渠道沖突：更煥省總代

唐 人(主持)

幾年前廠商對(duì)于渠道而言，常說的是“渠道管理”，而現(xiàn)在廠家的感覺更多的是“渠道博弈”。對(duì)于前者，主動(dòng)權(quán)掌握在廠家手里；對(duì)于后者，主動(dòng)權(quán)則變成一種動(dòng)態(tài)的變化關(guān)系。

管控、博弈之后是什么?且看實(shí)戰(zhàn)專家從不同角度“動(dòng)”察廠商合作。

案例陳述

唐 栴

年初，劉江一直覺得好像有塊大石頭壓在心上：W省的新總代理商毫無起色，下面的經(jīng)銷商人心渙散，整個(gè)市場仿佛陷入了疲憊的、無政府的狀態(tài)。劉江也曾向大區(qū)經(jīng)理黃宏反映多次，一向胸有成竹的黃宏卻總是支支吾吾，沒有實(shí)質(zhì)性的意見，這越發(fā)讓劉江心里發(fā)毛。

前年年末，w省原總代理商在完成任務(wù)的情況下，又接了另一品牌，結(jié)果被公司以做同類產(chǎn)品的理由換掉了。而他去年竄貨走的量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新總代。新總代做了一年，量掉了一大截，現(xiàn)在只能勉強(qiáng)維持。

其實(shí)，原總代在市場里可以說是最早做品牌產(chǎn)品的經(jīng)銷商之一，隊(duì)伍能力強(qiáng)，管理也較規(guī)范。幾年前，W省不是公司重點(diǎn)市場，原總代在公司很少支持的情況下，從最后一名開始“拓荒”，做了三年，躍升至全國第三名，并且銷售曲線一直穩(wěn)步上升。更重要的是，原總代的思路與公司很合拍，抓銷量的同時(shí)，管理渠道頗有手段，市場上產(chǎn)品的品牌也聲譽(yù)鵲起，這樣的成績一時(shí)成為業(yè)內(nèi)佳話，其省會(huì)市場也成為公司的樣板市場。

后來，由于競爭激烈，全國市場情況越來越不容樂觀，許多區(qū)域的銷量下滑嚴(yán)重，W省的銷售也出現(xiàn)了這種跡象。公司銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)等高管考察市場后，給了一些區(qū)域一定的支持，其中包括w省。最終，獲得支持的區(qū)域只有W省超額完成了當(dāng)年的銷售任務(wù)。讓人料想不到的是，當(dāng)年年末，他們又接了別的牌子(其實(shí)這個(gè)牌子與公司的產(chǎn)品是不同細(xì)類)。

聽別人說，原總代接另一個(gè)牌子的主要原因是大區(qū)壓貨壓得他幾乎無法周轉(zhuǎn)。而劉江后來了解到，原總代做品牌比較注重自己的產(chǎn)品組合，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和利潤的考慮有自己的一套。甚至他們做培訓(xùn)時(shí)，不僅培訓(xùn)二三級(jí)市場的店長，而且將下面的經(jīng)銷商集中起來，灌輸這種經(jīng)銷商盈利思路。

這種情況讓大區(qū)經(jīng)理黃宏十分憂慮。劉江知道黃宏的壓力：下轄的5個(gè)省，除了劉江所在的s省勉勉強(qiáng)強(qiáng)完成任務(wù)，W省超額完成任務(wù)，其他S省的銷量都直線下滑，黃宏的“寶”自然要多壓給W省了。

當(dāng)時(shí)，黃宏讓W(xué)省原總代從接手的品牌退出，并大量壓貨。最終雙方未能談成，公司收回了信用，撤銷了W省的總代理權(quán)。

之前黃宏也曾在W省物色人選，但由于w省原總代的能力大家有目共睹，同行中沒有人愿接這個(gè)攤子。甚至有人說：人家栽樹你摘果，誰知道下一個(gè)會(huì)不會(huì)輪到我!其他行業(yè)談了一個(gè)，由于不敢貿(mào)然“下水”，猶豫之后便沒了下文。

黃宏不動(dòng)聲色，動(dòng)員劉江所在的s省總代與別人合作，成立一個(gè)新公司，到W省接管市場。等劉江得到消息時(shí)，黃宏已將劉江與W省區(qū)域經(jīng)理做了對(duì)調(diào)，希望他熟門熟路，能與新總代配合默契。

結(jié)果，事與愿違，一年做下來，劉江可以說是焦頭爛額。

剛開始跑二級(jí)市場時(shí)，幾個(gè)大戶還跟劉江反映原總代這樣那樣的問題，一段時(shí)間后，劉江發(fā)現(xiàn)：新總代與大戶溝通不暢，管理不到位，大戶們私下里還跟原總代“藕斷絲連”；其他經(jīng)銷商有些是原總代將自己的員工培養(yǎng)后派回去當(dāng)小老板的，根本不吃劉江那一套；一級(jí)市場大店多是原總代自己的店。更重要的是，原總代的店大、位置好，服務(wù)一如既往，口碑一直不錯(cuò)。

讓劉江感到棘手的是，下面的經(jīng)銷商除了從新經(jīng)銷商那兒拿貨，也從原總代那兒拿貸；有的甚至只從原總代那兒走貨。明擺著原總代是從其他省倒回的貨，黃宏也打報(bào)告要求公司查處，但查來查去，最后還是不了了之。

其間，黃宏也曾支持新總代與原總代談判，把市場“盤”下來，但原總代要價(jià)太高，雙方無法談攏。

年終盤點(diǎn)，新總代想打退堂鼓了。賠錢是一方面，更重要的是他們對(duì)市場失去了信心。不過讓劉江弄不明白的是，不知黃宏對(duì)新總代做了什么工作，年初，他們又往庫里壓了許多貸。

前段時(shí)間，由于家中有事，劉江趕回家處理一些事情。期間，有同事打電話說黃宏突然辭職了。劉江一下子蒙了，忙給黃宏打過去核實(shí)，黃宏說：“手續(xù)剛辦完，我想先休息休息。等你事完了，有機(jī)會(huì)我們聊聊。”

劉江回到W市場時(shí)，卻聽到另一種小道消息：新總代被黃宏害慘了，壓了滿滿的貨，拿到的返利剛分了黃宏一半，他就跑了。

這幾天，劉江的頭越來越大：新總代主動(dòng)跟原總代聯(lián)系，要求幫忙銷貨；自己走也不是留也不是，因?yàn)楦竞灹藘赡甑暮贤恍麓髤^(qū)經(jīng)理已經(jīng)發(fā)話，讓他拿出W省的市場報(bào)告……搞不好，今年的獎(jiǎng)金又該泡湯了。

劉江忽然想起過年遇到前任(已跳到另一家公司)時(shí)了解到的情況。

聽前任介紹，原總代的業(yè)務(wù)主要放在兩條線上：店面和渠道。尤其在店面管理，圍繞店面由各業(yè)務(wù)組拓展業(yè)務(wù)，為二、三級(jí)經(jīng)銷商出謀劃策，培訓(xùn)店長等方面有獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)，而且統(tǒng)一價(jià)格和售后服務(wù)都做得不錯(cuò)。

與他合作的廠家也比較看重他，有的甚至讓他參與公司管理人員的電話會(huì)議。這是因?yàn)樵偞芨鶕?jù)市場情況提出運(yùn)作方案，有較強(qiáng)的品牌推廣能力，能對(duì)廠家的廣告、促銷策略提出建設(shè)性意見。他做的知名品牌運(yùn)作良好，不知名的小牌子也被他操作成功過。

原總代的老板觀念新，思路多，更難得的是，無論是同行還是跟他合作的廠家，都相當(dāng)肯定他的人品和能力。劉江曾跟黃宏一起，與原總代老板見過兩三次，感覺人很寬容，話說得中肯在理。相比之下，頗為自負(fù)的黃宏倒顯得有些尷尬。

思慮良久，劉江產(chǎn)生兩個(gè)思路一是繼續(xù)扶持新總代，促使新老總代聯(lián)手銷貨；二是建議以原總代替換新總代，重整市場。究竟選擇哪一個(gè)，拿起筆，劉江又陷入了猶豫中……

渠道沖窗突：“動(dòng)”察廠商合作

張 戟

無論企業(yè)是否愿意，一些經(jīng)銷商的提升已經(jīng)超出了企業(yè)的想象。企業(yè)是否應(yīng)該重新審視雙方的合作思路、通路政策和管理手段?

本案例主要反映出了幾個(gè)方面的問題：

1．現(xiàn)象：W省原總代理商接了與本公司同類的品牌。問題：如何才能讓總代理商將精力和資源集中于本公司?

2．現(xiàn)象：W省原總代理商竄貨走的量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新總代。問題：如何完成新老代理商之間的順暢交接?

3．現(xiàn)象：新總代做了一年，量掉了一大截，現(xiàn)在只能勉強(qiáng)維持。問題：如何使新代理商接手后能夠持續(xù)提升銷量?

4．現(xiàn)象：原總代接另一個(gè)牌子的主要原因是大區(qū)壓貨壓得他幾乎無法周轉(zhuǎn)。問題：如何在廠家銷售壓力和代理商利益之間找到平衡點(diǎn)?

5．現(xiàn)象：原總代做晶牌比較注重自己的產(chǎn)品組合，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和利潤的考慮有自己的一套。問題：如何與有想法、能力強(qiáng)的代理商進(jìn)行合作?

6．現(xiàn)象：新總代被大區(qū)經(jīng)理害慘了，壓了滿滿的貨，拿到的返利剛分了大區(qū)經(jīng)理一半，大區(qū)經(jīng)理就跑了。問題：如何避免銷售人員因壓力過大而設(shè)計(jì)“耍弄”代理商和公司?

這6個(gè)問題性質(zhì)各不相同，既獨(dú)立存在又互為因果。表面上問題的根源是銷售人員因銷售壓力過大而過分壓貨，造成總代理商轉(zhuǎn)接同類產(chǎn)品而引發(fā)一系列的沖突，看起來這是一個(gè)如何管控總代理商的問題，但實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)的卻是廠商博弈，是廠家如何與總代理商建立最佳的合作關(guān)系的問題。

如果僅僅從銷售人員如何應(yīng)對(duì)總代理商的角度分析，那么就將這種競合關(guān)系放到了一種戰(zhàn)術(shù)技巧操作的層面：而只有從廠家如何在整體上建立一種合作體制的角度分析，才能從戰(zhàn)略上根本解決這種因廠商利益點(diǎn)不同而帶來的沖突。

因此，本案例中的廠家要解決目前的渠道沖突，就必須從戰(zhàn)略的高度重構(gòu)與總代理商的合作模式，為此，廠家需要明確回答以下幾個(gè)問題，以便對(duì)廠商合作的戰(zhàn)略思路有清晰的認(rèn)識(shí)。

廠家對(duì)代理商角色如何定位：你希望代理商為你做哪些事情

本案例中，廠家采取的是省級(jí)總代理商體制。從實(shí)際情況看，廠家在賦予代理商總代理權(quán)后，頂多在資源上提供一些政策支持。市場主要還是依靠總代理商自己的力量運(yùn)作。要從根本上解決渠道沖突，廠家就必須反思目前這種代理商合作模式，重新界定對(duì)總代理商角色的定位。

一般而言，拓展區(qū)域市場需要具備以下職能：策略規(guī)劃、終端／渠道覆蓋、倉儲(chǔ)及物流配送、終端／渠道維護(hù)、晶牌傳播、促銷推廣、資金占用、客情溝通、銷售回款、售后服務(wù)(退換貨等)。本案例中，對(duì)于W省的市場拓展，以上幾種職能基本上都由總代理商承擔(dān)，這說明廠家過多地賦予了代理商職能，實(shí)際上造成廠家對(duì)總代理商的控制力極其薄弱，一旦發(fā)生沖突，廠家的命運(yùn)只能由代理商擺布。因此，即便是省級(jí)總代理商，廠家也應(yīng)該合理分配彼此所應(yīng)承擔(dān)的職能，尤其自己要把握好策略規(guī)劃、品牌傳播、促銷推廣和客情溝通這4項(xiàng)職能，要具備廠商共同運(yùn)作區(qū)域市場的思路，不可將所有事情一股腦交給總代理商運(yùn)作。

廠家對(duì)市場和代理商了解有多深：你能為代理商做哪些事情

在這種粗放的代理商合作模式下，由于廠家缺乏太多的職能，造成對(duì)市場一線和總代理商的經(jīng)營狀況缺乏深入了解，在銷售業(yè)績下滑時(shí)根本無法提出有價(jià)值的思路和方法，只是單方面站在自己的立場考慮問題，一味向總代理商壓貨。

目前，廠商合作關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化，廠家的實(shí)力和經(jīng)營理念不斷發(fā)展，商家也同樣如此，甚至在整體上有不斷走向企業(yè)化的趨勢(shì)，現(xiàn)實(shí)中也確實(shí)出現(xiàn)了年銷售額在一二十億元甚至百億元級(jí)的超級(jí)代理商。

面對(duì)部分理念新、能力強(qiáng)、具有戰(zhàn)略眼光和管理水平的代理商，一些廠家的區(qū)域經(jīng)理甚至省級(jí)經(jīng)理已經(jīng)無法和他們?cè)谕粋€(gè)高度溝通了。因此，廠家也應(yīng)該反思自己角色的轉(zhuǎn)變：你究竟能為代理商做哪些事情?

正如和國際性零售商打交道一樣，面對(duì)諸如沃爾瑪、家樂福等擁有先進(jìn)管理水平、雄厚資金實(shí)力、強(qiáng)大品牌影響力、高素質(zhì)人力資源的跨國大鱷們，中國的廠家該如何與他們進(jìn)行合作呢?不少廠家都在抱怨和他們合作難，那么，你了解他們的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)、運(yùn)營模式、組織體系和業(yè)務(wù)流程嗎?你自己能夠做到像他們一樣系統(tǒng)研究商圈、研究供應(yīng)鏈、研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、研究門店管理嗎?如果不能，這些廠家又如何能與他們平等溝通呢?

與代理商打交道同樣如此，尤其面對(duì)實(shí)力強(qiáng)的代理商。你了解他們的經(jīng)營思路嗎?了解他們的經(jīng)營模式嗎?了解他們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嗎?了解他們的資金運(yùn)用嗎?你的銷售人員能否真正為他們提供有價(jià)值的建議?難道只有采取一味強(qiáng)勢(shì)壓貨或者返利刺激的手法嗎?廠家如果不能改變粗放的做法，換一個(gè)再好的總代理商也無濟(jì)于事。有什么理由讓代理商一定要將精力放在你身上呢!

廠家如何構(gòu)建廠商合作模式：你能從代理商的利益出發(fā)建立合作關(guān)系嗎

那么，廠家該如何與代理商建立最佳的合作模式呢?答案是廠家必須從滿足代理商的利益出發(fā)去構(gòu)建合作關(guān)系!其原則源于：廠商之間的博弈應(yīng)該是一種雙贏而非零和關(guān)系，否則，任何合作都無法長久!

事實(shí)上，在如今的市場環(huán)境中，代理商也承受著相當(dāng)大的生存壓力，諸如要向廠家支付現(xiàn)款，要為廠家墊付費(fèi)用，要被零售商占用資金，要面對(duì)各種費(fèi)用的增加，要面對(duì)同行的激烈擠壓，要面對(duì)廠家的銷量壓力，要面對(duì)廠家分割或自建網(wǎng)絡(luò)的壓力，要面對(duì)零售商不斷擴(kuò)張的壓力，等等。如果廠家不能站在代理商的角度考慮這些客觀因素，只是一廂情愿地提出更高的銷售目標(biāo)，過多占用他們的流動(dòng)資金，最終只能迫使代理商不堪承受重負(fù)而導(dǎo)致關(guān)系破裂。這并不是“店大欺客”或者“客大欺店”的問題，而是如何找到一種廠商合作的利益平衡之道。

要滿足代理商的利益，廠家就要充分了解市場和代理商，與代理商共同合作來經(jīng)營市場。廠家應(yīng)該綜合考慮以下因素：能否讓代理商參與企業(yè)的相關(guān)規(guī)劃和決策，能否與代理商共同開發(fā)一種產(chǎn)品來滿足市場需求，能否與代理商共同對(duì)區(qū)域市場進(jìn)行規(guī)劃，能否充分征求代理商的意見來設(shè)計(jì)激勵(lì)分配政策，能否專門在公司內(nèi)部為代理商設(shè)立專項(xiàng)管理及服務(wù)人員，能否定期與代理商進(jìn)行較為細(xì)致深入的溝通，能否在市場研究、品牌傳播、促銷推廣以及培訓(xùn)等專業(yè)性較強(qiáng)的領(lǐng)域?yàn)榇砩烫峁┲С郑芊駷榇砩烫峁┙M織運(yùn)作和內(nèi)部管理方面的診斷和建議，等等。

如此，廠家必將在與代理商的合作過程中建立自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，做到讓代理商無法輕易離開，從而順其自然地維持與代理商之間的力量平衡。例如，廠家可以通過定制適合其區(qū)域市場銷售的產(chǎn)品來為代理商創(chuàng)造利益，還可以派駐專業(yè)人員為其業(yè)務(wù)人員和下級(jí)經(jīng)銷商提供系統(tǒng)的經(jīng)營培訓(xùn)，為他們提供市場分析報(bào)告。當(dāng)代理商獲得了這些專業(yè)服務(wù)并從中獲益后，就能充分認(rèn)識(shí)到廠家對(duì)他們的價(jià)值所在，維持一種健康良性而持久的戰(zhàn)略合作關(guān)系也將是其心中所愿!

出牌前，先看看手中有幾張牌

陸和平

這是一個(gè)兩敗俱傷的結(jié)局。商家畢竟渠道還在，而廠家若想恢復(fù)元?dú)猓峙乱度敫嗟娜肆ξ锪ΑＫ砸?/p>

由本案例“渠道沖突：更換省總代”事件的結(jié)果來看，其實(shí)最終是廠家和商家兩敗俱傷：廠家丟了一個(gè)原本好端端的市場，而商家將好不容易打下的“江山”拱手讓給別人。但畢竟商家的渠道還在，還可以有新的品牌運(yùn)作；廠家則元?dú)獯髠牖謴?fù)丟失的市場恐怕要投入更多的人力物力。

本案例“渠道沖突：更換省總代”的起因源自原W省總代理又代理了一個(gè)新的品牌，與總代理的身份有悖，可能也違反了雙方的某些約定。廠家的大區(qū)經(jīng)理收回信用撤了其總代理權(quán)，同時(shí)引進(jìn)和扶持新的W省總代理，其理由看似冠冕堂皇，相信在其公司內(nèi)部也完全能站得住腳。但如果你有生意頭腦，你就不會(huì)那么干，除非你另有目的。生意如果能像1+1＝2那樣有邏輯，有正確的答案供我們參考，我們的銷售經(jīng)理們都可以回家了。

其實(shí)在商言商，雙方應(yīng)更多考慮的是利益。在本案例中廠家高層經(jīng)理人應(yīng)考慮本企業(yè)的根本利益，理性地評(píng)估彼此雙方的實(shí)力，最大限度地爭取自己一方的利益，同時(shí)對(duì)方還能與你繼續(xù)合作，而不是以一個(gè)看似維護(hù)企業(yè)權(quán)益的合理理由做簡單化處理，更不能意氣用事。 通俗地講，廠家和商家就像牌桌上的對(duì)手，如果想贏，你得看看手中有幾張王牌，同時(shí)也估計(jì)—下對(duì)手有些什么牌。

王牌一：渠道資源

若經(jīng)銷商有下線客戶也有渠道鋪貨能力，而廠家受資源所限(如：地區(qū)偏遠(yuǎn)，鞭長未及當(dāng)?shù)貨]有銷售隊(duì)伍等)，則更多地需要利用當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的資源達(dá)成其銷售的目的。如同本案例原W省總代：一級(jí)市場店大位置好，二級(jí)市場有分銷渠道。此王牌就掌握在原W省總代手里，新總代畢竟初來乍到，人生地不熟。

王牌二：物流資源

若廠家受運(yùn)輸成本所限，只能靠大批量的船運(yùn)或火車運(yùn)輸，經(jīng)銷商若有中轉(zhuǎn)倉庫，同時(shí)又有配貨能力，可向下線客戶零擔(dān)少批量發(fā)貨，經(jīng)銷商的作用也變得不可替代。就是說誰有物流配送能力，王牌也掌握在誰的手里。

王牌三：資金資源

經(jīng)銷商有經(jīng)濟(jì)實(shí)力，可以擔(dān)保獲得廠家信用或現(xiàn)款從廠家進(jìn)貨，然后賒貨給二級(jí)商，分擔(dān)廠家的資金風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)榍纼?nèi)是老客戶，原W總代資金風(fēng)險(xiǎn)小。新總代必須有實(shí)力而且敢放款，如果不行，此王牌也掌握在原W省總代手里。

王牌四：經(jīng)銷商的能力

強(qiáng)勢(shì)晶牌知名度大，商家不會(huì)輕易放棄這棵搖錢樹，畢竟最終用戶的需求決定一切。本案例中似乎原總代晶牌運(yùn)作能力較強(qiáng)，不知名的小牌子也被他操作成功過，所以……

王牌五：經(jīng)銷商下線客戶的規(guī)模和特征

渠道是以大客戶為主，還是以零售小客戶為主?如果是前者，容易由內(nèi)部攻破，搞定幾個(gè)下線大客戶就是60％～70％的銷量。但如果是后者，廠家不可能跳過總代與眾多的小商小販直接生意往來，因?yàn)檫@樣的服務(wù)成本是廠家所不能承受的。分析一下，王牌在誰手里?

王牌六：經(jīng)銷商的口碑

如果經(jīng)銷商在行業(yè)內(nèi)有領(lǐng)導(dǎo)者的威望，他對(duì)其下線客戶就會(huì)有模范帶頭作用。下線客戶會(huì)非常相信這個(gè)人的眼光和經(jīng)營手段，基本上他代理什么品牌，其下線客戶就會(huì)跟著做什么品牌。另外經(jīng)銷商的人品有時(shí)也影響其下線客戶的忠誠度。如本案例原W省總代老板觀念新，思路多，而且無論同行還是合作廠家都肯定他的人品和能力。如果真是這樣，王牌還是在原W省總代手里。

綜上所述，我認(rèn)為本案例中廠家在收回信用、撤掉原總代的代理權(quán)以前，應(yīng)慎重評(píng)估雙方資源，分析市場，預(yù)測(cè)可能的后果，為廠家爭取最有利的條件。其實(shí)總代理接其他競爭品牌，廠家要如何反應(yīng)并沒有一個(gè)固定的答案，有的只是雙方利益的權(quán)衡。你可以推倒重來停止合作，但有時(shí)暫時(shí)的讓步，只是為了爭取時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備，以便未來取得主動(dòng)權(quán)和發(fā)言權(quán)。如本案例中廠家如果先退一步，然后再做大做強(qiáng)，或作為交換條件同時(shí)扶持兩家代理商，或者要求對(duì)方必須優(yōu)先完成本廠家的銷售目標(biāo)等都是理智的選擇。

銷量高壓下的選擇

梁梓聰

所有問題的癥結(jié)，似乎都在黃宏，但真是這樣嗎?讓我們換個(gè)角度來看這個(gè)案例，或者說，假如你是大區(qū)經(jīng)理，你又會(huì)如何“下手”?

市場問題與一般的管理問題沒有什么差別：問題的根源大家都應(yīng)該指向黃宏，這是一個(gè)不負(fù)責(zé)任的管理者。但是，當(dāng)大家在質(zhì)問他為什么不負(fù)責(zé)任的時(shí)候，問題又轉(zhuǎn)移了，因?yàn)樗膲毫碜怨镜娜蝿?wù)壓力，他必須完成任務(wù)，否則就要滾蛋。黃宏也明白這點(diǎn)。從結(jié)果來看，黃宏的選擇很符合帕金森定律，進(jìn)可攻，退可守，成功是自己的功勞，失敗了，則為自己離開做準(zhǔn)備。所以，理解他的行為就不奇怪了。

帕金森定律告訴我們：一個(gè)不稱職的經(jīng)理，可能有3條出路：第一，申請(qǐng)辭職，把位置讓給能干的人第二，讓一個(gè)能干的人來協(xié)助自己的工作，第三，任用兩個(gè)水平比自己低的人來當(dāng)助手。

黃宏所管理的市場中，W市場表現(xiàn)出色，根據(jù)帕金森定律，黃宏的出路有三條，第一，自己辭職，讓負(fù)責(zé)W省的業(yè)務(wù)員取代自己擔(dān)任大區(qū)經(jīng)理，讓W(xué)省的經(jīng)銷商擴(kuò)大地盤，經(jīng)營更多的地方；第二，提拔W省的業(yè)務(wù)員協(xié)助自己的工作；第三，任用劉江與S省的經(jīng)銷商來幫助自己拓展市場。

第一條路是萬萬走不得的，第二條路也不行，用W省的業(yè)務(wù)員當(dāng)助手，不就等于給自己制造了一個(gè)強(qiáng)大的競爭對(duì)手么?而且，W省的業(yè)務(wù)員如果當(dāng)上助手，很可能繼續(xù)支持W省的經(jīng)銷商擴(kuò)大經(jīng)營范圍，如此一來，自己還能生存么?

所以，黃宏只有唯一的一條路，選擇比自己略差的助手幫助自己。劉江僅次于W省的經(jīng)理，完成任務(wù)都很吃力，將這個(gè)人調(diào)整到W省，正好可以符合第三條的要求。

在組織管理中有很多類似的問題，歸根結(jié)底是這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層跳不出帕金森定律。就算有更好的方法，他們頂多會(huì)聽一聽，感覺很有道理，真正要改變還是很困難的。

(編輯：唐 人)