組織管理性職位績效評價的戰略導向及其實現路徑

摘要：績效評價是組織控制和激勵的基礎工作，組織中管理性職位承擔的職能更偏重于組織戰略的制定和執行。針對傳統以財務評價為主方式的對管理職位評價的不適應，文章探討管理性職位評價的特性，提出延伸評價周期，注重公平性原則等績效評價路徑。

關鍵詞：管理性職位；績效；評價

一、引言

企業作為一種“團隊生產”的方式，其意義就在于通過協同單個組織成員的勞動實現更大的產出效率，但是協同勞動所帶來的問題是每個組織成員對整體績效的貢獻難以準確衡量和測度(Alchian Demsetz，1972)。問題的另一方面是，管理性職位和非管理性職位在工作內容、性質和職位要求等方面都具有相當大的差異性，管理者是組織戰略的制定者和執行者，管理者還要承擔更多的傳播、禮儀、談判等方面的職能(Mintzberg，1973)，對其成果評價也不能按照一般的標準和方式來進行。同時，只要管理者在組織層級中不是處于最高級別，還必須完成上級管理者所部署的操作性任務。因此，對管理性職位的評價是一個復雜的綜合體系，需要把定性評價和定量評價，基于行為的評價和基于結果的評價進行有機的結合。

二、管理性職位績效評價的戰略性導向

管理者在組織中承擔的職能和任務大多是以戰略性為特征的，管理者在組織層級中的等級越高，其工作職能中的戰略內容就越突出。這種工作內容和性質的差別對績效評價的影響體現在：戰略性工作是一種綜合性和前瞻性工作，其過程和結果具有相當的模糊性和不確定性，因此以財務指標為基礎的精確定量方法往往并不能準確反映戰略工作的全貌。另一方面，戰略本身就是組織長期性的方向和行動方針，對于戰略工作來說，其成果轉化和體現在組織成長和發展的漫長的周期性過程之中，對戰略工作績效的評價就需要采用一個較長的周期。從這方面來看，目前通常使用的評價體系特別是定量指標體系以固定周期為時間范圍，以當期行為為評價內容，有著過于短期化的特征，適用于對業務操作性工作的評價，而對評價管理性職位則過于短期化了。

對管理性職位進行績效評價能否取得客觀的成果，首要因素是能夠把組織戰略內化為評價標準，用可衡量和可描述的尺度來評價組織管理人員對組織戰略的貢獻程度?？藏悹柼岢鲇霉ぷ魅蝿盏氖炀毘潭?、非工作任務的熟練程度、個人努力程度、書面和口頭交流的熟練程度、個人素質培養、促進合作、領導和監督、管理和執行等八個方面來進行績效評價(Compell，1993)。鮑曼等將這些因素歸為兩類：行為績效，即與技術有關的效率及其貢獻；周邊績效，心理和社會因素(Borman Motowidlo，1993)。康威強調有選擇的區別選用不同的指標，對于管理職位與非管理職位的評價是非常有意義的(Conway，1999)。

實際上，將戰略原則作為組織成員特別是管理人員績效評價的關鍵因素需要滿足一定的條件，首先是戰略對于組織管理和組織發展的意義應該突出，其次，在技術上能夠解決對戰略工作的指標可計量性問題。早期的績效評價中，往往偏重于對操作性業務的評價，如泰羅式的勞動技術評價及其標準，以及以成本和收益為內容的財務評價指標體系。其原因主要是對當時戰略在組織中的意義不明顯，而成本收益類的財務指標更容易量化和進行數據收集。傳統的評價體系往往偏重局部方面的衡量而忽略了組織各項職能的統一性和整體性，無法評估組織未來的價值創造能力，將組織戰略納入組織評價體系也就具有十分重要的意義。西蒙斯等在研究中發現一些企業逐漸用成功關鍵因素來作為分析指標，以代替單純的財務業績指標(Si－mons，1987)。隨后，業績金字塔模型(McNair，Lynch Gross，1990)，經濟增加值指標(Stewart，1991)，平衡計分卡(Kaplan Norton，1992)，相對業績評價(PRE)，全景式評價等方法和工具逐漸發展和完善，不僅促進了將戰略作為組織業績評價的關鍵因素，而且為組織管理人員的業績評價提供了實用的手段。

三、以戰略為導向的管理性職位績效評價的途徑

1．平衡計分法的應用。目前在組織管理中得到廣泛應用的平衡計分法提供了一種將以組織戰略為導向進行績效評價的手段，德魯克認為其是“戰略管理的有效工具”(Drucker，2001)。平衡計分法實際上是以戰略為核心，將所有評價指標劃分為財務、內部業務流程、顧客、組織學習和創新四個維度，每個維度都以價值的創造為中心，從而對組織的整體戰略提供貢獻。在平衡計分法的指標選擇中，不僅局限于財務指標，同時將一些非財務指標作為補充納入到指標體系中，有效的彌補了財務指標過于偏重操作性業務的不足，對戰略活動有著更強的反映和評價能力。由于平衡計分法以組織戰略遠景為核心，一方面可以用于對組織整體績效的評價，一方面在戰略決策過程中也可以作為戰略描述和戰略制定的框架和工具，為“組織提供一種描述戰略的標準性語言”(Kaplan Norton，2001)。從績效評價的角度來分析，由于管理人員特別是高層管理人員更多地承擔了組織的戰略性職能，因此，平衡計分法及其指標體系可以有針對性地用于對組織中高層管理人員的評價體系的設計，改變傳統的財務評價方式對戰略職能績效評價的不適應性。

2．延伸評價周期。傳統的績效評價一般以一年為評價周期，以半年評價作為補充，用于績效評價的財務指標也是以會計年度為周期進行匯總和編制。這樣以年度作為周期對于評價一些操作性、執行性職能，以及考核組織成員完成預先分配的計劃指標狀況是適用的。而戰略作為企業的長期指導方向和指針，需要一個較長的周期來逐漸發揮其績效，而組織技術創新、組織經營方向轉型、組織學習機制的建立等其對組織的貢獻往往在若干年后才開始凸現，并且可能在初期對組織財務狀況和經營狀況有反方向的影響。組織管理人員承擔著組織大部分的管理性職能，如果單純沿用年度為考察周期，選取年度性指標進行評價，不僅不可能準確反映其戰略職能的績效，甚至在早期對其績效評價得出負面結論。因此對管理人員的績效評價必需把視野延展到一個長期的時間坐標內來進行，從某項職能的決策時開始，一直跟蹤考察到決策的執行、調整和終止。

因此，對管理人員從其任職起，直到任職屆滿，應該對整個過程進行全程評價。延長的評價周期的另一個好處是可以有效減少管理者的短期行為和機會主義行為。傳統評價指標中的市場占有率、銷售增長率、凈利潤等都可以用放棄長期利益而追逐短期行為來實現。延長的評價周期可以督促管理人員把工作重心放到戰略職能上。因此，管理性職位的評價根據指標的不同，在評測中在堅持傳統財務評價周期的同時，在周期選擇應該以短周期如年度評價為基礎，靈活將短期、中期和長期如三年期評價、五年期評價等等，直至任職綜合評價相結合。對于同一指標也可以將不同周期的數值橫向綜合比較，中長期的指標狀況不僅是短期指標的平均，而且反映了行為績效的發展趨勢。

3．績效評價與長期激勵的結合?？冃гu價一方面是為了對組織運行和組織成員行為狀況收集和整理信息，用于組織控制；另外一個重要的方面體現在績效評價是組織成員的激勵的前提和基礎。評價結果與相應的激勵手段相結合，可以有效調整組織成員的行為導向，避免組織成員負面行為的發生。評價與激勵應該互相配合，首先，激勵的程度和評價指標的優劣結合在一起，根據績效表現的等級給予不同程度的激勵，而不合格的績效表現則必須給予懲罰。其次，優化管理人員的薪籌結構，以工資、獎金、津貼等短期薪籌為基礎，以股份、期權、風險酬勞等長期收入為補充。管理者位于組織結構的層級越高，長期薪籌在全部收入小的比重也應該越大。再次，激勵的周期和評價的周期應該是互相適應的。以財務指標為主的年度評價，應該和獎金、年薪、基本工資等短期激勵結合；而股權、期權、榮譽授予等則必須建立在長周期評價的基礎之上。重視風險薪籌的靈活性在激勵中的作用，改變傳統激勵小風險薪籌只獎不罰的使用方式，根據績效的實現狀況，風險薪籌既可以是一種豐厚的獎勵，也要作為潛在嚴厲的物質懲戒。組織成員也會根據評價方式的不同，主動調整行為，迎合評價指標，以期望獲得更多的激勵。短期的績效評價方式，缺乏彈性的薪籌，也回使得管理人員的眼光短視，追求短期機會主義行為。以長期的評價及評價結果來決定激勵，以風險薪籌為潛在壓力，才能夠使管理人員更關注組織的長期發展和長期戰略。

4．以公正性原則指導管理性職位的績效評價。組織成員不僅關心自己的絕對報酬，而且更關心與其他成員相比較后的相對報酬(Adams，1965)，不僅是結果公平，組織資源分配的過程是否公平，也影響人們對組織分配行為的接受程度(Thibaut Walker，1975)。首先，從管理人員自身來看，由于其承擔的是綜合性的職能，大量的工作如談判、組織形象代表、人事選拔和培養等很難用指標直接描述，任何指標體系都有其不盡完善的一面。同樣，存在戰略的長期效應和評價周期過短的問題?？冃гu價中要充分考慮到對管理人員的評價結果公正問題，使用多方位的綜合性指標體系，盡可能準確衡量管理者個人的努力程度及其對組織貢獻度之間的關系。使用橫向的對比、縱向歷史對比也有助于解決評價的復雜性問題。其次，特定的管理人員是上級管理者和下級管理者之間的聯系紐帶，不同組織的授權大小和授權方式不盡相同，管理人員的行為績效很大程度上制約于職權的狀況。因此需要把授權狀況，職權大小和活動空間作為評價績效的調整因子。再次，從評價過程來看，由于管理人員特別是組織特定層級的行政首腦，直接對本層級的管理負責，也是評價的直接主體，直接負責本組織的績效評價工作，產生評價過程的公正性問題。在技術上需要采用全景評價即360度評價，授予全體組織成員的評價參與權，鼓勵其參與是解決的根本途徑。