如何面對(duì)功能殘缺的經(jīng)銷商

案例：

鐘成是紅辣椒涮鍋底料調(diào)味品企業(yè)(化名)中原區(qū)經(jīng)理，公司主要生產(chǎn)方便調(diào)料、火鍋底料等系列產(chǎn)品。紅辣椒公司進(jìn)入H省時(shí)，選擇了一家實(shí)力雄厚的經(jīng)銷商作為H省的總代理。在和該經(jīng)銷商合作的過程中，鐘成發(fā)現(xiàn)該經(jīng)銷商的優(yōu)勢(shì)很明顯，但缺點(diǎn)也很突出。

該經(jīng)銷商員工眾多，分工明細(xì)，從不拖欠貸款。另外，該經(jīng)銷商在運(yùn)作商超渠道和管理方面做得較好，在省城的各大商超和便利店，如北京華聯(lián)、雙匯連鎖等，紅辣椒公司的產(chǎn)品和他代理的其他產(chǎn)品都陳列得井然有序，而且在H省大部分市、縣大賣場(chǎng)也都有他代理的產(chǎn)品。

可該經(jīng)銷商流通渠道做得非常差，雖說省城內(nèi)各大農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)都有紅辣椒的系列產(chǎn)品，及他代理的其他產(chǎn)品和專職業(yè)務(wù)員、配送車，但由于業(yè)務(wù)員的工資是底薪加提成，再加上管理不到位，業(yè)務(wù)員往往是貸少了不愿送，甚至不下單給配貨部，而且三天打魚兩天曬網(wǎng)，很多時(shí)候早上在經(jīng)銷商那報(bào)過到，就回家睡覺或做自己的事去了，造成紅辣椒公司專職人員以前開發(fā)的很多客戶，“因?yàn)闃I(yè)務(wù)員送貸的不及時(shí)影響了生意，就換了品牌”，因此失去了很多客戶。另外，該經(jīng)銷商沒有二批商，其所代理產(chǎn)品無法延伸到下面(市、縣)的流通渠道，從而使本來有更大空間，更有發(fā)展前景的市、縣流通市場(chǎng)與銷售斷鏈，直接影響了紅辣椒在㈠省區(qū)整體的市場(chǎng)份額和銷量。

面對(duì)這種功能殘缺的經(jīng)銷商，紅辣椒公司和鐘成一直在思考如何改善這種狀況。2006年5月份，總部委派鐘成參加《銷售與市場(chǎng)》舉辦的一個(gè)研討會(huì)，介紹了公司解決的思路、顧慮等，與會(huì)人員進(jìn)一步完善了紅辣椒公司的思路。以下是與會(huì)人員及紅辣椒公司認(rèn)可的兩種策略，公司和經(jīng)銷商執(zhí)行效果良好。

提升能力，擴(kuò)張能力，分解能力

賴奕憲

面對(duì)殘缺功能的經(jīng)銷商，無非兩種方式：幫其修復(fù)功能或更換。我們知道，開拓一個(gè)新客戶的成本，是維系一個(gè)老客戶成本的數(shù)倍甚至更多。從本案例看，該經(jīng)銷商的殘缺，主要在于其自身能力的不足，而非忠誠(chéng)度或經(jīng)營(yíng)意愿度不足，所以，這樣的經(jīng)銷商，建議盡量不要更換，可采用如下策略：用導(dǎo)人營(yíng)銷顧問的形式來協(xié)助經(jīng)銷商修復(fù)其功能，提升經(jīng)營(yíng)能力。再增派業(yè)務(wù)人員，協(xié)助經(jīng)銷商布建全省網(wǎng)絡(luò)：同時(shí)，派業(yè)務(wù)人員協(xié)助新的分銷商，不斷深化、完善網(wǎng)絡(luò)，直到能管控全省網(wǎng)絡(luò)：最終將渠道進(jìn)一步扁平化，使廠家有更大的市場(chǎng)話語權(quán)。這樣提升能力、擴(kuò)張能力、分解能力三大步一氣呵成，該區(qū)域經(jīng)理的問題就能得到很好的解決，具體分解動(dòng)作如下：

1．協(xié)助經(jīng)銷商優(yōu)化報(bào)貨流程，解決省城大批發(fā)市場(chǎng)下游客戶的缺貨抱怨

從案例中可以看到，該產(chǎn)品系列并非沒有市場(chǎng)，銷售不暢的主要原因是下游客戶常常因業(yè)務(wù)員不及時(shí)送貨導(dǎo)致斷貨而心生抱怨。這不是產(chǎn)品的問題，這是經(jīng)銷商內(nèi)部管理的問題。可以協(xié)助經(jīng)銷商建立專職營(yíng)管部門，負(fù)責(zé)接受批發(fā)市場(chǎng)內(nèi)客戶的報(bào)貨，而業(yè)務(wù)員的功能變?yōu)閱渭兊呐渌图袄碡洝⒖颓榉?wù)、信息收集。同時(shí)，業(yè)務(wù)員每天的工作，應(yīng)建立業(yè)務(wù)員日記，營(yíng)管部門要不定期抽查其真實(shí)性。

2．廠方投入業(yè)務(wù)人員，協(xié)助經(jīng)銷商開拓地市流通網(wǎng)絡(luò)

廠家派出業(yè)務(wù)人員，在本省其他地區(qū)依地級(jí)市各開發(fā)一名分銷商，負(fù)責(zé)該區(qū)域的流通類市場(chǎng)及經(jīng)銷商無法覆蓋的當(dāng)?shù)刂行⌒蚄A。廠家在布建好網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，也要理順報(bào)貨流程及價(jià)格體系。報(bào)貨流程上，建議視量的大小和路途的因素，可由經(jīng)銷商或廠家直接供應(yīng)，但全省的銷售業(yè)績(jī)，仍統(tǒng)算在經(jīng)銷商的任務(wù)量上。下游的分銷商，獲得的是常規(guī)的返點(diǎn)，返點(diǎn)建議由經(jīng)銷商承擔(dān)一部分，廠家不定期推出針對(duì)分銷商的促銷政策，刺激訂貨，幫助經(jīng)銷商做大市場(chǎng)。

3．當(dāng)全省的網(wǎng)絡(luò)健全后，廠家可以采取“削藩”策略

隨著各地級(jí)市分銷商銷量不斷上升，廠家應(yīng)該招聘長(zhǎng)期的駐地業(yè)務(wù)人員(駐地業(yè)務(wù)員本地化，可節(jié)省差旅等費(fèi)用)，協(xié)助各地分銷商對(duì)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步深度開發(fā)。同時(shí)，考慮成本及網(wǎng)絡(luò)管控能力的提升，可以將現(xiàn)有的分銷商徹底脫離出省經(jīng)銷商的管控，升級(jí)為廠家的直供經(jīng)銷商。但這時(shí)，要慎重處理好與原省經(jīng)銷商的關(guān)系，確保溝通順暢，解釋到位，以防關(guān)系搞僵。

診治功能缺失的經(jīng)銷商

楊永華

經(jīng)銷商的功能缺失大體可以分為軟功能缺失和硬功能缺失兩種。軟功能缺失也叫素質(zhì)性功能缺失，是指經(jīng)銷商的能力，主要包括經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)思路、市場(chǎng)意識(shí)、市場(chǎng)開發(fā)與管理能力、新產(chǎn)品推廣能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面存在或多或少的問題，硬功能缺失也叫經(jīng)營(yíng)條件性缺失，是指經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)硬件設(shè)施與條件，主要包括資金、倉儲(chǔ)、物流、網(wǎng)絡(luò)、團(tuán)隊(duì)等方面的不完善。

現(xiàn)實(shí)中，功能缺失性經(jīng)銷商對(duì)每個(gè)企業(yè)來說都曾遇到過，是困擾企業(yè)和企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的主要問題。究其原因有兩個(gè)：一是企業(yè)或企業(yè)的營(yíng)銷管理者沒有真正重視對(duì)經(jīng)銷商的提升與改造，只是一味地給予財(cái)力支持而缺少功能扶植性支持，二是市場(chǎng)轉(zhuǎn)型和競(jìng)爭(zhēng)加劇，而經(jīng)銷商沒有認(rèn)識(shí)到自身變革的重要性和必要性，而服務(wù)于他們的一線市場(chǎng)人員也是只顧低頭拉車不顧抬頭看路。

那么，究竟該如何面對(duì)功能缺失性經(jīng)銷商呢?

顯然，前文案例中的經(jīng)銷商功能缺失屬于硬功能網(wǎng)絡(luò)的缺失，但無論哪個(gè)類型的功能性缺失的經(jīng)銷商，筆者認(rèn)為解決的方法不外乎從強(qiáng)化認(rèn)識(shí)達(dá)成共識(shí)、強(qiáng)行突破、整合互補(bǔ)或替代等方面尋求突破：

1．曉之危機(jī)，迫使經(jīng)銷商猛醒

我們的市場(chǎng)人員首先要明確地告訴經(jīng)銷商，你的哪些功能存在缺失，這些功能缺失對(duì)你和市場(chǎng)的危害是什么，如果得不到改善最后會(huì)出現(xiàn)什么樣的惡果，并進(jìn)一步指出要想彌補(bǔ)這一具體的功能缺失具體的做法又是什么。只有開門見山，一針見血地相告，才能讓經(jīng)銷商猛醒，并引起足夠的重視。如果礙于情面，說話躲躲閃閃，耽誤了時(shí)機(jī)是小，阻礙市場(chǎng)的發(fā)展，進(jìn)而造成廠商的損失就是大問題了。

針對(duì)前文案例，作為大區(qū)經(jīng)理首先要將經(jīng)銷商流通網(wǎng)絡(luò)力的缺失、危害以及如何彌補(bǔ)傳導(dǎo)給具體負(fù)責(zé)該市場(chǎng)的業(yè)務(wù)員，讓他先給經(jīng)銷商做工作，以打好“預(yù)防針”，為自己去對(duì)經(jīng)銷商“興師問罪”做好鋪墊。這樣一是強(qiáng)化了經(jīng)銷商對(duì)該問題的認(rèn)識(shí)，促其醒悟；二是在促成雙方達(dá)成共識(shí)后，可以針對(duì)流通環(huán)節(jié)的網(wǎng)絡(luò)力缺失，共同商討下步解決問題的思路。

2．整合資源，強(qiáng)行突破

由于市場(chǎng)轉(zhuǎn)型和商業(yè)業(yè)態(tài)變革，傳統(tǒng)經(jīng)銷商單一的、簡(jiǎn)單的貿(mào)易行為根本無法適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)的要求，現(xiàn)如今，幾乎所有的傳統(tǒng)經(jīng)銷商都面臨著對(duì)自己功能缺失進(jìn)行“大補(bǔ)”的課題。但要想真正地補(bǔ)了又能消化，不出現(xiàn)新的不良反應(yīng)，廠家必須協(xié)助經(jīng)銷商整合資源，聚焦所缺失的功能，重點(diǎn)突破。

針對(duì)前文案例，筆者建議這位大區(qū)經(jīng)理在整合資源、重點(diǎn)突破方面應(yīng)該做好以下幾個(gè)方面：一是以公司派駐在該市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人為主，整合經(jīng)銷商的骨干人員或調(diào)集其他市場(chǎng)的一線人員，火速組建流通渠道“突擊隊(duì)”，制訂流通渠道專項(xiàng)開發(fā)方案和實(shí)施計(jì)劃，自己負(fù)責(zé)過程的跟蹤與管理，二是采取費(fèi)用轉(zhuǎn)換和集中使用的策略，將終端渠道的費(fèi)用一并用于流通渠道，三是對(duì)難以用常規(guī)手段“俘虜”的重點(diǎn)大二批，廠家和經(jīng)銷商可以采取“三方合同”的聯(lián)盟方式發(fā)起進(jìn)攻，三方在合同中應(yīng)明確規(guī)定權(quán)利和義務(wù)，給予一定范圍的地盤保護(hù)，并在達(dá)成約定目標(biāo)的前提下，給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)或支持。

3．整合經(jīng)銷商，尋找互補(bǔ)或替代

經(jīng)常聽到同行感嘆：撼山易改變經(jīng)銷商難。事實(shí)上，廠商盡管被譽(yù)為合作伙伴或冠以“雙贏”，但實(shí)際上仍然是紛爭(zhēng)不斷。因?yàn)槔嬉廊皇莾烧咧g的風(fēng)向標(biāo)，當(dāng)一方危害到另一方利益或者成為另一方發(fā)展的阻力、障礙時(shí)，抗?fàn)幧踔练质质窃谒y免的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的前提下，任何人面對(duì)環(huán)境只有改變、適應(yīng)和脫離三種選擇，廠商合作也不例外。

當(dāng)大區(qū)經(jīng)理把方法用盡后，仍判定該經(jīng)銷商的功能缺失無法彌補(bǔ)，且這種博弈已經(jīng)變成一種僵持和對(duì)峙時(shí)，就可以考慮改變策略：

1．尋找功能互補(bǔ)型的經(jīng)銷商，按照“1+1客戶”的模式實(shí)行雙客戶制。根據(jù)目前經(jīng)銷商流通渠道功能缺失的現(xiàn)狀，可借助自己的市場(chǎng)基礎(chǔ)、品牌和產(chǎn)品的影響力，挑選一家流通渠道網(wǎng)絡(luò)力特別強(qiáng)的經(jīng)銷商，讓他與目前的經(jīng)銷商形成渠道互補(bǔ)，一方面來強(qiáng)化市場(chǎng)的能力，另一方面對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)銷商構(gòu)成壓力和威脅，以此來推動(dòng)該經(jīng)銷商的進(jìn)步。值得提醒的是，在操作互補(bǔ)經(jīng)銷商合作時(shí)，既不能影響現(xiàn)有經(jīng)銷商的積極性，也不能導(dǎo)致他們之間因沖突，而造成對(duì)市場(chǎng)的沖擊；

2．整合經(jīng)銷商，即尋找非功能缺失的經(jīng)銷商替代現(xiàn)有經(jīng)銷商，這是迫不得已的方法，因?yàn)榉枪δ苋笔У慕?jīng)銷商一般都是大經(jīng)銷商或者非常優(yōu)秀的經(jīng)銷商，這種經(jīng)銷商極可能已經(jīng)有了自己的主導(dǎo)品牌，還可能有能力但沒有配合度，如果不能對(duì)這樣的經(jīng)銷商有一個(gè)全面、準(zhǔn)確的把握，也許會(huì)掉進(jìn)陷阱——把你的產(chǎn)品故意壓死在倉庫里，以期消滅你來保護(hù)他們的主導(dǎo)品牌。所以，即使到了非換經(jīng)銷商不可的地步，也要選擇沒有同類產(chǎn)品的經(jīng)銷商，那才是最安全的。

(編輯：賈秋良)