我國上市公司跨國并購的動因與戰略

伴隨著全球第五次并購浪潮的推動，在全球跨國公司實施積極并購的示范作用下，我國企業越來越注重跨國并購，并開始將其作為“走出去”的一種戰略選擇。根據商務部的統計，2005年跨國并購已成為我國對外直接投資的主要方式。聯想收購IBM—PC業務更將我國企業跨國并購活動推向了高潮。鑒于我國企業跨國經營步伐的加快，擁有雄厚資金和健全公司治理結構的上市公司必將成為我國企業跨國并購的主力軍。

我國上市公司跨國并購的動因

上市公司通過跨國并購可以較好地利用外部資源，在國際市場上實現跳躍式的發展。現階段，我國上市公司跨國并購主要為了實現以下幾種目的：

1、謀求國際市場，獲取新的發展空間。我國企業的市場尋求型跨國并購主要集中在傳統制造業，如家電業、機械制造業，并購對象主要是國際上具有一定知名度的企業。這些傳統制造企業在經歷了快速成長后，雖然生產能力出現過剩，但仍有著低生產成本、市場定位及銷售服務等特定優勢。與此同時，“特?！薄⒎磧A銷、SA8000等非關稅壁壘日益增多，上市公司面臨著越來越多的國際市場進入障礙。在這種情況，出口替代型海外并購成為許多中國企業跨國并購的重要動因。2002年9月發生的TCL國際控股有限公司收購德國施奈德電氣集團主要資產就是一例。完成該項金額為820萬歐元的收購，TCL集團達到了繞過歐盟對中國彩電貿易壁壘的目的，同時利用施耐德的品牌效應、銷售渠道和強大的技術力量，TCL也拓展了在歐洲乃至世界市場的業務。

2、獲取國外先進技術，縮短研發時間。知識經濟下，研發已經成為構建企業競爭能力的關鍵。上市公司通過跨國并購可以直接獲取自身主導產業所需的核心技術和非核心技術，強化核心能力；也可以獲取非主導產業的核心技術和非核心技術以實現價值鏈的創新。如東方通信對美國易通路公司的并購就很好的利用和整合了該公司在無線通信、無線寬帶等領域的最新技術成果。華立集團通過收購飛利浦CDMA移動通信部門，達到全面高端切入移動通信領域的目的。

3、獲取國外自然資源。我國上市公司跨國并購中，有一部分是為了獲取國外的資源。例如，1992年12月首都鋼鐵公司以1.18億美元購買的秘魯一家國有大型企業98.4％的股權；2002年6月寶鋼集團以3000萬美元收購的澳大利亞Rio Tinto公司所屬的鐵礦公司46％的股權；中海油進行的并購資金高達到12億美元三項海外并購和2003年3月斥資6.15億美元收購的英國天然氣集團在哈薩克里海北部項目的8.33％權益，以及2002年國內另外兩大石油巨頭中石化斥資2.15億美元對阿拉伯海灣天然氣和突尼西亞油田資產的并購，中石油斥資2.16億美元收購印尼戴文能源集團都屬此列。

4、避開直接上市面臨的復雜審批程序，間接進入國際資本市場。同綠地投資相比，跨國并購既可以減少直接投資風險帶來的不確定性，更可以因為減少的自有資本投入實現收益的快速化。例如，2002年8月東方通信通過其全資子公司美國依斯泰克公司對美國易陸通國際通信有限公司的收購。此次收購的股份數為600萬股份，占到了易陸通總股本的10.3％，由此，東方通信一舉成為其最大股東。

上市公司跨國并購的產業、區位及目標企業選擇

上市公司跨國并購與其國內并購在動因上有著明顯的不同。國內并購謀求的是財務動機，而跨國并購具有明顯的戰略性特征，它是企業基于自身戰略考慮而做出的一種戰略抉擇。因此，上市公司在對外并購中要想獲得預期目的，必須加強對并購產業、區位及目標企業的戰略選擇。

1、產業選擇。我國目前適合進行對外并購的首選行業是加工組裝型制造業，如家電制造業，及醫藥及生物產品制造業。因為這兩個行業都是目前中國在全球具有比較優勢的產業，且擁有實力較強、規模較大的世界知名企業，因此開展并購的可能性較大。紡織服裝業也可以作為對外并購的重點選擇產業。紡織服裝一直是我國在國際市場上具有競爭優勢的產業，但生產能力已經出現國內過剩，跨國并購既可以轉移生產能力，又可以繞過部分貿易壁壘。另外，我國的一些高科技產業，如航天技術、衛星通訊技術、大規模集成電路等都處于國際領先地位，也可以作為實施跨國并購的產業。

2、區位選擇。由于不同行業上市公司對外并購動機不同，往往對目標企業所在的區位有著不同的要求，這就要求上市公司在進行并購區位選擇時，既要考慮一般的對外直接投資區位影響因素，也要從自身的動機出發，進行綜合考慮。

一般說來，對外直接投資的區位選擇受制度與非制度兩方面因素的影響。非制度因素包括當地的政局穩定性、資源稟賦狀況、基礎設施狀況、技術發展水平和管理水平、勞動力素質高低、產品銷售的現有市場以及潛在市場、市場競爭的激烈程度、投資國與東道國之間的親近性等；制度因素大體可分為四類，分別是國際經濟制度安排、經濟制度、法律制度和企業運行的便利性。其中，國際經濟制度安排主要包括東道國參與的經濟一體化組織、簽署的雙邊投資保護條約、貿易壁壘以及對外資的態度；經濟制度主要包括東道國的金融外匯制度、經濟自由度等；法律制度包括東道國私有財產的保護程度、法律完善程度等；企業運行的便利性主要包括企業運行障礙、政府清廉程度、稅收制度等。其中，自由開放的經濟體制對外資持歡迎態度，在所有制度因素中最為重要。

下面我們將結合跨國并購的動機，具體分析不同類型對外并購的區位選擇：①市場獲取型并購區位選擇。對于以獲得市場為目的的上市公司，可以考慮到東盟、拉美及非洲進行對外并購。東盟十國與中國存在一定的產業梯度，投資環境好，勞動力素質高，經濟上有著較強的互補性，市場前景廣闊且地域上的鄰近性及文化上的類似性使得并購容易取得成功，另外，東盟自由貿易區的建設也將為上市公司的對外并購提供良好的機遇。而拉美近10年來經歷了包括2001年全球經濟不景氣在內的3次經濟衰退，有外資流入的迫切需求。我國與巴西、阿根廷、智利、委內瑞拉、古巴和烏拉圭等國家的高層互訪保持強勁勢頭，經貿合作不斷發展，也有利于我國企業對這些地區的對外并購。非洲大部分國家產業結構的層次較低，產業發展水平比較落后，我國的很多產業與許多非洲國家的相比，具有潛在的比較優勢。同時，我國家電產品、紡織產品生產能力已經出現過?，F象，處在這些行業的上市公司可以考慮實行對外并購，轉移生產能力。但是由于這些國家的資本市場通常都不夠完善，因此，上市公司在對外并購中應多運用協議收購及換股的方式。②技術獲取型并購的區位選擇。當前，上市公司對外并購很重要的一個目的就是獲取目標企業的技術。并購擁有先進技術的目標企業是自身技術升級，提高國際市場競爭力的有效途徑。目前我國技術獲取型對外并購主要發生在電子信息、家電制造業及機械制造業。當前這些技術的發達國主要是美國、韓國、日本和德國等。因此，對技術獲取型跨國并購的上市公司而言，這些國家無疑成為它們的最佳選擇。對外并購的實踐也證實了這點。如：2001年，華立集團通過對飛利浦CDMA移動通信部門的并購，全面高端切入移動通信領域。2002年東方通信并購從事GSM、GPRS網絡設備和系統解決方案及提供無線寬帶產品的美國易通路公司，利用并整合了該公司在無線通信、無線寬帶等領域的最新技術成果。2002年京東方并購韓國HYNIX所有的TFT—LCD業務，獲取國際領先水平的高端顯示器技術。2004年12月8日，聯想集團在北京宣布以6.5億美元現金及價值6億美元股票拿下了IBM包括Think品牌在內的PC業務，收購完成后，IBM持有18.5％的聯想集團股份（聯想控股在聯想集團中占有45％左右的股份），聯想成為世界上僅次于戴爾、惠普之后第三大PC廠商。根據雙方達成的協議，聯想還可在五年內使用IBM品牌。③資源獲取型跨國并購區位選擇。資源獲取型跨國并購可以選擇西亞、澳洲、南美洲、非洲及里海地區。西非洲及里海地區有著豐富的石油資源，澳洲、南美洲礦產資源豐富。但是，西亞政局不穩，非洲、美洲制度環境落后是跨國并購時一個不利的因素。

從上面的分析可以看出，上市公司跨國并購的產業與區位選擇有著很高的相關性，傳統優勢產業如紡織業以市場獲取為主，其區位應主要選擇在市場前景廣闊、對外開放程度高的地方，便于當地銷售當地出口；新興高科技產業及需要技術升級的產業，如電子信息、家電應選擇技術水平先進的發達國家進行對外并購。當然這在實踐中可能會出現既需要市場又急需技術升級的上市公司。例如，家電制造業的國內生產能力過剩和高端技術缺乏就有市場和技術改造與升級的雙重需要。此時，上市公司就需要多方面考慮，科學遴選區位以盡可能實現兼顧。

3、目標企業的選擇策略。上市公司跨國并購是一項復雜的系統工程，充滿了風險，失敗率極高。上市公司在進行目標企業選擇時，通常應盡量遵循以下幾個原則：①經營環境的優良性。經營環境包括目標企業所在地制度環境及非制度環境兩方面。②經營范圍與并購目的的適應性。如果并購的目的在于獲取市場，目標企業的業務范圍應與并購企業的業務范圍高度一致，從而通過并購產生生產的規模經濟，實現低成本的市場擴張；如果上市公司并購是為了獲取技術，就要具體分析技術并購的類型，對于以獲得自身所在的主導產業技術為目的的技術并購，上市公司可以并購同種業務范圍的企業，對于以獲得非主導產業技術為目的的上市公司可以并購經營范圍不一致的企業；如果并購目的在于實現多元化經營，則并購企業與目標企業的經營領域相關程度越低越好。③目標企業對并購企業的核心能力的強化或創新。上市公司選擇目標企業很重要的原則就是一定要基于自身的核心能力來進行分析和選擇，不能只受廣闊的市場前景的誘惑，盲目進入與自身核心能力缺乏戰略關聯的領域。④目標企業擁有較強的經營能力和較好的財務狀況。通常經營能力太強的企業難以實現并購，太弱的企業并購后又會給并購企業帶來經營負擔，上市公司對外并購應盡量選擇經營能力較強又愿意被并購的企業。財務狀況是企業經營能力的綜合反映，良好的財務狀況可以減少并購的財務風險，并購后更好的發揮財務協同效應。⑤并購的易整合性。不同企業有著不同的企業文化、組織結構和人力資源管理方式，并購后如果不能夠進行很好的協調和跨文化管理就可能會造成文化沖突和管理成本的提高及人力資本的流失，從而導致并購效率的低下甚至失敗。

（作者單位：安徽財經大學國際經濟貿易學院）