最穩健的零售生意

中村先生的文章展示了家樂福在日本的策略性失敗(見本刊10月號)，但并沒有告訴我們：為什么有些店卻在日本成功了，而且成功了很多年。這些成功者包括：休閑服裝零售界的GAP、ZARA和UNIQLO，玩具零售界的玩具反斗城和家居用品零售界的宜家。

與沃爾瑪、家樂福在很多國家的受挫相比，上述企業顯得更加“幸運”。它們在發達國家擴張順利(宜家業績最好的分部為德、美、英、法四國)，而在發展中國家雖然步伐謹慎，初期獲利水平不高，但也保持了較高的顧客美譽度，為將來的快速擴張打下基礎。

這些零售商生意的穩定性來源于何處?在郎咸平教授對ZARA模式的解讀中，他把服裝業的新競爭優勢定位于三點：快度反應、降低成本和貼近顧客。但如果在整個零售業里對比，ZARA、玩具反斗城和宜家的優勢可以概括成以下幾點：

它們都是“零售制造商”

這些企業的能力都不僅僅在于零售。宜家會檢驗哪種木材最適合自己，并指點已選定的制造商去采購相應木材；ZARA則能協調內部配送中心和外部DHL公司將送貨期壓到最短。

也就是說，它們除了擁有零售管理能力，還擁有對上游原料、設計、制造和物流配送資源的整合能力。零售制造商不需要自己在每個環節上都做到最好，但至少要知道資源在哪里，該如何評價、衡量和管理這些資源。

絕對差異化的商品體系

宜家等公司是零售制造商，它們幾乎100％的商品都是自有晶牌，是其他商店所不擁有的。它們采用自己的設計、制造體系，顧客在它們那里根本找不到同質化的商品，也無法就價格、外觀等要素進行簡單的衡量對比，這也就切斷了很多價格戰的來源，提升了整個店鋪的獲利水平。

而沃爾瑪、家樂福等綜合類零售商面臨的最大問題是：到任何一個區域，它們都要在超過80％的品類上與當地對手正面沖突。

不斷強化風格性的品牌和設計

ZARA不太可能讓設計中心離法國太遠，宜家也絕不會把產品設計委員會從瑞典的那個小鎮遷出來。一旦它們訂立了商品的文化品質和內在風格，就一定會將這些元素保持下去。

它們要在商品上附加更多的價值，同時進行顧客聚焦。它們不會去取悅所有人。

“顧客第一”的理念

上圖顯示出了零售制造商業務模式的實質。盡管UNIQLO(優衣庫)在英國的擴張并不算太成功，最近也在日本服裝界對手的壓力下放慢了增長速度，但它依然是對零售制造業模式運用得最好的亞洲企業之一。

在開發商品之前，UNIQLO都要想盡辦法去了解：顧客到底希望這件商品是什么價格?具有什么特點?宜家也是一樣，很多人都知道宜家是先設定顧客期望的商品價格的。其實不僅僅是價格，在成本控制、晶牌管理、店鋪運作、物流配送等方面，宜家都是以顧客期望的標準為核心在不斷改進的。

UNIQLO的信條是：“顧客第一理念并不僅是一句口號，而是我們所有活動的根本。”這句話確實值得我們借鑒。