澳的利：那場風花雪月的往事

對于漯河這個城市而言，有兩家企業令這個城市引以為豪，也只有這兩家在中央電視臺打過廣告，成為轟動一時的明星企業和知名品牌——雙匯和澳的利。如今，雙匯已成為中國肉類制品難以撼動的龍頭老大，年銷售額突破200億，其發展勢頭成為亞洲最大的肉類加工基地后，股勢一路看好。同城而居的澳的利，一度被人們理解為以“亮晶晶的澳的利，想要就給你”的廣告挑戰雪碧“晶晶亮透心亮”的民族品牌，如今卻折戟沉沙、慘淡經營，落得被人控股的下場。綜觀澳的利，我們會驚然發現企業的成功和失敗，百分之九個九似曾相似。

借勢突圍，差異化勝出

澳的利正如它的名字一樣，最初讓人感覺是“奧地利”這個國家的名字誤寫成“澳的利”了。這種從名字開始就借勢的做法，不失是中小企業一種明智的選擇。1992年至1995年在碳酸飲料盛行的年代，兩樂進入中國以兼并、重組等方式使國內的天府可樂、正廣和、北冰洋、八王寺等品牌逐步銷聲匿跡。此時，雖然果蔬飲料一哄而上，但因技術、口味、質量的不到位．導致速生速滅；水飲料誕生之時，蒸餾水、太空水、富氧水等也曾概念百出，但仍難以撼動可樂主導市場的局面。做塑料瓶出身的陳松富就在飲料市場城頭變幻大王旗時生意十分紅火，河南、山東甚至廣東的很多飲料企業都來進貨。好景不長，1994年下半年塑料瓶的主要原料價格猛漲，成品價格也跟著往上翻。很多飲料廠家承受不起，都轉用玻璃瓶了，塑料瓶開始大量積壓，無奈之下的陳松富決定順勢而上，生產飲料。

美國學者邁克爾·波特在其著作是提出三種競爭戰略：差異化、成本領先，集中化戰略。做飲料必須要有概念，沒有概念就抓不住消費者。澳的利著手生產飲料時就采用完全差異化戰略．推出一種全新的飲品——葡萄糖果味飲料。

澳的利的葡萄糖果味飲料，打破了飲料類型的單一性，把營養型、能量型、碳酸型、果味型融為一體。對手強調在運動后補水，澳的利強調人體在各種狀態(運動只是一個方面)都需要補水；對手強調某一種元素的補充，澳的利強調“全面補充”；對手強調水就是水，那么澳的利強調水既是水又是人們日常生活所必需補充的營養物質，既包括維生素、礦物質、電解質，又包括人體所需的其他營養元素。同時，為了提升產品力的真實效果，澳的利特意與中國營養學會合作，有針對性的開發新一代澳的利功能飲料。這不僅增強了產品的利益保證和承諾，也成為中國飲料行業第一個與中國營養學會成功合作的品牌。

由于數十年來人們對葡萄糖的認識是增加營養，補充身體水分，澳的利的葡萄糖果味飲料一經誕生，立即受到消費者的青睞和引起業界的震蕩，并且由于其采有細分市場定位法，理所當然地成為葡萄糖飲料行業的龍頭老大。澳的利也是第一個用黃色包裝、黃色飲料的品牌，從產品力角度更突出了品牌的差異化。1997年半年銷售額達500萬元；1998年，銷售額突破1000萬元；

1997年到1998年，是水飲料大行其道的年代，上千家水廠年產1 70多萬噸。娃哈哈的感性傳播路線與樂百氏“27層凈化”的理性線路相映成趣；農夫山泉“有點甜”，憑借概念差異化定位擠入三甲。法國達能窺視娃哈哈．開始資本領域的接觸。同時是茶飲料異軍突起的年代。1998年茶飲料產銷50萬噸，旭日升銷售20多萬噸；1999年，市場90多萬噸，旭日升銷售50多萬噸。巨大的市場惹人眼紅，康師傅、統一強勢進入，娃哈哈也請周星馳演繹“天堂水、龍井茶”．茶飲料在群星捧月下，成為又一熱點。然而．這并沒有影響到澳的利銷量的節節攀升1 999年，銷售額是5000萬元；2000年，銷售額增至2億元。

每一個品牌的增長多不是其營銷能力的強勢，而是源于行業增漲。2002到2003年是果汁飲料備受歡迎的年代，消費喜好向天然、綠色、果味轉變。新疆德隆進入果汁飲料行業，牽手誕生神內胡蘿卜汁的車身廣告四處可見，鮮橙多引領果汁飲料市場。娃哈哈、農夫山泉、康師傅、酷兒等品牌積極備戰。這一年，”澳的利”銷售額突破7億元。

挑戰露碧：廣告“炸”開全國市場

中國市場容量之大就在于，嘗試性購買就能達到一個億。沒有什么前衛的營銷理念，更沒有什么先進管理經驗的陳富松就認準一個道理，要想有銷量，做廣告。1998年年初，澳的利向銀行貸款480萬元在中央電視臺黃金時間做了為期6個月的廣告宣傳，市場的強烈回應把陳松富嚇了一大跳：各地紛紛要求大批量進貨，而且都是現款提貨。

擁有市場比擁有工作重要，而擁有市場的唯一途徑是擁有占領統治地位的品牌。1999年．澳的利啟動了品牌計劃，以“健康、青春、活力”為主旋律的新一輪形象提升工程。2000年，在中央電視臺砸下2000萬元廣告費，力邀著名歌星解曉東助陣，在中央電視臺一、二、五、八頻道大做廣告宣傳，2億元回款輕松進賬！2001年，澳的利用3000萬元廣告費再次強力拉動全國市場，到年底，銷售額一舉突破6個億元12002年1月，陳松富又斥資150萬元，簽約韓國偶像巨星——原H．O．T主唱安七炫，用他的青春、動感和人氣傾力演繹澳的利故事。2002年投資近6000萬元廣告費用，銷售額達到7億元人民幣。

在商業上，借勢營銷已經非常普遍。慣于借勢的澳的利不會放過任何借勢的機會。2003年2月．世界跳水冠軍田亮、郭晶晶同澳的利簽署了一份兩年協議，出任其產品形象代言人。其極富煽情性的廣告語——“亮晶晶的澳的利，想要就給你”風靡一時。這對體壇“金童玉女”同時簽約澳的利，在中國飲料界史無前例，高達1000萬元的費用也創下當時中國體育明星代言之最。同時，由于雪碧的“晶晶亮，透心涼”曾經影響一代人，而澳的利的“亮晶晶的澳的利，想要就給你”成為挑戰外國品牌的民族企業。尤其是澳的利的廣告片在央視一套，三套，五套，八套播出之后，品牌知名度一路飚升。北至內蒙古、南達廣西、西極青藏、東臨湖廣，并形成以河南、陜西、山西中原主導的基礎市場。它的銷售分布像一把箭在弦上的彎弓，仰視中西部。不經意間，內蒙古包頭街頭，喝澳的利葡萄糖飲料已成為一種新的流行時尚。在云南，通過昆明世博會一炮打響的澳的利飲料，在一年間也已占據云南飲料市場的半壁江山。

缺乏戰略，成功之時卻成強弩之末

市場培育成熟之際，也是“澳的利”強弩之末之時。2004年，澳的利遭遇寒流，銷量一路下滑。澳的利的前總裁祁翠娟總結原因說：“主要是受到了能源緊張、銀根緊縮、同業競爭白熱化的影響，像原材料，原來一噸在8000多元，現在漲到了13000多元。由于汽油漲價，在全國范圍內治理超限運輸，運費也貴了很多。” 但河南省營銷協會秘書長晉育峰分析說，陳松富開拓了中國葡萄糖飲料市場，上海、廣東、安徽、福建、湖北等地200余家生產廠商緊隨其后，競相上馬葡萄糖飲料，雖然現在大多企業已經死亡，但廣東、湖北等地也有一些企業已經羽翼豐滿。從“非典”之后，特別是2004年，功能飲料突然成了飲料市場的最亮點，樂百氏的“脈動”首先推出了“水分+維生素”雙補充概念，養生堂的“尖口曠至今仍回響在耳邊，康師傅推出的“勁跑”，娃哈哈的“激活”等也都高舉功能大旗，迅速跟進。澳的利不但沒有抬高門檻，制定出葡萄糖飲料的行業標準．產品一直沒有升級，還生產葡萄糖飲料和純凈水，同時，澳的利的營銷策略存在問題：銷售出現下滑后，澳的利進行戰略轉型，從大中城市撤柜進軍中小城市和農村，但不在電視上做廣告，讓大家失去了產品的信息，大家會認為這個產品不行了，或者出現了問題。

這都是外部原因，打鐵還需自身硬。真正的原因是澳的利內部，只是企業在高速發展時，許多問題掩蓋了，一旦遭遇挫折，一起曝露出來。

1．家族式管理，企業成長的樊籬

企業老板水平有多高，企業的水平就有多高。澳的利公司成立后，只有初中文化的陳松富一直擔任著集團的董事長和總經理職務。直到2001年，在接受媒體采訪時他還坦言“經常心有余而力不足”。當時他就表示：澳的利公司愿意出高薪請外援。第一個外腦就是曾被評為“河南省十大職業經理人”張青峰，2001年走馬上任后擔任澳的利公司銷售副總經理。在他采取了一系列的改革措施，公司銷售額大幅上升。但2003年1月，他卻黯然離開了。離職后，張青峰面對業界的評說只有一句最無奈的感嘆：“過去的事我不愿再提了，誰對誰錯都不重要，反正事情已經過去了。”

2002年，澳的利最為紅火的一年。陳松富以年薪150萬元聘請黃允煒任總經理，在當地轟動一時。黃允煒曾是百事美國總部特派重慶百事天府飲料公司總經理，任內將百事在重慶的市場占有率從30％飆升到日0％以上，把可口可樂打得撤出了重慶。2002年8月15日，黃允煒正式加盟澳的利集團。在黃的策劃下，澳的利與田亮和郭晶晶簽約后，以“亮晶晶的澳的利，想要就給你”的廣告訴求，叫板雪碧的廣告“晶晶亮，透心亮”，成為民族品牌的代言人。同時，耗資巨大展開宣傳攻勢，使澳的利迅速打開全國市場，成為知名品牌。然而僅僅一年多時間，因為家族化管理和職業經理人的矛盾無法調和，2003年12月，黃允煒含淚而走。2004年1月陳松富的妻子祁翠娟擔任公司總經理。

澳的利一名已經辭職的高級管理人士介紹，盡管陳松富是家里的獨子，但叔伯兄弟、親戚非常多，他們都進了公司。這些人時時以老板的親信自居，到處指手畫腳。外來的高層管理人員受不了這種任意干涉，大多選擇離職。有一陣子．陳松富也認識到了這個問題，準備硬起心腸把這些人清理掉，但不知道是什么原因，后來沒有行動。其中的問題，不言自明。

2．盲目多元化，經營淪為“四不像”

新世紀初．雙匯的董事長萬隆就雙匯是否實行多元化戰略接受記者采訪時說，作為一個殺豬的，我能把豬殺出國際一流水平就行了。可是，羽翼未滿的澳的利卻建起了與飲料產業毫不相干生態觀光游樂園。總投資1．6億元，占地2000畝。整體項目分三期建設，一期工程投資6000萬元，占地600畝．主要建設大型停車場、酒店等基礎設施；二期工程投資6000萬元，占地1600畝，主要建設沙河橡皮壩、漂流、激流勇進等水上項目；三期工程投資4000萬元，占地600畝，主要建設桃、李、杏等生態觀光果園和其他配套項目。

陳松富的老家在漯河龍城鎮香陳灣村，這里地勢低洼，容易遭水淹，莊稼長勢不好，村民吃飯都成了問題。“陳松富是個很重感情的人，他看到這種情況，就投資4000多萬元，租用了村里的土地，辦了這個游樂園。公司負責村里老百姓的吃、穿．并安排他們到游樂園、公司上班。大家很支持，這是陳松富回報鄉親的項目。至于效益好不好，是另外一回事。”陳松富的妻子祁翠娟如是說。然而，漯河市區是個只有三十余萬人口的內陸城市，人均收入不足700元，一家人去一次最少花一二百元，游樂園地處偏僻，又沒有公交車，生意慘淡自然不難理解了。雪上加霜的是，由于沒有合法的占地審批手續，2004年游樂園曾被漯河市土地主管部門罰款幾百萬元。陳富松這種非企業家的經營思路，讓澳的利深陷一個虛幻的多元化困局。

3．二三級市場：失敗的戰略轉型

飲料市場的品牌和集中度非常高。每一個時代主導品類市場的就三個強勢品牌：碳酸飲料是可口、百事、非常可樂；水飲料是娃哈哈。樂百氏。農夫山泉；茶飲料是康師傅、統一、旭日升；果汁行業統一、康師傅、匯源；那么．功能飲料市場，要決勝未來必須進入前三甲。澳的利從葡萄糖飲料開始就在做功能飲料，同時涉獵其他品類。要在功能飲料大品類里塑造競爭優勢，澳的利面臨從多元化戰略向專業化戰略調整的選擇。同時，飲料市場的消費者喜好變化非常快，十年迎接了五次消費高潮的轉變。而中國企業在模仿、跟進方面又非常強，在技術壁壘不高的行業，一旦生機乍現，就會一哄而上．所以，澳的利又面臨如何在最短時間內，拉開與競爭對手在市場和品牌位序上的差異，從規模、網絡、品牌上與對手形成區隔。

企業的戰略是合適的時間做合適的事。令人遺憾的是．不該澳的利多元化時，它建起了生態樂園這種產品毫不相關的項目。市場的變化又是瞬息萬變，飲料行業區位的優勢逐步被娃哈哈、樂百氏等分銷能力很強的品牌逐步蠶食．葡萄糖概念需要進一步的提煉和超越，就在企業發展最關鍵，必須多元化時，澳的利資金缺乏，新產品開發停了下來，同時和田亮、郭晶晶簽訂的合約到期后，由于資金流的短缺，澳的利已經沒有實力像以前一擲千金的做廣告了，不得不被迫進行戰略調整。

澳的利可能是受娃哈哈的影響，從營銷重心由一級市場進入中國二三級市場，渠道經營也由原來依靠代理變為自己建設渠道，從二級批發到零售網點都是澳的利自己做；2004年10月，在全國設了13個分公司、辦事處，提出了“做市場，做到終端”的口號。

從高端到二、三級市場，從農村包圍城市的策略，從理論上應當是挽救澳的利最好的一招棋。然而澳的利作為靠在央視打廣告吹出來而非消費者消費了出來“名牌”，消費者的忠誠度比較低，遠遠達不到像娃哈哈那個指名購買的程度，由于資金鏈的短缺，新品推廣不力，形成不量，有市場覆蓋率的產品線比較單一，又不像娃哈哈能夠引起品牌聯想。同時，其營銷團隊在三番五次的人事震蕩之后，已喪失了戰斗力。從大中城市撤柜，進軍中小城市和農村，不在電視上做廣告，失去了產品的信息，大家會認為這個產品不行了，或者出現了問題。 澳的利成了多米諾骨牌，廣告一停，轟然倒塌。

商場如戰場，成敗論英雄

作為直接面向消費者的飲料行業，激烈的商戰一直此起彼伏：從碳酸飲料大戰、純凈水大戰，到茶飲料大戰、果汁飲料大戰……飲料行業巨頭可口可樂、百事可樂、統一、康師傅、娃哈哈紛紛卷入戰爭，新產品、新品牌層出不窮。“白發渚江上，轉頭即成空。”在中國飲料界的品牌老大健力寶在經過張海的一陣子資本運作后，沒有走出巨額虧損的泥淖。一代冰茶驕子——旭日升成了明日黃花。葡萄糖飲料的行業開拓者澳的利，也成了別人吸取經驗教訓的企業模本。

窮途思變，2005年7月16日，澳的利的營銷中心已搬到廣州，試圖東山再起。可是，飲料行業的格局早已發生了天翻地覆的變化，勝出者已成巨頭，失敗者殘喘茍活，同時，像10年前市場機會已經不存在了，澳的利一籌莫展。2005年11月7日 韓國樂天集團收購中國澳的利集團51％的股份，從而進入中國市場。作為中國葡萄糖功能飲料的首創者澳的利，被別人控股后．命運已經不在自己手中了。