新特藥年終沖量三步走

藥品年終也沖量

年關將近，又到一年沖量時，一年勞苦終要有所收成。

過年是個好日子，老百姓們都觀望了一年，錢都在口袋揣熱乎了，總得在喜慶的節日里花出去吧。于是乎，各行各業使出渾身解數忙著年底沖量，或打折、或買贈、或特價，變著法地要把錢從老百姓的口袋里多摳些出來。

但藥品是特殊商品，有自己特殊的銷量變化曲線，總不能叫誰家大年三十的買一大堆藥備用吧，那多晦氣啊。但是否藥品就趕不上春節這個消費品銷售旺季呢?也不見得。因為各藥企及商家款項結算、業績考核等工作，都是在年底完成的，這一點與消費品企業并無二致。

因此，盡管年底如何收官、來年如何布置，各家自有打法，不盡相同，但年末趁商家、顧客腰包鼓脹之時壓一把貨，卻是藥企與消費品企業共同的主題(注：本文僅以新特藥為例，操作內容并不適合普藥)。

消費品是將產品在終端分散開來，最后壓到了顧客手里，盡管顧客回頭幡然悔悟，發現自己買的東西大都用不上，但對不起，“貨物出門，概不退換”。與此不同，基于新特藥的產品特性，藥企只能將藥品壓向渠道。

因此，怎樣才能使渠道對壓貨產生興趣?壓貨后，怎樣使渠道消化產品?一定要采取雙向并舉策略，壓貨靠政策驅動，消化靠活動拉動。一驅一拉，驅動有效、拉動有力，才能既沖高銷量，又堅定渠道信心。

因此，我們建議，年末的壓貨行為應是系統而為，是企業整個年度營銷行為的一部分，應在年初就設計好，而不是僅僅為了在年末完成銷量任務，胡亂應景地沖一把了事。

年終沖量三步走

筆者曾為一朋友企業的新特藥品種設計營銷策略，制定了營銷三步棋，年末沖量只是其中最后的一步。

第一步，年初制訂年度營銷計劃要合理，任務設置要科學合理，要權衡全年計劃；第二步，任務壓力年中要適度釋放，不能全寄望年底的那一把；第三步，才是年底壓貨沖量，注意此時要為下年年初的產品銷售留有余量，“壓貨無罪，過量該死”。

三步走得好，則銷售進入良性循環，年末沖量不但不會脹死渠道，還能在一定程度上擴大市場，為次年銷售開個好局，三步走不好，很可能就是你在這個市場的最后一筆“大買賣”了，開春后你的主要工作就由發貨收錢重新回到尋找客戶了。

這三步棋要如何走?以下是筆者自撰土方，“適癥者可酌量服之”。

一、年初銷售政策設計衡定余量

1．確保合同的剛性。在筆者的經驗中，好談的合同結果往往是兌現難、執行難。正所謂，先說斷，后不亂，丑話都說在前面，對后面保持好的市場秩序大有好處。即使要整頓市場，也是有言在先，師出有名。

因此，銷售合同既要明確廠商雙方的權益責任，還要將各種可能情況都納入合同范疇，開宗明義，約法在先。

2．確定任務彈性當量。廠商雙方商定的銷售任務只是假設值，因為我們給渠道的任務是依據他現有的終端網絡與標桿醫院的既有產出做出的均勻計算。合同任務一般是計算后理想值的五分之三。如果雙方這點不能確定，那么后兩步棋將不復存在，企業也沒有空間來設計促銷政策。

3．新特藥忌諱多品種獨家代理。渠道總是喜歡代理你所有有銷售潛力的品種，這是慣例，也符合渠道不吃也占的心態。而我在2004、2005年運作中發現，代理商的多品種運作大多一廂情愿，貪多嚼不爛，新特藥采用多品種獨家代理的運作模式，多半效果不佳。

新特藥運作，不適合將兩個有獨特賣點、有獨特運營特點的高端產品放在同一個代理商手里。我做了一個簡單統計，三個新特藥都給一個代理商，則他在一家醫院終端的總銷量只能到20萬；但如果交給三個代理商分別做，則在這家醫院三個品種的總銷量能達到30萬。

道理很簡單，獨家代理三個品種，則在該醫院終端的運作成本攤到單品種上就較低，代理商繼續做大的動力不足；而只讓他代理一個品種，他別無選擇，只能將該品種銷量做到最大，才能抵消相比前者更高的運作成本并贏利。

問題又來了，既然獨家多品種代理模式的運作成本更低，為何反而不選擇呢?因為終端運作成本是由代理商承擔的，省下這部分錢也到不了企業手里，反而降低了代理商做大的動力。如果是你，會如何做?

因此，我們建議在新特藥的操作中，放棄現在流行的多品種捆綁銷售模式，盡量避免品種交叉。但在操作中要注意兩點：一，只有利潤空間大的新特藥品種，才能支撐起單品種單代理商的運作模式；二，對機構代理商，可以將品種經銷權作為對其的一種獎勵。

4．集中企業匹配的渠道激勵資源。前期不做撒雨點般的激勵投放，積蓄能量，咬牙頂住誘惑與初期銷量不大的壓力，堅決不能讓銷量提升依賴于習慣性促銷。

此階段要點在于：合同要縝密、操作要簡便、服務兌現要及時。

二、年中適度、有計劃地釋放銷量壓力

1．修訂合同。通過半年運營，各區域市場的銷售趨勢已大致表現出來。此時，要對比衡量代理商實際銷售與年初計劃銷售曲線，并根據代理商運作情況，清理、整肅不良代理商、傾斜激勵標桿代理商。

代理商分三類：未完成任務，但有完善的隊伍，可能完成任務的，或有實力證明醫院已經開發，但沒有實力做好臨床推廣的，將進行新一輪合同談判，半年購貨完成后銷售任務可下調五分之一；運作不佳、能力有限、尸位素餐者，幫助其轉讓合同或轉換品種，個別區域強行終止合同以儆效尤已完成任務的為VIP客戶，激勵措施如下。

2．給VIP客戶獎勵，要足以令其大喜過望。首先，為VIP客戶設計能公之于眾的各種優惠措施，只有市場表現優異者，才能邁過設置的高門檻，享有這些優惠；其次，優惠內容要是某種意外獎勵，不能是直接的獎品或獎金，而且要半年一次，不能搞得像家常便飯，那就不值錢了；最后，獎勵幅度要突破VIP客戶心理極限，超出其原來預期幾倍，甚至幾十倍，才能達到效果。但要注意一點，“猛藥”傷身，一不能常吃，二要為客戶后續出貨做好協銷工作。

3．釋放適當。獎勵活動的影響要達到自己為年終目標作鋪墊的所設計效果。

此階段要點在于：年初設計與年中實際運營要相互靠攏，對客戶取舍要有度，活動、路演、協銷要有氣勢。

三、年底沖量

1．確定各代理商的接受空間，計算代理商的終端銷售增長軌跡，計算代理商的資金運營狀況，分拆開發狀態與素質結構等等。

一般壓貨的指標是次年前兩個月的銷量累計。不同政策分別對待，完成任務的超額壓貨與任務欠缺者的任務彌補性壓貨。

2．“兩看一推”，合作共贏。在三、四季度交替之際高頻次投放各類產品推廣活動，啟動立體營銷策略，利用高端拉動品牌效應，要使代理商看到潛力。立體營銷要求高品位、高規格、大規模，配合宣傳策略，追求傳播到位，規模化體現在活動的檔次、規格、頻次、操作嫻熟度和質量等。

要使渠道看到實惠，即得到利益逐步放大，終端銷量穩定上揚，企業行銷舉措被市場認可。

注意：企業推波助瀾的協銷政策必不可少。渠道被壓貨后的壓力，同樣是企業來年經營的壓力，企業肯定不想來年一、二月的回款為零。

在三步棋中，有兩個關鍵之處需要注意：一是銷售計劃的落實，二是落實銷售計劃過程中的修正。計劃落實重點在夯實基礎工作，一定要讓營銷人員、渠道伙伴讀懂方案，積極實施；計劃修正是指在開發進院、終端宣傳、發動戰略方面要隨市場而變，不能盲動。一般說來上半年要徐徐而動，儲備能量，下半年才氣貫長虹般沖向市場。