銷售考核如何兼顧公司利潤

銷售與利潤：辯證的矛盾

銷售經理問自己的上司：“公司考核什么都無所謂，我們只想知道在新考核政策下，我們的收入比之前是增還是減?”

上司：“不接受公司制定的利潤考核，就意味著沒有收入!公司沒有利潤，你們的收入如何保證?”

銷售經理：“公司已經給銷售部下達銷量和費用的考核指標，如果再加上公司利潤目標這種不是一個部門就能控制的考核項目，對我們不公平。”

上司：“公司利潤的實現確實涉及諸多部門，但明年之所以要考核這個項目，目的就是增強大家的贏利概念，避免銷售工作的短視行為。”

企業一旦進入追求贏利的經營階段，高層管理者首先想到的就是把利潤作為基本項目，列入到現有的銷售考核模式中，細化銷售考核，以期降低營銷成本。

但企業的經營利潤與銷售考核的關系到底有多密切?銷售考核是否應該作為獨立的命題，承擔破解企業利潤逐年下降的責任?

不要把利潤目標簡單地分解到銷售考核上

銷售考核，應該考核什么?

有人提出，應以對企業最有利為原則，不能只強調銷量這一個指標；

有人建議，采用既有定量指標又有定性評估的雙重銷售考核模式；

有人認為應該增加對市場占有率的考核；

有人強調客戶滿意率；

有人則覺得應該將銷售人員的收入單列出一部分，與公司整體贏利狀況掛鉤……

這些觀點也許高估了銷售在企業中的地位。他們把銷售誤作營銷，把原本屬于戰術層面的事提到戰略層面，把銷售責任當做企業責任。

要知道，當期利潤實現涉及企業內部資源配置和外部競爭變化等諸多因素，接受指令執行任務的銷售人員是沒辦法直接對企業利潤負責的。

有人會問：有些銷售人員為了完成銷售任務，采取各種手段，甚至不惜損害企業的整體利益或形象，這類問題如何解決?

我們的回答是：那些行為不是因為考核制度不完善才產生的。考核制度不能代替諸如培訓、監控、獎懲等管理手段。即使在同一個管理制度下，有些人會兢兢業業、克己奉公，有些人也會投機取巧、損公肥私。

考核銷售人員，必須考慮考核目標的直接性、可實現性與可衡量性，將考核重點放到需要銷售當期完成的項目落實率上。這其中當然要結合企業的遠期規劃，但不能是對企業最終目標做簡單、粗暴的分解。

1．直接性：圍繞銷售人員的工作結果設置考核目標。比如，銷售數量、銷售金額、費用率、新增有效客戶數等等。(銷售人員應該做出什么成果)

2．可實現性：根據實際基礎條件，設置考核目標。比如，某品項終端占有率去年是第三名，今年要求上升到第二名。(銷售人員可能達成的結果)

3．可衡量性：在可測評條件下設置考核目標。比如；在有記錄的歷史數據上提高某某項目的增長率。(參照什么)

因此，沒有完整的考核體系，銷售考核常項中最好不要增加諸如團隊歸屬、工作態度、創新精神、學習動能、忠誠度等等無法數據化的定性內容。

銷售考核如何掛上利潤

定性內容無法考核，不意味著銷售考核可以逍遙于贏利壓力之外。那么應該如何設計呢?

資源配置首先要公平

企業贏利是資源投入的產出結果。難道資源投入越少，經營成本越低，贏利機會才越大嗎?難怪總有銷售人員抱怨自己的企業：既要馬兒跑得快，又要馬兒不吃草，整個兒就是守財奴。

資源投入力度，多數情況下將決定市場產出，而市場產出又決定銷售人員的業績考核結果，因此資源投入是每個考核體系下的銷售人員最熱衷于追逐的對象。

資源總是有限的，因此資源配置的公平性尤顯重要。當銷售人員因不公平而放棄追逐資源投入時，考核已失去意義。

間接考核

銷售考核無法直接考核贏利，但在制定考核指標時，可以把實現企業利潤的因素考慮在內，通過指標的完成，保證企業贏利。

比如，增加高毛利產品的銷售目標，超出目標考核基數，加大獎勵的額度；調任市場后仍保留一年考核的政策(限制透支市場行為，避免破壞公司贏利基礎)。

權衡短期業績在總收入中的比重

考核結果既決定銷售人員收入的多寡，也是職位升降的重要依據。假若短期的業績考核比重較大，銷售人員極有可能先考慮個人得失，后考慮企業利益，對公司長期發展未必有利。企業需要根據自身發展階段，設計銷售人員考核部分在其總收入中的比重，避免長期發展與短期利潤的矛盾。

比如，每家公司都會有這樣三種銷售人員：

A總是全力以赴，對自己所轄市場的工作認真、負責，但每年的目標考核總是或多或少差一點。

B總在控制銷售節奏，盡管他所在的市場潛力不錯，但他從不讓銷售超過考核目標數，甚至會在最后階段限制客戶進貨。這樣做是為了來年的考核目標不至于上升過快，每年都能夠輕輕松松拿到考核獎。

C的運氣不錯，不是考核目標不高，就是外部環境變化，無需用力，銷售就會自動加倍上升。

如果考核項目設置時不區別對待這三類銷售人員，那么這次考核極有可能失敗。

如何認定某銷售人員屬于以上三種人中的哪一類，筆者建議采用“360度評估法”。至于區分之后，如何“設計銷售人員考核部分在其總收入中的比重”，我們建議由管理層依據隊伍結構自行調整。

像A類人的績效考核方面，把目標考核的數字指數權重降低一些，增加一些描述性的考核項目，比如團隊建設、客戶滿意度等等，而B類人的績效考核要注重數據細節，比如考核期末的發貨節奏與常規狀況比較，在計劃設定時就給出時段頻率要求；C類人的績效考核責任不在其本人，而是管理者分配科學性問題。

有限考核，無限激勵

從制度上激勵銷售人員采用不違背企業明文禁止的方式或方法，最大程度地為企業爭取利益。考核的主要目的是激發員工動能，提高工作效率，而不是降低工資標準。員工所獲收益不應該小于未進行考核前的收益。

因此，可以在不涉及競爭機密的前提下，優先向各級銷售人員明確企業未來幾年的贏利目標，以及與之匹配的支持、培訓、考核計劃，使個人的發展計劃與公司發展計劃相吻合，最終達成價值觀的一致性。

案例說明：SG公司銷售系統的三級考核體系

SG公司(化名)從2002年開始對銷售人員采用三級考核體系，即目標管理、績效面談、主動性和領導能力考量。

目標管理階段

主要考核對象：基層銷售人員(客戶代表、客戶經理)

指標①：銷售目標＝上一年度銷售量×(1＋地區GDP增長指數)×(1＋市場發展指數)。其中，市場發展指數由公司市場部根據統一規劃制訂，與區域市場的品牌影響力、市場占有率、競爭態勢有關。(注：對于先款后貨的公司，不存在回款要求)

指標②：費用執行計劃率，計劃費用＝上一年度費用＋增長投入費用[銷售同比超出部分×(上一年度平均費用率＋3％)]

績效面談階段

考核對象：中層銷售經理本階段包含的主要內容：目標管理考核數值(權重40％)綜合項目(權重60％)①個人成長計劃——年初由上級主管、人力資源主管和本人擬定當年受訓計劃，按項目完成個數／計劃總數(權重20％)。

②日常管理執行率——各類報表完成率、考勤等行政事務執行情況(權重20％)。

③所帶團隊績效——下屬目標管理考核結果平均分、客戶滿意度等(權重20％)。

④誠信行為(權重20％)。

⑤；560°評估——由人力資源部完成其下屬、主管、平行單位同事對其本人綜合評價(權重20％)。

主動性和領導能力評估階段

考核對象：公司重點培養的基層客戶經理、銷售部中高層經理

薪水調級和職位提升必須經本階段。主動性評估——公司不講求員工的絕對忠誠度，但員工主動負責的態度極為重要。凡是工作態度積極主動的員工優先于能力突出者，獲得更好的薪水和職位。

領導能力評估——這是公司能否持續贏利的關鍵所在，領導能力不僅涉及團隊成長，更關系到資源是否有效配置，運營成本能否安全、可控地降低等等維系公司未來發展命運的重大問題。

銷售考核不可獨立存在

一位資深的跨國企業人力資源總監說，贏利是企業的終極目標，但企圖通過績效考核一個項目就完成贏利使命，是不理智的。我們必須通過建立為企業贏利而工作的管理文化，讓每個員工從心底里自發地為企業贏利貢獻力量。

銷售考核好比是現代企業贏利系統管理樹的一個小分枝，不可能獨立承擔破解企業經營利潤逐年下降的責任。這涉及一個問題：我們的企業是不是已經完成足夠的銷量基礎，是不是有條件和能力提前進入精細化管理階段?

我們還要思考：無銷售考核的被管理者是不是不關心企業贏利狀況?銷售考核是不是保證被管理者對企業贏利的重視?

只有能夠真正回答上述問題的企業，才能建立贏利與銷售考核的內在關系。

我們不能從一個極端(追求無限銷量)，再走向另一個極端(追求絕對贏利)，我們沒有資格和實力連續犯錯。