惠普加速

在成本控制之外，惠普還需要在決定公司未來發展方向的核心問題上繼續證明自己。

在某次新聞發布會上，有記者向來自惠普中國的發言人提問：“作為世界上最大、產品線也最長的IT公司之一，惠普公司是否已經找到了一個統一各集團資源，實現業績快速增長的發展方向？”

這位發言人微笑著說：“惠普確實是世界上最大的IT公司之一，我們擁有業界最完整的產品線，提供端到端的服務，能夠滿足不同層次用戶的各種需求。盡管我們三個集團所服務的客戶群并不一樣，但我們都會盡全力為客戶提供全面優質的服務。”

這次對話從側面體現出了惠普公司的特色。這家IT界的龐然大物，在飛速發展、競爭激烈的IT行業，產品線如此之長、客戶層面如此之廣，內部溝通和管理如此復雜，“大”反而有可能拖慢前行的腳步。如何拉著這輛戰車快速前進，才是惠普必須解決的問題。

著眼現實

當卡莉2005年黯然離開自己位于加州的辦公室時，繼任者馬克·赫德面臨的也許是惠普前所未有的艱難局面：惠普的股價在一路下滑，從1999年7月到2005年2月，惠普的股價縮水了63%。華爾街建議出售PC業務、分離打印機業務的聲音不斷，仿佛惠普已經一只腳邁到了懸崖邊緣。

僅僅一年半以后，外界對惠普的態度便來了一個180度的大轉彎。自從赫德上任以來，惠普的股票幾乎翻了一番，到目前為止股價達到了每股36.17美元，為2001年以來的最高。資本市場的追捧自有其理由，惠普的營業額已連續五個季度持續增長，剛剛發布的惠普2006年第三季度財報顯示，截止7月31日的第三季度惠普收入為219億美元，比去年同期增長5%，而凈利潤更達到14億美元，大大超出去年同期的水平。

顯然，以擅說數字和成本控制聞名的這位新老板，在運營控制上功力非凡。干脆利落、腳踏實地是大家普遍對他的評價。他給惠普員工最深的印象是“他不會去和你談未來多少年的宏偉藍圖，他告訴員工的只有一點，你必須達到眼下的指標，否則你根本沒機會談未來。”

也許要讓惠普這輛龐大的戰車迅速實現利潤增長，目前最需要的就是這種著眼現實，注重執行的風格。如果說卡莉像個明星，不時有天才的想法，赫德就是個低調的實干家，強調戰略的執行。曾經用成本控制和卓越的管理能力拯救過NCR公司的赫德，現在正在用精簡人員、簡化架構等同樣的方式提升惠普公司從上到下的執行力。而惠普戰車快速前進的動力，首先就來自于這種由上到下的堅決執行力。

此外，從長期發展來看，業界一致認為，對于惠普而言，CEO最重要的任務是調整惠普公司的內部業務結構、整合優化資源、控制管理成本，讓這家戰線極長的公司在同一個方向上加速狂奔，這才是惠普長期的基本利益。

上任一年半以來的事實也證明，赫德的成本控制策略已經初見成效，但是除此之外，他還需要在平衡龐大的打印機業務和疲軟的計算機業務、決定惠普公司未來發展方向等關系到惠普能否脫胎換骨的核心問題上繼續證明自己。

成本利器

龐大的企業普遍面臨居高不下的成本問題，這曾經是現在仍是讓惠普頭痛的問題之一。甫一上任，赫德就以快刀斬亂麻的方式直奔主題，不管是什么人、部門和背景，一切以數字說話。因為他知道，搶眼的財報才是董事會和華爾街真正喜歡的東西，而自己施展的空間很大程度上取決于華爾街的認同。

控制成本理所當然地成為重中之重。為了加強對運營成本的控制，赫德的第一把火便燒向了精簡人員。從去年7月到今年的10月31日，惠普將裁減15300名“非銷售人員”。他的短期目標是到2006財年底，惠普能節約9億美元到10.5億美元的成本，這部分節約下來的成本將有一半用于強化業務運營的再投入，其余則將計算為惠普的運營利潤。長期目標則是希望從2007財年開始，惠普每年能節約19億美元的成本，其中包括16億美元的人力成本和3億美元的福利金。赫德希望，惠普需要能將成本控制在與主要對手更為接近的水平。

惠普很快就收到了積極的反饋。負責惠普PC銷售的PSG（信息產品及商用渠道集團）今年第二季度業績增長了10%，運營利潤為2.48億美元，占收入的3.6%，大幅超過去年同期1.47億美元的運營利潤。分析人士認為，PC價格的下降與利潤的上升，反映出惠普控制成本的策略收到了良好的效果。但赫德對此還遠遠不滿意。在惠普估算的2006財年數據中，收入為910億美元，利潤為80億，“我們還有830億美元的成本費用，可以運作的空間很大。”

但是成本的下降，也伴隨著惠普為達到精簡高效而必須面對的陣痛。在最新一輪裁員中，惠普已經精簡了將近一萬五千名員工，而在過去的許多年里，惠普一直以為雇員提供終生職業聲譽而聞名。同時，削減2.5億美元到5億美元的非核心研發費用也引來了一些非議，盡管惠普發言人聲稱此次裁員和削減費用只會影響到惠普研發的非核心環節。而實際上，去年惠普大約花費35億美元用于研發，占其年收入的4%左右，這個數字夾在它的競爭對手IBM的6%和戴爾的1%之間。惠普堅稱，為了提高產品利潤率，惠普在核心產品上的研發投入不會受到影響。

加速

赫德的第二把火指向了內部組織架構調整，旨在降低管理成本，并提高響應速度。“過去賣一臺服務器，CSG也做，PSG其實也在做，這里面很難區分清職責范圍，實際上CSG最終被架空，起不到什么作用，”有員工這樣評價。而赫德對惠普組織架構的重組，被員工戲稱是“將惠普的機構壓平。”

繼去年將剛剛合并不久的IPG（打印成像及消費市場集團）和PSG部門分開，惠普把原來的跨業務部門銷售平臺的一萬多名銷售人員直接并入到TSG(企業計算及專業服務集團)、IPG和PSG三個獨立的業務集團之后，今年6月份惠普再次宣布把全球運營部門所承擔的工作，也分別融入IPG、PSG、TSG之中，由三大集團分別承擔供應鏈管理、采購、后勤、物流、訂單管理以及包括客戶關系管理在內的相關市場職責。惠普內部人員表示，整合后各業務集團能更清晰地了解對客戶的責任，并擁有各自的市場通路以及地區目標客戶群。而且，更加扁平化的組織架構讓惠普和客戶之間的聯系更緊密，內部管理架構也更精練，這可以讓銷售人員將更多的時間放在客戶服務方面。

運營權利的下放使得各個業務部門變得更靈活，決策速度更快。惠普執行副總裁、TSG集團掌門人Ann Livermore在6月底來京參加下一代數據中心研討會時曾舉例說，“過去做決策有時需要開幾個星期的會議，而現在我只要召集部門人員坐下來簡單的討論就可以決定了。”權利下放的同時是責任的明確。“問責制”開始在惠普實行，必須有人對結果負責。“問責制”的推行使執行力問題得到了某種程度的解決。

“惠普的目標是提高效率，減少層次。以前產品、咨詢服務等部門都向我匯報，現在他們向當地總經理匯報就可以決定。原來我和底層員工有太多的層次，現在顯然已經不同。”赫德說。

這兩把火似乎為惠普成功“減負”不少，為今后的加速前進奠定了不錯的基礎。盡管新的組織架構也造成了各集團之間的溝通成本增加，但赫德花了一年多時間的改革，顯然已經令惠普重新恢復了活力。“我們在業績增長的同時更好地控制了成本，”赫德在一次采訪中說道，“這兩點同時做到了，了不起的事情就會發生。”

服務的惠普

如果說惠普近四年前提出的“動成長企業”戰略和IBM的“隨需應變”戰略有“異曲同工”之妙，那也許說明了兩家同樣重量級的IT巨頭對于IT產業的發展、對市場與客戶的需求方面微妙的“英雄所見略同”。

作為世界上最大的IT公司之一，惠普在打印及成像領域和IT服務領域都處于領先地位。但龐大的產品線也同樣造成了惠普公司競爭對手太多，同時要在大企業用戶市場和一般消費者市場上面對IBM、戴爾等對手的雙線競爭。當年卡莉之所以成立CSG，就是因為有像福特和波音這樣一些大客戶抱怨需要與惠普幾十個獨立的銷售小組分頭聯系，卻忽略它們對統一系統的需要，因此卡莉才決定將銷售部門獨立出來，希望能夠加強針對大客戶的服務。然而此次惠普又將CSG打散回各集團內部，有分析人士認為，這正是惠普在試圖實現由某個部門驅動內部各業務統一，以一個形象面向用戶進行服務的服務型架構。

“如果惠普堅持走大客戶路線的話，IBM式道路是必然要走的，IBM的成功就是證明。但近年來過分依賴打印業務已經把惠普拖離了這個軌道。”一位IT業資深人士表示。但如果堅持走大眾消費者市場路線的話，惠普如何擺脫戴爾和聯想這樣的競爭對手糾纏，如何提出自主創新的發展模式，如何支撐自身龐大的業務規模等一連串問題都成為外界急欲尋找答案的焦點，況且要惠普放棄已有的大企業用戶也并不現實。

這也正是為何打印成像集團盡管提供了最大的利潤來源，但從總體戰略來看來，惠普依然在試圖向服務轉型。今年8月剛剛由TSG集團所推動，并在中國惠普2006服務論壇上提出的“適應性運維”策略、花35億美元巨資買下軟件公司美科利，和之前Ann Livermore 對“下一代數據中心”的推崇，表明惠普正在試圖通過IT服務打造公司的新方向。

公開資料顯示，目前惠普在軟件業務上的收入僅為十億美元，占總收入的1%不到，而IBM的軟件收入高達160億美元，占總收入的18%。但惠普亞太及日本地區發言人瓊妮·陳認為，收購美科利公司將有可能使惠普的軟件銷售額翻一翻，同時隨著美科利的人員加入到惠普，惠普在下一代數據中心的三個關鍵技術，應用探測(Application Discovery)、應用映射(Application Mapping)、應用管理(Application Management)的開發能力也將得到極大加強。

惠普也在積極發展自己在企業級安全市場的勢力，惠普在不久之前由首席技術官下令成立了惠普安全戰略辦公室，根據該辦公室的技術主管Keith Millar表示：“惠普已經確立了完備的‘主動式企業安全’技術與市場策略。”

上述一系列動作顯示，惠普正在將適應性IT基礎設施、適應性運維服務、信息安全、IT服務管理等打造成為其重要的利潤增長點。

根據惠普公布的財報，惠普在4月份結束的本財年第二季度中，公司當季銷售額超過了IBM。在截至2006年7月份的過去四個財季中，惠普公司銷售額達到900億美元。有分析師預測，到2006年結束時，惠普的銷售額可能達到910億美元。而藍色巨人IBM因為出售了營業額110億美元的PC業務，2006年營業總額將縮水，IT業將迎來新的最大的大象——惠普。只有IBM一頭大象的IT界已經變得越來越不好玩，需要有一個強有力的對手去挑戰它，人們冀望于惠普。

正如沃頓商學院領導力與變革研究中心主任、管理學教授Michael Useem所說：“赫德可以借鑒郭士納的經驗，赫德現在在惠普的任務與他非常相似。”當年郭士納幫助IBM找到了以軟件服務為中心的未來方向，從而讓IBM這頭大象跳起舞。如今赫德能帶來惠普最需要的“新惠普之道”嗎？以軟件服務為龍頭的策略能否成功貫徹到底？惠普能否超越IBM成為世界上最強大的IT公司，這是關鍵一役。