合同簽后，新品上架為什么這么難

協辦：上海輔迅企業管理咨詢有限公司

主 持：彭春雨 王 濤(特邀專家，輔迅高級顧問，前家樂福中國區冠軍店店長)

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主持人語：

在多如牛毛的供應商中，在豐富得過剩的商品中，嬰想被零售商一眼選中，只有一條：投其所需。所缺。那么，如何洞察零售們的“渴望”?

為此，我們選擇了一個樣本c一位典型的優秀大型零售企業采購經理，來管窺賣場采購的特點，需求．變動和手段。

樣本介紹：高見云，采購經理，6年跨國零售企業采購工作經驗，一直服務子國內一家知名跨國零售企業。6年的日記，鮮活地記錄著他接觸過的各種各樣。無所不有的供應商，以及紛繁蕪雜的供、零合作事例。每有新體會，日記都是他的第一傾聽人，在薄紙片頁中，都是他真實的工作經驗，以及零售人特有的挑剔目光看到的蕾銷。

本期，帶你走進摘選的日記之七。

一舉和采購簽下全國計30家門店的直銷進店合同，真是大暢人心!隨后的窩心事卻讓銷售經理頭都炸了：辛辛苦苦談好的新品，卻遲遲在門店看不到上架；部分訂過的貨卻又雪藏倉庫……但供應商不能一味抱怨零售商——這是現代零售渠道的多樣化必然引發的問題。到底該如何解決呢?

背景：多樣化的現代零售渠道

從上世紀90年代初，現代零售業進入國內市場，國內的現代零售渠道遵呈現出多樣化的態勢。從對待供應商的態度來說，既有沃爾瑪那樣講求與供應商全面合作的零售商，也有家樂福這種喜歡把供應商逼到墻角的零售商；從業態來說，既有綜合性的大賣場，如歐尚、易初蓮花，也有專業晶類的零售商，如屜臣氏、國美等。這種多元化給消費者提供了多樣的選擇的同時，也對供應商的管理提出了銀高的要求。供應商管理水平的高低，直接決定著生意的好壞。

3月9日，晴

剛從華南出差回來，很明顯地感覺到了溫度的差異。這次華南之行收獲頗豐，不僅幫當地的門店解決了不少問題，還解決了一件很重要的事情，即和一個地處華南的全國最大的魚罐頭廠家簽訂了直銷的全國合同。

這個分類此前一直是我的一塊心病，各地的經銷商價格不一，品種不全，非常不便于管理，現在由廠家直接向各門店供貨，總體情況肯定會比去年好不少，今年完成甚至于超過這個分類的指標應該沒有問題。

由于是新供應商，在分類里又處于很重要的地位，今天在商品系統里做完該供應商的資料和產品資料以后，我把相關的供應商信息和產品信息給各門店又發了一份，這樣他們訂貨也會方便一點。

3月22日，晴

一晃10多天過去了，就在今天，這個廠家的銷售總監出入意料地在我們公司出現了。

他是特地來上海找我的。

一見面，他就急不可耐地向我訴起了苦：在我們的合同當中，他們一共可以覆蓋華東、華南和華北30家門店。但到目前為止，一共只有14家門店發了訂單，而這已訂貨的14家門店中，只有7家店將產品上架了，另9家產品還在倉庫里堆放著。

聽到這種情況，我也非常生氣，覺得我們的門店有問題。但是追問之下，我了解到了真實的情況，到目前為止，他們沒有主動和任何門店聯系過!難怪會出現這樣的結果。

在和銷售總監的洽談過程中，我很明確地告訴他，我們公司的權力并不是都集中在采購手上，訂貨的權力、上架的權力在門店，他們要有人跟進所有的門店。在做完所有相關的資料以后，除了將所有的信息通知到各門店，我還在電話中再次跟廠家強調了這些問題。

廠家的銷售經理也是一臉無奈。原來，他們一直和華南的零售商直接交易，外區基本都是由經銷商來覆蓋的，對于南區以外的零售商他們知之甚少。而在華南，大多數的零售商都是中央集權，他們和零售商交易，只要在總部達成了協議，到門店的執行率幾乎是100％，因此，他們的銷售隊伍并不龐大。

和我們公司的直銷合同是他們在華東區的第一個直銷合同，對于這種運作模式的難度，他們根本估計不足，而且，由于習慣于華南的模式，他們這次明顯感覺到銷售隊伍建設的不足。

看到這種情況，為了完成分類的業績，我答應幫他去和各門店溝通，讓他們及時訂貨和上架，但我還是一再叮囑他，讓他們盡快從根本上解決這個問題。因為，在華東地區，不止我們一家公司是這樣的管理模式，如果他們沒有能力適應這樣的模式，就可能在整個華東區都無法和零售商直接交易。

專家評論

零售模式區域差異化

到目前為止，國內現代零售業的發展，歷經了10多年，此間，各大國際零售巨頭紛紛進入中國市場。

各大零售巨頭進入國內時，由于進入時間的先后和地域側重點的不同，因此，不同地區現代渠道的管理模式也都打上了這些零售巨頭的烙印，形成較大的地區差別：沃爾瑪是華南地區影響力最大的零售商之一，整個華南的零售模式受其影響非常大；在華東地區，家樂福最早進入，華東區整體的零售模式很大程度上就受到家樂福的影響。供應商要想在全國各地的市場都有良好的表現，了解并適應各地零售商的管理模式非常重要。

上述案例中，供應商是華南的廠家，已習慣于華南地區的零售管理模式，在和華東的零售商打交道，特別是廠家直接進入到華東地區的時候，就明顯表現出了不適應。因為他們對于華東地區的管理模式知之甚少，而且，整個銷售隊伍和架構也不能適應華東區的零售管理模式。

由此可見，在國內的零售管理模式區別較大的情況下，熟知和了解各零售商的管理模式是很重要且必要的一項工作。

零售管理的兩大鮮明流派

下面以全球零售業排名第一、第二的沃爾瑪和家樂福為例，分析他們各自的管理模式以及對供應商產生的影響。

一提起家樂福，很多銷售人員都會搖頭，家樂福太難對付了，在商品部談好的新品，到門店要想上架，都得和門店多次溝通才可能上架，商品部談好的促銷，門店也不一定都能執行；在家樂福這樣的事舉不勝舉。

提到沃爾瑪，很多供應商都很喜歡，但是，沃爾瑪的體制給人感覺很死板，靈活性上比家樂福差了很多。其實，這些都是外在表現，從家樂福和沃爾瑪的管理體制來看(圖1是二者的對比)，就會對這種現象發生的原因豁然開朗。

圖1清晰地顯示，沃爾瑪是典型的中央集權的零售商，除了銷量指標以外，所有的事項都是由采購負責，采購部既有極大的權力，又同時有很重的責任，因此，相對而言，沃爾瑪的管理比較簡單。

反觀家樂福，所有的權力幾乎是平均分配到了采購部和門店手里，門店的權力甚至在一定程度上大過采購。

其他零售商的運營管理模式大都處于沃爾瑪和家樂福之間，包括他們的采購和門店權利、職責的分配。因此，總體上說，我們可以將國內現有的零售管理模式劃分為兩大流派。

零售管理模式的不同，對供應商意義重大。這是因為供應商面對這兩種零售運營管理模式，必須采取不同的銷售管理模式，否則就會出現像前面案例提及的那種情況。在實際的合作中，這樣的事情太多了，不過可惜的是很多供應商往往停留在抱怨上，并沒有采取一些相應的措施。

供應商的聰明之舉

作為一家供應商，很難去影響一家零售商的管理模式，更不用說整個國內零售業的發展走勢，但是當供應商們都采取了相應的、理智的銷售管理對策，那么供應商們一致的理性行為將會在一定程度上左右國內零售業的發展方向。

當前階段，供應商們更重要的是深入了解不同零售商的管理模式三間的差異，然后采取相應的管理措施。比如面對沃爾瑪模式和家樂福模式，供應商在促銷、新品、陳列、訂貨等各個營銷職能中，應該采取不同的合作策略，比如前面案例中的新品上架問題。

在新品上架管理中，沃爾瑪和家樂福存在著很大的不同。在沃爾瑪新品上架，供應商只要與沃爾瑪的采購充分溝通就可以了，其門店對于新品上架的控制，只限于從門店倉庫補貨到貨架上。

由于沃爾瑪的門店管理權利較少，因此補貨工作便成為門店營運工作的重點之一，在這個環節中出現問題的概率是很小的。影響新品上架更為關鍵的因素是來自于采購的及時下訂單和配送中心的物流配合。

新品上架對于家樂福卻是另外一個樣子。在家樂福新品的進入是由采購負責的，但是新品在各門店的首次上架完全是在門店的控制之下，包括訂貨和補貨兩環節，因此，供應商對新品上架，應該完全關注各門店。

但是問題又來了，家樂福在全國有70多家門店，供應商與各門店一對一的溝通不是一件容易的事，這不僅是人員配置的問題，更重要的是與各門店相關部門人員的客情關系。

因此，對于家樂福和沃爾瑪兩種零售管理模式，供應商必然要采用不同的銷售管理方式，這樣才能從根本上解決問題。

事實上，一些歐美的跨國消費品企業不僅早已如此，而且他們甚至計算到了在合作中，為家樂福和沃爾瑪付出的管理成本的差異，并最終要體現到給雙方的供價和費用投入的差異上。

很顯然在管理家樂福時，供應商要付出更多的管理成本，如果在供價和費用投入上與沃爾瑪相同，對沃爾瑪來說是不公平的，或者說供應商在家樂福身上賺到的利潤要少于在沃爾瑪身上賺到的。供應商對此必須有清醒的認識。

新品上架只是整個營銷活動中很小的一部分工作，卻能反應出供應商的整體營銷管理水平。如果從零售商的角度來看會更加清晰，比如在很多跨國消費品企業中，有明確的家樂福和沃爾瑪等重點客戶的新品上架預估時間表，以及詳細的操作流程，當然還有對新品表現的評估和回顧流程。這樣做，確實產生了更好的效果。

價值分享

第一，對零售商的管理模式進行分類，然后根據不同的類別，設計不同的銷售管理模式。

第二，新品上市管理中，應加入新品賣人和新品上架管理流程。

(編輯：海 容)