我國零售商制控商品流通主導權的對策

一、商品流通主導權的界定及其在商品流通渠道成員之間的轉移

商品流通主導權，就是能控制商品流通渠道并能使該流通渠道上的經濟組織或機構為自己的市場銷售策略服務的權力，以增加權力主導者自身的利益。

商品流通主導權有其存在的客觀必然性。流通渠道的成員必須通力合作才能服務于終端用戶，但這種相互合作并不意味著對某個成員有利的事情對全體成員都有利。在經濟學中，微觀主體追逐的是個人利潤最大化，而整個系統的利潤最大化并不等于每個成員的利潤最大化。若單獨從各渠道成員角度考慮的話，大多數渠道成員不會完全合作以達到某些系統層面的目標。在各渠道成員之間的競爭中，權力逐漸落入某渠道成員手中以影響其他成員的目標和行為朝同一個方向努力，最終實現系統層面的目標。

綜觀我國商品流通業的發展歷程，主導權在商品流通渠道成員之間的轉移過程主要經歷了以下三個階段：

1、1949年—1978年，制造商掌握商品流通主導權階段。建國以來，高度的計劃管理體制，導致了長期供不應求的短缺經濟。在這種賣方市場中，制造者生產什么，中間商就流通什么，零售商賣什么，消費者就買什么。此時，制造商占據有利位置，消費者的選擇權和議價能力受到制約，作為連接生產和消費中介的商業企業成為制造企業的附庸。

2、1979年—1995年，批發商、經銷商掌握商品流通主導權階段。改革開放使我國從計劃經濟逐步向市場經濟轉變，商品流通主導權轉移到經銷商手中。改革開放展現在制造商面前的是一個需求旺盛的消費市場。在這個時期，整個渠道由批發商主導，分銷的效率取決于批發商的努力程度；由于獨立批發商和代理批發商與廠商之間利益分配方式的差異，制造商最大的選擇權在于選擇不同類型的批發商。

3、自1996年以來，零售終端制控商品流通主導權階段。1996年以來，我國市場中的商品供過于求，買方市場逐步形成，商品流通主導權逐步轉移到零售商手中。同時，零售商處于供應鏈的末端，便于搜集顧客需求信息，而計算機與網絡信息技術的發展為信息準確、快速、低成本的傳遞提供了技術支持，使其他渠道成員可以通過零售商隨時更新顧客需求的信息，適應消費者需求的快速變化。此時，市場選擇權由消費者掌握，消費創造需求，需求創造市場。

二、零售商制控商品流通主導權的現狀分析

我國1999年社會商品零售總額達31135億元，比1979年增長17.3倍。我國商品零售總額從1990年的8300億元增加到2003年的45842億元，這意味著中國的零售市場規模每4年左右就要翻一翻，中國已成為亞太地區乃至全世界最具增長潛力的市場之一。目前，我國零售商占據主導地位對社會產生重要的影響，主要表現為：

1、能避免制造商控制商品主導權時的缺貨、存貨緩沖等現象，并且改變了供應鏈模式。隨著我國由賣方市場變為買方市場，供應鏈相應地由生產者推動型轉為消費者拉動型。在賣方市場條件下，制造商主導供應鏈，產量決定銷量且通常與銷量相等。比較有代表性的情況是：生產者——批發商——零售商——消費者模式（中間環節可多可少），制造商按照以往銷售給批發商的銷售速度為基礎制定生產計劃。此時，制造商的生產計劃大多基于物資需求計劃（MRP）。這樣做的缺點是：存貨水平的大幅波動，導致制造商的生產能力不能充分發揮。同時，易出現缺貨現象，消費者需求不能及時得到滿足，為避免缺貨，供應鏈各個環節上都需要存貨緩沖，使得流動資產的成本相當高昂。由于賣方市場中，商品供不應求，消費者的選擇權受到限制，這一缺陷尚能被掩蓋。然而，改革開放以來，社會資源主要由市場機制來調節，廠商釋放出大量的生產能力，商品供過于求，買方市場逐步形成，消費者地位逐步上移、擁有更多的選擇權。此時，產品是否符合消費者的需要，能否銷售出去成為生產者成功經營的先決條件。商品由消費者需求拉動，而不是由供應推動。消費者拉動型的供應鏈需要供應鏈中所有成員都了解商品的銷售水平，以及顧客的需求狀況。因此，一系列以顧客需求為中心系統，如及時生產JIT（Just in Time）、QRS等應運而生。所謂快速反應系統（Quick Response System），是指供應鏈中的成員利用最近的銷售信息來生產要出售的產品，而不是根據可能與當前需求有較大差異的預計數來生產。這樣，每個渠道成員都能掌握最新的需求狀況并用于指導經營方向。隨著消費者權力越來越大。流通實際上成了以消費需求為起點的周而復始循環過程，商業在社會再生產中的地位和作用也越來越高，商品銷售處于社會再生產的主導地位。

2、零售商直接面向消費終端，易掌握顧客的需求信息，進而更好的滿足顧客需求。零售商處于供應鏈的末端，是大多數顧客與其他渠道成員的連接點，比起那些處于供應鏈后端的企業（如制造商、批發商），更容易收集到更多更好的有關消費者需求和行為的信息，這些信息足以引導產品的生產、定價、包裝、品牌以及質量等。零售商充分利用這一優勢，通過多樣化的服務（如為顧客提供加油、報紙、咖啡等服務），與消費者進行良好的交流和溝通。同時，零售商還可以通過快速反應等系統，將信息傳達給其他渠道成員，使整個供應鏈更好地滿足消費者需求。

3、零售商大權在握，“盤剝”供應商。零售商充分利用手中的流通主導權，迫使依賴于自身的供應商讓利給自己：首先，向供應商收取各種名目的費用——進店費、上架費、條碼費、節日費、店內海報費、堆頭費等等；其次，拖欠供應商貨款，作為擴張資金的重要來源之一。除此之外，供應商還要應付逢年過節時不平等的退貨和壓貨。

4、零售商創造自有品牌，壯大自身實力。自有品牌是指由零售公司、零售商附屬集團或采購組織，通過合同權擁有或控制的品牌。超級市場和折扣商店推銷自有品牌商品的優勢在于：①自有品牌商品一般比其他品牌商品的價格低10％—20%，但它們的毛利卻是其他品牌商品的2倍；②零售商對流行趨勢、潮流走向、創新等方面更加主動和負責；③零售商有責任針對消費者進行營銷，反對以供應商的分銷代理為導向；④許多供應商把營銷重點轉向與重要的零售商建立戰略關系，而不是直接與消費者市場發生關系。總之，零售商無疑可以利用自有品牌產品來迎合那些追求實惠的消費者。如果實施的好，這些自有品牌就有可能成為全國性甚至全球性品牌的強大競爭對手。

三、零售企業行使好商品流通主導權的對策

在渠道中，主導權是把“雙刃劍”，它既可以被用于強迫某個成員協助創造價值而不給予其應得的報酬，也可以被用于協調渠道運營，為系統增加價值、產生巨大的利益。為使我國零售商健康快速發展，應該從以下方面進行改進：

1、樹立共存共榮的觀念：供應商是第二上帝。如果說消費者是連鎖商業的“第一上帝”，那么供貨商就是“第二上帝”。商業企業間的競爭需要供貨商的支持，合作越好，支持越大，競爭力就越強。某些零售商把與供貨商的合作當做企業可以無代價獲取的“金庫”，他們終將被供貨商剝奪市場競爭的資格。自2001年年底以來，中國已經陸續有十幾家連鎖超市因長期拖欠供貨商貨款，被供貨商聯手斷貨，最終沒有逃脫破產的命運，其中知名的有福州華榕、城市之光、朝林超市等。蘇寧與海爾的聯合經營是國內零售商與供應商合作的典范。2004年11月，新掛牌的海爾蘇寧銷售公司將全面負責海爾全系列產品在蘇寧全國銷售平臺的銷售業務。蘇寧總裁孫為民說，蘇寧與海爾將完全實現商品庫存、定制包銷、產品銷售等方面對接管理，從而實現貨源、資金、客戶信息的全面共享。蘇寧所售海爾產品的售后服務、零配件供應等方面也將更加快捷便利。國務院發展研究中心專家陸刃波認為，雙方的合作，從機制上探索了中國家電產業上下游企業整合的新模式。家電業的這種變局可將消費者最及時的需求信息反映在產品設計中，為市場提供更加個性化的產品，滿足消費者需求，最終使顧客和商家共贏。

2、整合資金資源。目前世界連鎖業中流行和實踐著這樣一種理論：不賺毛利，賺資金。零售商利潤的主要來源有三個：一是進銷差價；二是在供應商那里找到利潤；三是優化供應鏈，節約流動資本的占用，從供應鏈和自己身上要利潤。由于零售業競爭激烈，零售商要想依靠賺取商品的差價毛利已很困難，同時也不能損害合作伙伴——供應商利益。因此，零售商應通過對應付貨款的靈活控制和現金收款，節約流動資產占用。這里的占用有別于故意占用供應商資金進行運作，而是由于結算和信息系統造成的、具有一定周期限度的、暫時沉淀在連鎖企業中的商品結算資金。

3、整合信息資源。供應鏈把鏈上所有節點的企業都聯系起來進行優化，實現生產和銷售的有效鏈接以及商流、物流、信息流的合理流動，從而降低成本、減少庫存，提高商品流通的效率。在這個鏈條中，企業不再拘泥于企業內部資源的優化配置，而是與其它企業實現信息與資源共享。這一點國外的大型零售商就做得很好。目前，中國的許多供貨商往往把跨國零售商當做最佳客戶，如法國的家樂福、德國的麥德龍、美國的沃爾瑪等。因此，滿足顧客需求就要求零售商必須同供應鏈中的其他成員保持信息的透明。信息技術的飛速發展為零售商提供了強大的技術平臺，使信息共享成為可能。從早期的條形碼、POS機，到電子數據交換（EDI），以及目前的快速反應系統（QRS），使得零售商高效率的整合商品的信息成為可能。例如，當消費者從貨架上取走商品，付款時POS機讀取商品的相關信息，瞬時將銷售信息傳到分銷中心，若判斷低于安全陳列，自動啟動分銷物流系統；同時傳入庫存系統，若判斷低于安全庫存則直接進入訂貨程序，訂貨信息傳入制造商；制造商收到信息傳遞給原材料供貨商，使得備料、生產、分銷、陳列在最大限度上節約總成本。不僅如此，零售商還可以把消費者的需求信息及時傳遞給制造商，提出適銷對路的商品和價格的建議；供應商也可利用這些信息及時調整自己的生產，降低成本、保證產品質量，使產品適應消費者需求。這種合作伙伴關系為供應鏈中各個成員都帶來了巨大的利益。

4、提高管理水平，降低運營成本。跨國零售商的低價格來自于低成本，而低成本則來自于高效率的管理。美國零售點運營成本占銷售總額的比例一般為5％，商品損耗率為2％，而沃爾瑪商店相應的數字為1.5％和1.1％，沃爾瑪的經營成本總額只占零售額的15.8％，要知道世界決大數零售業企業的經營成本都在40％。沃爾瑪獲得成本的優勢在于軟、硬并舉的高效管理。首先，完善的信息管理手段使零售商及時掌握商品的銷售情況、利潤貢獻率、暢銷程度，及訂貨成本的高低；其次，與制造商直接掛鉤，大量集中采購、配送，這樣不僅減少了中間環節，降低進貨成本，而且能夠獲得制造商的優惠價格；第三，通過對市場形勢的分析研究，及時提出經營模式和銷售策略，包括商品種類、價格以及擺放位置、陳列方式等；第四，制定對供貨商的明確標準，以供貨商的商品對店鋪的貢獻率為準來確定其付款時間，決不拖欠；第五，對商品的選擇以市場需求和體現店鋪功能為主，同時對供貨商不提損害其利益的要求等。

（作者單位：山東經濟學院）