理到縣級市場。據(jù)此，天浩圓結論如下：縣鄉(xiāng)級市場區(qū)域廣、品牌覆蓋度低、競爭烈度小，如果運用一線市場的打法，進行非對稱作戰(zhàn)，可以保證首戰(zhàn)必勝，進而步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打；如果上來就是攻堅戰(zhàn)，投入大，勝算低，容易形成“添油式”的拉鋸戰(zhàn)，失敗風險大大增加。

渠道分析生成了企業(yè)成長模式：以縣鄉(xiāng)市場起步，以三、四級市場為主，一、二級市場為輔，最終完成“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略。

精細化管理，是天浩圓非對稱作戰(zhàn)的精髓。天浩圓將一個省的縣級市場分為幾個區(qū)域，每個區(qū)域設置一名業(yè)務經(jīng)理進行深度管理：指導縣級經(jīng)銷商落實公司的銷售政策，助銷促銷，建立規(guī)范的銷售管理體系。經(jīng)銷商在天浩圓的幫助下，快速掌握了一些專業(yè)的市場運作手法，在獲得利潤的同時，獲得了寶貴的營銷知識、工具和方法——這是保證他們持續(xù)成功的法寶——得到了廣大經(jīng)銷商的高度認可，渠道忠誠度得以保證。

營銷升級與定制管理

只有舞鞋合腳、舞步和諧，灰姑姑才能成為真正的王后。只有配合有力，戰(zhàn)略開級才能成功。大家好才走真的好，帶領經(jīng)銷商同步前進，既是天浩圓的責任，也是天潔廚的目標和愿景。以速度沖擊規(guī)模的階段，快速分銷是經(jīng)銷商的工作核心，平臺要素為物流和資金流，以規(guī)模沖擊品牌的階段，增值服務是經(jīng)銷商的工作核心，平臺要素為信息流和細節(jié)管理。

2002年底，天浩圓成為江蘇省調味品行業(yè)的前三強。2004年10月，天浩圓年生產(chǎn)能力達到醬油日萬噸、醋4萬噸、辣醬50萬件的規(guī)模，躍居華東地區(qū)第一。2005年6月香港天浩圓股份有限公司再次追加投資1000萬港元并引進全國一流的全自動灌裝機．實現(xiàn)了從生產(chǎn)到包裝的全自動一體化。

天浩圓在按部就班地向既有目標挺進——以速度沖擊規(guī)模后，現(xiàn)在要以規(guī)模；中擊品牌，向一線市場推進。

天浩圓對產(chǎn)品線進行了一系列的變革。針對一線市場，天浩圓的產(chǎn)品全面升級，不僅針對流通、商超、餐飲和其他渠道分別制訂了主導型、攻擊型和輔助型產(chǎn)品類型，而且根據(jù)不同的市場狀況，研發(fā)和制訂出適合中檔和高檔消費人群的產(chǎn)品。同時，在產(chǎn)品包裝、價格方面，都進行了系統(tǒng)調整。其中，最引人關注的一項產(chǎn)品創(chuàng)新就是天浩圓推出的針對酒店專供的產(chǎn)品，酒店專供這一概念讓消費者間接的感知天浩圓這款產(chǎn)品的品質。與此同時，天浩圓在傳播上打出“把酒店搬回家”的訴求，這也是天浩圓技術創(chuàng)新的體現(xiàn)。

天浩圓市場開發(fā)重點從三、四級市場轉向一、二級市場，兼顧三、四級市場的策略，戰(zhàn)線被極大拉長。三、四級市場雖已不是其重點開發(fā)的市場，但仍舊是其要依靠的“根據(jù)地”市場，在這里，天浩圓重點投放性價比較好的低端產(chǎn)品，并且用產(chǎn)品利潤分布分級貢獻分值來進行管理，是負值的產(chǎn)品調整其市場供應策略。

長長的戰(zhàn)線，對天浩圓營銷團隊協(xié)同作戰(zhàn)的能力提出了更高的要求，并且使得內部工作分工更加細化。“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”，這是天浩圓面向市場，內部分工的指導原則。天浩圓因此將營銷中心分為三個部門：客戶部、拓展部和市場部。客戶部負責老客戶的維護與管理，拓展部去開發(fā)新的網(wǎng)點與客戶，而市場部則負責市場的促銷、品牌的推廣等一系列工作。

天浩圓的營銷管理精細化做了進一步的升級，就是針對不同的市場進行營銷定制。由于各地的市場狀況千差萬別，所以，很難在各地采用一個統(tǒng)一的營銷模式，天浩圓將營銷職能與渠道下沉一樣進行下沉，由各地的區(qū)域經(jīng)理直接根據(jù)當?shù)厍闆r選擇營銷策略，這樣更為靈活，使得營銷決策速度和反饋市場的速度大大加快，這是天浩圓非對稱營銷的應用。

不過，一線市場的環(huán)境迥異于以往．大型連鎖超市以及大賣場是主流渠道。與新型渠道打交道．策略性極強，工作的技術含量大大增加，現(xiàn)有的經(jīng)銷商是否能夠完成身份的轉型?以速度沖擊規(guī)模的階段．快速分銷是經(jīng)銷商的工作核心，平臺要素為物流和資金流；以規(guī)模沖擊品牌的階段，增值服務是經(jīng)銷商的工作核心，平臺要素為信息流和細節(jié)管理。經(jīng)銷商如何與時俱進?

這都對天浩圓提出了新的挑戰(zhàn)！

正如當年中國共產(chǎn)黨創(chuàng)立新中國時．走了農(nóng)村包圍城市的路線——道路曲折但前途光明。對天浩圓來說，亦是如此！