讓ＯＴＣ代表不敢出工不出力

表格多，管理嚴，終端陳列完美，廣告四處亂飛，產品賣不動，工作效果就是零。OTC市場競爭正如火如茶，OTC代表如潮涌來，熱鬧非凡之下，管理黑洞乍現一

OTC代表每人負責60～80家店，工作流于形式，眾所周知之痼疾，如之奈何?

表格填了一籮筐，卻無濟于銷售，誰之過?OTC代表出工不出力，人浮于事，在大環境的壓力下，已經成了解決藥品銷售工作的當務之急。

華山論劍 誰主OTC市場沉浮

隨著抗生素限售令實施、三番五次降價打壓、新農村新農合推進、商業反賄賂風勁吹，OTC市場與醫院市場正形成強烈的反差。藥企前仆后繼地介人，你方唱罷我登臺的宣傳，你來駐店我兌傭金的推廣，使OTC市場驟然升溫，此塊市場的耕耘之戰正在如火如荼地進行。

OTC藥企都明白，僅靠廣告的轟炸，難以像幾年前一樣輕易取得不俗的業績，地面部隊的跟進配合已必不可少。于是，一些藥企動輒建立一兩千人的OTC隊伍，各省會城市或重點市場的辦事處如雨后春筍紛紛冒出。猶如泰山壓頂，一旦業績不如預期，藥企即被巨額的人力成本、推廣成本壓得喘不過氣，甚至難以為繼。

那么，藥企該如何管理、考核OTC代表呢?

初級版4劍法：建檔、鋪貨、促銷、維護

建檔：典型做法是“掃街”。面對新區域市場，藥企首先要求OTC代表“掃街”，將轄區所有終端藥店摸個底，并按傳統的方法，將終端藥店進行分門別類，即營業面積大、地理位置好的藥店歸為A類，地理位置較好，銷量較好者歸為B類，其他歸為C類。

拜訪時，根據藥店分配線路圖，按順時針進行拜訪。A類藥店每周要拜訪2～3次，B類藥店每周要拜訪1～2次，C類藥店每2周要拜訪1～2次。

鋪貨：要求OTC代表在轄區管理的60～80間藥店開展鋪貨工作，可以增加考核代表的覆蓋率(藥店數)，也可以考核代表的上柜率(品種數)。

促銷：根據公司要求，或辦事處的規定，或藥店的邀請，開展買贈、試用、派發等促銷活動。

維護：對終端藥店進行包裝，增加產品陳列，培訓店員，日?；卦L或聯誼等。

藥企一般按傳統方法管理OTC代表，多依賴于當地辦事處OTC經理的能力，或者OTC代表的自覺性，而很難以數字量化，數據強化。OTC市場工作的開展初期，由于OTC代表對企業對產品不了解，對OTC工作的新鮮好奇，對工作前景的憧憬，這4種傳統管理方法往往仍有效。半年或更長時間的實操興奮期一過，諸多問題便會暴露無遺，因而很多代表往往只為那不高的薪酬工作而工作，OTC市場邊際效益就會日漸降低。

OTC傳統管理下藥企最頭痛的問題是：

1．OTC代表出工不出力，在職不在崗。

2．鋪上架的產品賣不動，賣不好。

3．促銷費用不斷增大，難以界定虛實。

4．促銷方式傳統呆板，促銷效果難以評估。

5．OTC代表人數虛掛，變相占用、挪用OTC費用。

6．優秀代表難被發現，難被提拔，不合格代表難解聘(裙帶利益或威脅型所致)。

7，一兩年后，OTC代表紛紛要求提工資，憑什么提?怎么提?

8．建立的終端數據庫缺乏更新，參考作用不大。

9．OTC隊伍的培訓及文化建設無從抓起。

10．新品能否沿此通路走向成功?

不除根的藥方：凡此種種困擾，很多藥企通常是采取加強表格化管理，通過填寫“OTC終端藥店檔案”、“OTC代表周報表月總結表”、“藥店品種覆蓋調查表”等，加強對OTC代表的管理。但慢慢它們發現，越來越多的時間浪費在填寫表格上，而表格提供的信息卻難以核查，或者，越來越多的表格限制了業務的創新發展。于是，一些OTC藥企想到第二招——

升級版劍術：OTC銷量導向管理

對每個OTC代表管理的60—80間藥店，每月統計所管理的藥店的銷量，根據銷量的大小，給予藥店不同的業務支持。再先進一點的做法是，確定每月管理藥店的同比增長率或環比增長率，但運作一段時間后，便會出現以下困惑：

1．60—80間藥店的銷量很難統計準確，特別是進貨渠道較多的店。

2．區域、品種、藥店的差異使總銷量差異較大，如何兼顧代表利益?

3．逐月遞增的增長怎么實現?

4．如何兼顧好、差藥店銷量齊頭并進?

誠然，OTC代表的職責雖然是銷量的提升，但促銷活動、產品陳列、店員培訓、價格維護、會議推廣以及上級臨時安排的工作，無疑占用了OTC代表太多的工作時間，簡單粗放地將OTC代表職責通過一個數字窗口體現，顯然不夠科學。長此以往，就是OTC代表堆砌數字或被數字的海洋淹沒，忽略了為完成銷量結果而產生的重要過程，忽略了OTC的基本工作任務。

因此，建立科學、實效的OTC管理尤為迫切、重要。

二次升級之劍道：OTC任務量化過程管理

路徑：將OTC傳統管理與OTC銷售量化管理科學合成，再分解為OTC質化考核(占30分)，OTC銷售任務量化考核(占70分)，從而形成OTC銷售任務量化管理。

質化考核主要包括OTC的日常工作、基本任務、建檔、鋪貨、促銷、維護、信息反饋、意見建議，詳見表1。質化考核是OTC銷售任務量化的基礎管理，是實現、提升銷量的過程。

銷售任務量化考核(表2)的核心是銷售任務完成率，主要操作流程是：

1．每位OTC代表管理60—80間藥店。

2．每季度(成熟區域可以每2個月)考核10家藥店銷量任務完成率，下季度更換另外10家藥店，或者另外增加10家藥店，如此輪換或疊加，最終完成所管理藥店的銷售任務量化考核。

3．OTC經理根據OTC代表上期考核藥店的銷售量(額)，確定本月考核藥店的銷售任務，并下達給每個代表3下月初，根據藥店提交的銷售憑證或OTC經理抽查考核藥店的銷售任務完成率給OTC代表予以打分并據此計算工資。

4．OTC經理確定藥店的月銷售任務，主要依據藥店實際銷量(額)結合銷售計劃增長率、銷售同比增長率、銷售費用率等指標確定。

上月銷售額：跑店代表提供。

本月銷售任務：OTC經理根據其上月銷售額確定增長率(額)，下達銷售任務額。

本月銷售額：跑店OTC代表根據藥店本月實際銷售額填報。

抽查記錄：OTC主管根據OTC代表上報完成的銷售額予以抽查核實，簽名確認。

銷售任務量化考核的好處在于

1．充分調動OTC代表的積極性，使其主動參與銷售工作。

OTC代表不能僅僅滿足流于形式難以量化的終端維護工作，而是要真正地實現銷售，沒有銷售，一切工作都喪失意義。通過銷售量化考核，OTC代表的目標更明確，工作更有針對性，方法更有靈活性，積極主動地增加品種、增加促銷以達到完成銷售任務的目的。

2．更關注銷售鏈條，配合商務代表、藥店做好售前、售中、售后服務。

OTC代表往往不關注渠道，認為那是商務代表的工作，而商務代表更關注收款、發貨而不屑于某家藥店的銷量。銷售任務量化考核使OTC代表主動聯系商務代表，主動梳理渠道，盡力盡快解決終端斷欠貨問題，增加銷售機會。

3．減少大量的統計數據，節約時間、成本。

終端藥店向供應商提供銷售流向等信息資源大多是要收費的，對廠家而言，不單是一筆不小的費用，而且其真實性不完全可靠，統計分析起來又要花費大量人力資源。銷售任務量化考核通過授權省級經理，通過OTC經理、駐地OTC主管的抽查、核查與監督，使虛假無處遁形。

4．有數有據，因人因區域而異，有利于績效考核，有利于選拔人才。

面對要求加薪提職的OTC代表，藥企如何應對，從其管理的藥店檔案中，查看其負責藥店的歷年的銷售任務量化考核表便一目了然。誰的工作能力強，誰對企業的貢獻大，誰負責的藥店銷量增長高，那么，他才最有資格獲得加薪提職。反之，他就應該因不稱職而降薪，甚至離開。有理有據，當然令人心服口服。

5．適應主銷區與非主銷區的實際情況，考核更加人性化科學化。

總之，銷售任務量化考核的價值，就是把跑店OTC代表轉變為流動的銷售員。

也許你會問，暫不列入考核范圍的藥店，OTC代表豈不是不再跟蹤服務了?

其實OTC代表跟蹤服務60～80間藥店，相當一部分是流于形式，倒不如扎扎實實做好一家店，然后再去做另一家店。而且，下次考核時他也不知你選擇哪一家，所以，他不敢掉以輕心，跟上級“賭”一把。當然，藥店主動提出的服務需求(如斷貨、節日周年促銷等)必須滿足，因為有30分是質化考核的。

另外，必須教育OTC代表如何實現藥店銷售任務，其路徑無非有一：

一是增加品種，這也是基礎管理的鋪貨，為有源頭活水來，在終端資源不豐富的競爭環境，盡量增加本企業本產品與消費者的見面機會。

二是促銷，包括陳列、培訓、客情、傭金等廣義的促銷。OTC代表為了完成銷售任務，便會變被動為主動，向上級申請支持，開展買贈、試用、折讓、特價、DM等促銷手段，也會和藥店搞好關系，增加陳列面，讓店員多推薦企業產品。

之前常存在的斷貨、缺貨現象，OTC代表比商務代表更緊張，會主動催促商務代表配合藥店做好渠道經銷商的工作。總之，將大大激活OTC代表的主觀能動性，創造性地開展工作。

很多藥企為了掌握前線的銷售數據，為了杜絕弄虛作假等現象，往往將OTC管理的權力都收歸總部。殊不知，這往往適得其反，省級OTC經理無權無責難以開展工作，也就會輕而易舉地推卻責任，更易使駐外代表處于放養狀態。

因此，OTC銷售任務量化考核的執行主體在省級辦事處，省級辦事處建立管理藥店的檔案、銷售記錄，并根據下達的銷售任務，由省級OTC經理檢查監控任務完成情況，并據此計發薪酬。避免總部直接監控造成戰線過長，層級過多而導致數據失真，考核時間過長，影響績效。

增長越來越困難，費用越增越大，不斷創新OTC管理模式，是OTC藥企需要不斷思考的問題。OTC管理從按終端面積、地理位置劃分進行維護，過渡到按品種上架數、銷售量化進行考核，再發展到按銷售任務量化考核與基礎工作質化考核的管理，使OTC的科學實效管理大大向前邁進了一步。

(編輯：海 容)