挑戰(zhàn)傳統(tǒng)連鎖的店面

大家可能不知道，在2001年蘋果剛開始建直營店時，戴爾公司的高層對這種渠道模式根本就不看好。

其實，那會兒幾乎所有的業(yè)內(nèi)人士都不看好蘋果，認為它在拿股民的錢跳“黑洞”。的確，原有的電器和數(shù)碼產(chǎn)品連鎖店已經(jīng)夠強大了，后來者還怎么可能把顧客從那里拉出來?

當(dāng)時，只有個別非常熟悉蘋果產(chǎn)品的專家支持蘋果。他們認為：

首先，蘋果公司是被迫建店的，原因是：其他零售渠道對蘋果產(chǎn)品的分銷績效實在太差，這源于那些家電或3C連鎖的“品類霸氣”——它們統(tǒng)治了整個家電或數(shù)碼產(chǎn)品的各個品牌，也因此對每個品牌都只能投入一小部分的注意力。

因此，那些家電連鎖幾乎對蘋果產(chǎn)品的市場份額助力很少。CMUG網(wǎng)內(nèi)容編輯戴維·朗認為這是蘋果店開設(shè)的重要前提。

戴維的話沒有錯，請看蘋果專家們在家電賣場百事買拍下的照片(圖1)，他們簡直無法理解，這種陳列對于蘋果產(chǎn)品來說真是awful(糟糕)!

顧客面對家電賣場的“量販?zhǔn)疥惲小?，感到的是一種過于豐滿而凌亂的展示，這給他們帶來選擇的壓力，使他們很難有心情精心挑選產(chǎn)品。那些從未用過蘋果產(chǎn)品的新顧客，更難在這樣的陳列中認準(zhǔn)蘋果。

而在蘋果自己的店里，它完全可以將蘋果產(chǎn)品所有的精華凸現(xiàn)出來，并且可以試驗各種吸引顧客視覺集中的陳列法。(圖2)

其次，人們擔(dān)心蘋果直營店會沖擊其他零售連鎖、經(jīng)銷商門店的銷售額(后來的確有美國經(jīng)銷商為此起訴過蘋果公司)。

但從上述分析你已經(jīng)可以體會到：蘋果直營店想要吸引的目標(biāo)顧客，主要是那些新顧客，即從未接觸過蘋果、對蘋果品牌理念及其產(chǎn)品價值還未有充分認識的顧客。

像百事買這樣的店，定位決定了其選址等各個方面的運營基礎(chǔ)。對于已經(jīng)用過蘋果產(chǎn)品的顧客來說，他們熟悉蘋果產(chǎn)品的特性，當(dāng)然可以任意選擇購買場所，例如去電器連鎖。但是，這些店卻影響不了那95％的非蘋果機用戶，而蘋果需要的恰恰是新顧客。

而經(jīng)銷商則更擅長覆蓋廣大區(qū)域，并和一些老顧客、專家型顧客及公司型客戶打交道，他們的店鋪也對蘋果的形象提升幫助不大。

順著以上思路，蘋果店的任務(wù)就很清晰了。戴維·朗把這歸納為三個“Different”(與眾不同的，差異化的)，即：通過讓顧客在直營連鎖店中的“與眾不同的購物體驗” (Shop different)，來幫助他們形成基于產(chǎn)品的“表現(xiàn)差異性的思考方式”(Think different)，最后達成“獨特的購買”(Buy different)。(參見圖3)

這種思路其實包含了銷售與推廣兩個方面的整合。最終，熟悉蘋果產(chǎn)品的顧客及其“獨特的購買”也會惠及其他渠道。情況的發(fā)展也是如此，到2004年的時候，包括大型電器連鎖在內(nèi)的很多零售商又回頭與蘋果公司簽訂了新分銷合同——原因很簡單：來詢問蘋果新產(chǎn)品的顧客太多了。

2005年，蘋果公司在美國的100多家直營連鎖店，實現(xiàn)了將近24億美元的銷售額，大約占整個公司總收入的17％。最關(guān)鍵的，從2001年開第一家店起到今天，蘋果店的成長速度一直保持飛快，并且毛利率也在增長。

鑒于蘋果直營連鎖的優(yōu)良業(yè)績，戴爾公司也開始跟隨，并宣稱在2006年將建設(shè)自己的連鎖店系統(tǒng)。

讓我們來看看：蘋果連鎖店的店面表現(xiàn)到底如何，見右圖。