明露：穿越黎明前的黑暗

露公司是業內著名的涂料企業，中德合資背景，擁有十幾年的歷史，一直堅持高端品牌定位。在涂料行業還不規范的1998年～2000年，明露公司的涂料曾經風靡一時，一度成為江蘇省的第一品牌。但是，隨著涂料行業的蓬勃發展，特別是幾大國外涂料巨頭登陸中國之后，明露公司的銷售狀況變得每況愈下。2003年，偌大的一個明露公司．其總銷售額只有1．4億元，和國內的一些雜牌企業的銷量近似，整個公司陷入了困境。

就是在這種情況下，2003年12月，王平臨危受命，擔任公司在江蘇省的區域經理。

難題凸現

王平上任后的第一件事情，就是查閱公司以往的銷售記錄。他發現，除了極少數地區銷量保持平穩外，大部分區域的銷量都在不斷下滑。很多經銷商因為無法忍受銷量的下滑，改投他“牌”，從明露公司的經銷商備案中消失了。

經過對江蘇省的各地級市、縣級市的走訪與調研，王平歸納了以下幾點：

1．明露涂料在經銷商中有相當好的口碑。無論是哪個經銷商提起明露涂料，都會帶著惋惜的口氣說：“明露涂料，好牌子，好東西，就是沒做好。”

2．品牌知名度較低，空白市場較多。在11個地級市和52個縣級市中，分別只有7個和13個經銷商。

3．經銷商質量普遍偏低。幾乎所有的經銷商都是以零售為主的夫妻店，分銷能力很弱，絕大多數經銷商只做家門口的零售市場。

4．因為利潤較高，明露對經銷商具有相當的吸引力。

5．明露公司幾乎沒有給予經銷商任何幫扶。即使是如門招、店內廣告噴繪等物料，也要經銷商花錢向企業購買，產品DM、POP則根本沒有。

新官上任，初見成效

根據以上情況，從2004年2月份開始．王平開展了江蘇省的區域拓展工作，填充空白市場，更換不合格的經銷商，加強深度協銷工作。

接下來的日子里，王平一頭扎進了一線市場，開始了渠道拓展工作。他首先對現有的經銷商進行評估．砍掉了不合格的經銷商；然后，選擇新的經銷商，對空白市場進行填充。在進行渠道拓展的同時，針對銷售明露涂料門店的門招、宣傳噴繪、產品DM及POP等物料也在緊鑼密鼓的設計制作中。經過兩個月艱難而卓有成效的工作后，隨著5月份涂料銷售旺季的來臨，王平的渠道拓展工作也告一段落。全省11個地級市全部有了地級經銷商，52個縣級市中，也有1 7個縣級市有了縣級經銷商。最重要的是，新的經銷商質量都很好，一些經銷商在當地甚至能排到前三甲。

5、6月份是涂料銷售旺季，這期間王平暫時停止了渠道拓展工作，把重點放在了對渠道成員的協銷與幫扶上。公司向經銷商免費發放門招、宣傳噴繪、產品DM與POP，幫助經銷商設計門店。在王平的幫助下，許多經銷商的門店都煥然一新。看著這些嶄新的門店，王平對未來充滿了信心。

再陷迷城

5、6兩個月過去了，明露涂料的銷量雖然有了一定的增長，卻遠遠沒有達到王平的預期。在絕大多數經銷商那里，明露涂料的月銷量徘徊在5萬～7萬，即使是一些在當地排名前三的經銷商那里，月銷量也是少得可憐，只有10萬左右。相比之下，市場上的知名品牌月銷量則在50萬～100萬。

王平判斷，銷量沒有達到預期的主要原因在于產品知名度比較低，提升品牌知名度需要一定的時間。而目前的當務之急，則是盡快填補空白市場．完成江蘇省的明露涂料布點工作。

于是，在7、日月份，王平繼續進行空白市場的填充工作。到了9月份，又增加了14個縣級經銷商。至此，明露涂料在江蘇省的經銷商總數達到42個，其中地級經銷商11個，縣級經銷商31個。剩余的21個空白縣級市場，或是沒有找到目標經銷商，或是有目標經銷商而沒有達成合作。王平認為，江蘇省的渠的拓展工作已經步近完成．剩下的不過是在合作的過程中的不斷補充、調整的工作。

9、10兩個月又是涂料的銷售旺季。王平又開始了協銷工作，期間開展了幾次促銷活動，取得了一定的效果，但總的銷量仍然沒有太大的起色。

到了11月份，涂料進入了銷售淡季，明露涂料的銷售依然沒有明顯的增長。此時，部分經銷商已經開始有怨言，照這樣發展下去，銷售可能又要回到2月份的樣子。

市場上的銷售為什么不見起色呢？王平陷入了困惑。沒有辦法，王平只有再次下到市場第一線，直接與經銷商溝通。

產品、渠道，左右為難

這批經銷商的質量很高，很多經銷商在當地都處于前三甲水平，甚至有幾個經銷商年涂料吞吐量在2000萬以上。這些經銷商自身不僅極其貼近市場，更可貴的是，面對明露涂料的銷量一直游移不前，他們沒有一味地抱怨，而是對這種現象進行了一系列的思考，這對王平發現問題起了相當大的作用。經過與經銷商進一步的探討和深入的分析，王平發現自己在江蘇省的渠道拓展過程中犯了兩個錯誤：

1． 盲目提高對經銷商的要求，而企業自身的資源沒有配備好。雖然公司在江蘇有很多分銷網絡極強的經銷商，但明露產品定位于中高端，地級經銷商的拿貨價最低為123元／桶，而很多競品的地級經銷商的拿貨價都在110元八甬左右，分銷價也只有1 20元／桶左右。這導致明露涂料根本分銷不出去，經銷商只能依賴門店零售生存，浪費了渠道網絡資源不說，也不利于經銷商穩定自己的銷售網絡，經銷商自然是怨聲載道。

2．渠道架構沒有搭建好。其實明露涂料無法分銷的情況早已經存在，只是王平一直沒有注意。在銷量的壓力下，公司采用了地級經銷商、縣級經銷商共存的渠道架構，地級經銷商、縣級經銷商享受同樣的渠道政策。在這種情況下，實力比較強的地級經銷商對于自己與所在地區的縣級經銷商享受相同的政策非常不滿。

雖然財報顯示，公司2004年在江蘇省的銷量比2003年增長了20％左右，王平也因此得到了公司的表揚。但王平心里清楚，他在2004年犯下的錯誤留下了禍根。如果不采取任何行動，2005年很可能會出現銷量下滑。

如果開發新的適合分銷的基礎性產品，例如開發一款地級經銷商拿貨價在110元／桶的產品，一旦大面積分銷出去，在目前的渠道模式下，由于地級經銷商和縣級經銷商存在矛盾，無法產生合理的價格區隔，很可能會出現惡性競價甚至互相沖擊的局面，導致大面積的竄貨。如果全面實行渠道扁平化，以公司現有的管理水平、人力資源狀況根本無力管理63個區域；但如果重新建立地級經銷商分銷到縣級分銷商的渠道模式，則會對現有的渠道產生猛烈的沖擊，2004年的工作相當于要推翻重來。更為可怕的是，如果與經銷商的關系處理不當．導致經銷商產生不滿而惡意竄貨，結局將是一片混亂。

公司陷入了產品結構、渠道模式雙重危機，王平也是左右為難。

峰回路轉

經過一個月的思考，王平最終下定決心：對渠道做大手術，引入適合分銷的基礎性產品，同時重建渠道，建立區域管控地級經銷商，地級經銷商分銷縣級分銷商的渠道模式。

王平向總部申請適合分銷的低價位產品，總部由于擔心低價位產品會影響品牌的高端定位而猶豫不決。當時，明露涂料本身是位于中高端，其最低價位的產品地級經銷商拿貨價在105元／桶。而王平提出增加一款地級經銷商拿貨價在105元／桶的產品，不僅有可能對現有產品體系產生沖突，而且公司也擔心這款產品會造成明露品牌美譽度下降的局面。在王平立下了保證2005年銷量比2004年銷量翻番的軍令狀，并舉出一系列高端競品如華云同樣也有108元／桶的低端產品且熱銷的實例之后，公司總部終于同意在江蘇省試推低價位的翡翠系列產品。條件是要嚴格管控，堅決不能讓翡翠系列產品流入其他省區。

五面突圍，奠定勝局

一、加強溝通，穩定軍心

翡翠系列產品上市前，王平又下到了市場一線，穩定地級經銷商的軍心。和地級經銷商的溝通很順利，所有的地級經銷商都看好這款產品，摩拳擦掌，準備要大干一場．士氣很高。很多地級經銷商甚至明確表示：如果該款產品能夠面世，明露則可以大面積向下層分銷網絡分銷，銷量至少能夠翻番。

很多地級經銷商對于地級經銷商、縣級經銷商并存而政策相同的現狀表示不滿。王平明確地對地級經銷商表示，明露在江蘇省要實行單純的地級經銷商——縣級分銷商的渠道模式。地級經銷商對于明露的這種新規劃感到很滿意。

通過對地級經銷商的安撫，王平穩定了江蘇省主要銷售渠道的軍心，保證了在渠道調整過程中明露的銷量不會產生大的波動。

二、釜底抽薪，防止亂價

對于縣級經銷商，由于其數量較多．而且渠道的調整將直接改變對縣級經銷商的渠道政策。如果直接提出要他們由縣級經銷商轉化為縣級分銷商，享受分銷商待遇，縣級經銷商可能會沖貨砸貨，擾亂市場，這是王平最為擔心的。因此，對縣級經銷商的調整格外謹慎。

王平決定首先收回縣級經銷商手中的存貨。這樣，即使縣級經銷商有意沖貨，也將是“有心無貨”。

因此，在與地級經銷商進行充分溝通并確保信息不外泄之后，王平通知所有的縣級經銷商，公司的產品要進行換代，現有的產品要全部回收，換成等值的新一代產品，所有運費由公司承擔。

所有的縣級經銷商在接到這個通知后，都高興地將貨送回公司。王平又利用這個時機．隱約透漏了關于明露新品上市與渠道調整的想法，為下一步的深度溝通做好了鋪墊。

三、以新品捆綁經銷商

在接下來的日子里，王平與42個縣級經銷商分別進行了溝通，直接解決渠道調整的問題。當王平提出要將縣級經銷商改作歸屬地級經銷商管理的縣級分銷商時，幾乎所有縣級經銷商都表示反對。等王平展示低價位的翡翠系列產品并告知他們產品的加價極低，近似平進平出的時候，大部分縣級經銷商都初步表示可以考慮，只有少數幾個分銷商表示堅決不同意。

在此基礎上，王平又幫助縣級經銷商分析了新品上市之后的利潤狀況。在王平的努力下，大部分縣級經銷商同意了王平的渠道調整方案。

四、全面鋪貨，重新梳理渠道架構

等王平確認江蘇省的渠道調整工作已經基本沒有障礙之后，公司召開了全省范圍的渠道成員大會。王平在大會上正式提出，公司在江蘇省要實行地級經銷商縣級分銷商的渠道模式，目前的縣級經銷商將作為分銷商歸屬地級經銷商管控，并且在會上隆重推出了翡翠系列產品。

翡翠系列產品全新的價差體系及現場的渠道成員對于利潤的良好預期，使得現場的氣氛十分熱烈，渠道成員大會成為翡翠系列產品的新品推廣會和訂貨會。而王平在2004年所作的終端建設工作也發揮了很好的作用。

在推出翡翠系列產品的同時，為了更好地帶動老產品的銷售，在經銷商訂貨時，王平要求所有翡翠系列產品必須搭配一定數量的老產品，并制定了一個比較合理的訂貨底線(地級經銷商一次進貨量至少10萬)。經銷商訂貨十分踴躍，在短短的半天時間內王平就收到了160萬的訂單。

而原來的縣級經銷商也正式轉化成為各自地區的縣級分銷商，雖然不能參與現場訂貨，但他們對于翡翠系列產品也非常看好。

5．保證金保障制度，維護市場秩序

為了實現對明露總公司關于翡翠系列產品不流入外省的承諾，王平特意建立了保證金制度。但是如何收取經銷商的保證金，卻成了擺在王平面前的難題。

在渠道成員大會上，王平看到眾多的經銷商對于翡翠系列產品的定購熱潮，不禁靈機一動。他決定趁熱打鐵，在渠道成員大會上提出了收取經銷商保證金的制度，并明確表示：該保證金是為了保障翡翠系列產品不流入外省區及省內各個經銷商彼此不沖貨而設定的。經銷商們都表示理解，并紛紛同意上交保證金。

收到保證金之后，王平心中的一塊石頭終于落了地；不過王平知道．江蘇省的渠道拓展工作才剛剛開始。

全面勝利

通過這段時間的工作，王平實現了五個目的：

1．收回了縣級經銷商手里的產品，防止其成為竄貨的隱患。

2．通過訂貨會成功地消化了退出的縣級經銷商退回的產品，并轉化為現金流補償給退出的縣級經銷商，不留任何財務糾葛。

3．借助翡翠系列產品上市的機會，不僅增加了適合分銷的基礎性產品，更借此梳理了渠道，建成了比較理想的渠道模式。

4．成功增加了160萬的訂單，而這1S0萬的訂單保守估計2個月能夠消化掉。也就是說，通過翡翠系列產品，全省銷售將增加1000萬左右，2005年銷量翻番成為可能。

5．收取了經銷商的保證金．為把控市場、防止竄貨提供了武器，減少了區域工作人員的工作難度。

忙完這些，時間已經到了2005年的4月份。果然不出王平所料，翡翠系列產品在市場上銷售情況極好，5月份就已經開始收到二輪進貨的訂單，而縣級市場的網絡建設也迅速地發展起來。到了6月份，翡翠系列產品共收到400萬的訂單，并由此帶動了明露其他產品的銷售。江蘇省52個縣級市，除了7個特別貧困的縣級市沒有明露涂料的分銷商外，其余的45個縣級市都形成了明露涂料的分銷網絡。最讓王平感到欣慰的是，整個渠道調整過程中，一直沒有出現大面積竄貨的情況，少數的幾次小范圍竄貨，都被王平迅速地解決了。

到此為止，明露涂料在江蘇省的區域市場拓展工作終于大功告成。

前事不忘，后事之師

現在再回頭看王平這18個月以來的工作歷程，有兩點特別值得注意：

1．一定要明確區域市場目前存在的核心問題，在問題不明確的時候，不要輕易采取行動；否則．今天的努力很有可能成為明日的障礙。

2．如果前期出現判斷失誤，發現問題后要馬上彌補；時間是改正錯誤的最好武器。

只要能夠把握好這兩個大方向，加上良好的執行能力，區域市場拓展工作一定能夠順利開展。