本土化的非韋爾奇式績效考核方法

摘要：績效考核一直是人力資源管理中的一個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，GE推行的活力曲線，對員工績效進行強制分布和實行末尾淘汰制，對GE成為一個偉大的組織發(fā)揮了重要作用。但韋爾奇式的績效考核方法在中國本土卻遇到了非合作和搭便車兩種困境。在管理實踐中，一家本土化的跨國公司在管理促銷隊伍過程中非常成功地解決了這兩種困境，該績效考核方法既鼓勵團隊合作，又保留對個體績效的區(qū)分和獎懲。這是一種將團隊績效與個人績效完美結(jié)合起來的考核方法，被稱為本土化的非韋爾奇式績效考核方法。

關(guān)鍵詞：績效考核；非韋爾奇式；末尾淘汰制；活力曲線；強制分布；團隊績效；個體績效

一、 韋爾奇式績效考核方法

GE（通用電器公司）以幾乎令人不可想象的速度持續(xù)成長了幾十年，創(chuàng)造了企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。全世界的企業(yè)家都在探索GE成功的秘密，學(xué)習(xí)GE前CEO杰克·韋爾奇更是中國企業(yè)界的時尚。韋爾奇稱為創(chuàng)造了偉大組織的活力曲線和末尾淘汰制成為全世界企業(yè)界，包括咨詢公司追捧的對象。

韋爾奇極力提倡在組織中對員工績效進行堅決的區(qū)分，主張和堅持實行末尾淘汰制。

資料來源：根據(jù)杰克·韋爾奇，約翰·拜恩，《杰克·韋爾奇自傳》，北京：中信出版社，2003第148頁繪制。

每年，韋爾奇要求每一家GE公司為他們所有的高層領(lǐng)導(dǎo)人員分類排序，要求他們必須區(qū)分出哪些人是最好的20%（A類），哪些人是中間大頭的70%（B類），哪些人屬于最差的10%（C類），要求提出這些人的姓名、職位和薪酬待遇，表現(xiàn)最差的員工通常要被淘汰。……