費用不足？向市場要吧！等

“費用不足”，這種處境想必很多銷售經理都遭遇過。如果你不想讓上級認為，你是個只會“伸手”的銷售經理，就得找出來自己“創造”費用的方法。

從新產品上“挖”費用

既然我們向公司申請更多營銷費用的可能性不大，那么，我們就不妨從新產品的深度挖掘上來下功夫，通過新產品的上市運作，來“挖掘”一些費用出來。

1，用老產品去“傍”新產品

老產品往往操作空間透明，中間可回旋的余地較小。因此，利用新產品較大的市場操作空間來“幫扶”老產品，有時是一個很不錯的辦法。

2006年是J啤酒集團的戰略轉型年，轉型的目的是調整產品結構，大力推廣一些利潤和附加值相對較高的中高檔產品。為此，企業推出了“新一代”系列產品，井在各市場上市推廣時，都撥付了一定的推廣費用。為了市場銷量穩步增長，各銷售分公司在做新產品推廣時，在市場部的統一要求下，都是新產品“捆綁”著老產品一起做，從而在推廣新產品的同時，也順便“捎帶”了老產品。

用老產品去“傍”新產品，是一種“借力使力”的行為，關鍵點是運用新產品較高的利潤操作空間，來“拆東墻，補西墻”地彌補老產品費用的貧瘠，從而讓沒有費用的老產品可以“沾光”。但操作中，要注意以下幾點：(1)老產品一定是市場主導或拳頭產品，那種即將衰落的產品沒有“幫扶”的必要。(2)新產品一定是企業的形象及利潤產品，那種炮灰型的新產品則沒有“傍’的必要。(3)新老產品最好優勢互補，新產品可以沾老產品渠道力的光，而老產品則沾新產品費用的光，各取所需。

2．用無利產品“沾”高利產品

新產品的推廣費用往往是有限的，它一般都是在市場導人期、培育期才有，一旦過了這些階段之后，相應的推廣費用便會隨之縮減或取消。這個時候，銷售經理可以通過改善產品結構，用中低檔產品捆綁高檔產品的方式，來創造一些合理的市場推廣費用。

J啤酒集團某銷售分公司，通過將轄區市場的金質518等高端系列啤酒銷售比例提高到50％的方式，變相地爭取到了一些市場促銷費用，通過這些費用，有力地打擊了當地一些小啤酒廠家對J公司重點市場的沖擊。

用無利產品來“沾”高利產品，是很多營銷高層批復一些營銷費用慣用的手法，但需要注意以下兩點：

(1)銷售經理首先要明確產品的定位與使命，大多情況下，一般都是高檔產品樹形象、打品牌，中檔產品求利潤、圖發展，低檔產品求銷量、占市場。明確了產品的屬性，銷售經理才能知道如何更好地去“沾光”。(2)合理產品占比，即無利產品與高利產品之間的份額比例問題。具體到它們之間的占比標準，可以運用費用平衡“黃金分割點”來衡量，即扣除企業期望的利潤比率后，這兩種產品份額之間的合理占比。

產品是市場運作的根本，通過向產品要費用，其目的仍然是挖掘產品的賣點和利益點，彌補營銷費用的不足，從而不斷地讓市場活起來，有效地打擊競品，搶占真正屬于自己的市場份額。

從經銷商處“借”費用

市場既然是廠商雙方共有、共享的市場，那么當我們的營銷費用不足時，能否盯向經銷商的“錢袋”呢?

1．利潤共享，費用同擔

經銷商是無利不早起的，產品沒有利潤，合作就是一句空話。既然利潤是維持雙方合作的基礎，那么，在經銷商已有一定利潤空間的條件下，投向市場的營銷費用為什么不能由廠商雙方共同來出，以創造更多的利潤呢?

J啤酒集團有一家做大型餐飲終端的客戶，既然是做大型餐飲終端，自然免不了要進店費或買斷費，這個費用到底應該由誰來掏呢?經銷商依賴廠家，認為進店費應該由廠家出，但廠家卻認為經銷商利潤豐厚，費用理應由客戶出。經過多次磋商和交鋒，最終達成廠家出門頭廣告費，經銷商出進店費或買斷費，從而真正體現了利潤共享，費用同擔。

運用此種方式的要點是：(1)要向經銷商挑明廠方立場，即市場是彼此雙方共有的市場，既然利潤共享，那么，費用投入也同樣應該同擔。(2)此種方式適合品牌成熟度較高的企業，對于中小企業則要反復斟酌和慎重考慮。(3)在投入費用比例方面，一般都是企業占大頭，經銷商占小頭，費用的索取要注意循序漸進。

2．設定目標，巧取費用

在營銷費用不足的情況下，通過給經銷商設定一些不容易達成的銷售指標，有時也是銷售經理“巧借”客戶費用的一種方式。

J啤酒集團根據經銷商要求做區域廣告的申請，給其定下了一些硬性銷售指標：連續三個月必須實現平均100標車／月的最低銷售任務，零售和餐飲終端的鋪貨率最低要達到80％以上，經市場部門核實后，根據其完成的比例，對其先期投入、墊付的廣告費用按相關標準給予核銷。

此種方式要注意幾點：(1)設定目標不能過于離譜，即經銷商既不能輕易達到，但也不能“蹦一蹦”仍然達不到。脫離實際的銷售指標是不合理的，也是不科學的。(2)銷售目標及費用標準要設定有“坎”，即銷售目標越大，費用標準越高，使其不斷挑戰目標，從而降低整體費用比率。

通過費用共擔和設定一些不容易達成的銷售指標等方式，可以實現降低營銷費用的目的，并解決費用不足導致的市場難以運作的尷尬局面，從而使廠家完成少出費用辦大事、四兩撥千斤的助推效果。

變換操作模式“生”費用

有些營銷費用是“摳”不出來的，在營銷費用難“摳”而又不足以運作市場的情況下，通過變換市場操作模式，也是一種使市場資源“再生”的方式。

1．高價位，高促銷，“生”出費用

這種操作方式，前提一般是差異化的產品。比如，J啤酒集團推出一款“菠蘿啤酒”，對其進行了很好的通路和價格設定。這款啤酒是企業的戰略攻擊性產品，出廠價格較低，僅為12元／包，但銷售分公司卻在渠道和價格設定上定為15元／包，中間給經銷商預留1元／包的產品利潤，余下的2元就是營銷費用。利用如此大的費用空間，銷售分公司在市場上推出了終端的生動化陳列、有獎累計銷售、刮刮獎、抽獎、路演等形式多樣的促銷活動，市場呈現出一派熱鬧紅火的景象。

這種操作方式需要結合幾點：

(1)高價位、高促銷的前提是產品的差異化，同規格、同檔次的產品不適合此模式。(2)通路價格和利潤要進行合理設定，即鎖定通路利潤，多余的價差作為營銷費用運作市場。(3)價差費用取之于市場，用之于市場。

2．變化促銷方式，“省”出費用

節省費用等于增加費用，但在一些營銷費用確實無法節省的情況下，就只有通過變換促銷模式的辦法，來合理地“省”出一些費用。

比如，J啤酒集團公司隨車搭贈洗衣粉的促銷方式，已經搞了半年多，拉動作用不明顯。后來，一家分公司經理向總公司提議，撤掉形式單一的洗衣粉這種促銷品，把此促銷費用轉交給分公司使用。在總公司批復后，該經理調整了促銷方式c原來是一包啤酒送一袋洗衣粉，力度在1．4元／包，現在改為每10包給予抽獎一次，力度調整為1．0元／包，剩下的0．4元／包便成了分公司經理可以控制的營銷費用了。通過變化促銷方式，該銷售分公司把整個市場給盤活了。

此種方法的可行及可操作性都較強，其運作要點是：(1)能夠說服企業領導同意按此模式操作，這是關鍵。(2)促銷方式的轉換一定“不顯山，不露水”，要堅持“模糊”原則，即不易被渠道成員發現“縮減”了力度。(3)促銷的方式要“新、奇、異”，即要與眾不同，有自己的操作特點，從而可以靈活使用費用而不至于死板。

總之，在營銷費用不足的情況下，銷售經理要充分地開動腦筋，變換一下思考和處理問題的方式，說不定就有意想不到的收獲。

零費用促銷重啟市場

李國華

7月伏大，驕陽似火，正是冰箱、空調銷售的大旺季。這時，家電行業的區域經理們都在自己的一畝三分地上殺紅了眼，恨不得一天有48個小時可以用于壓貨、回款，沖高每月的銷量，待旺季結束之際獲得晉升的機會。但是在浙扛某區域，T晶牌區域經理卻偏偏在7月初掉了鏈子，突然辭職另謀出路了。救場如救火，公司火速派扛四剮經理劉逼走馬上仕，穩住局囪。

經過與區域業務人員多次深度溝通、了解，劉道驟然感受到了肩頭的沉重壓力：前任區域經理是去年剛提拔上來的新經理，個性沖勁十足，對認準了的事情一定要做到底，但計劃性不強。雖然剛進入?月，但總部分配至該區域的全年促銷費用竟然已經花費殆盡，公司不會中途再發放類似費用，怎么辦?

經銷商的最后通牒

劉道注意到，辦公桌上放著一張空調代理商的傳真，內容是為了在旺季更好地提高銷量，打擊競爭對手的促銷氣焰，特申請促銷費用10000元。傳真的落款是7月4號，到現在已經將近一周丁，必須盡快解決。

在與該空調代理商的溝通中，甫一坐定，代理商就大發脾氣，指責前任區域經理偏心眼，將促銷資源大部分撒在了冰箱方面，不重視空調，和其他空調品牌相比，T品牌促銷少之又少，嚴重影響了銷售等等。該代理商下了最后通牒：要求10000元的促銷費用必須在5天內下放，否則考慮“冷藏”T品牌，轉而主推其他空調品牌。

劉道又去拜訪該區域冰箱批發商。批發商非常熱情地接待了他，對T品牌冰箱也表現出發自內心的忠誠，但言談中卻非常憂慮分銷不力的現狀，如果不能趕在旺季結束前將庫存壓出去，自己就離關門不遠了。劉道提出，是否可出點促銷費用，由廠方業務人員幫其做活動促進分銷?批發商一聽卻搖頭不已，說前任區域經理就是這樣的，蠱惑自己壓了一倉庫的貨，也沒少搞促銷活動，但效果卻非常差，唯一的好處就是由于提貨較多，獲得了一定的提貨獎勵政策，但貨如果分銷不出去，就等于撿了芝麻丟了西瓜。

返回營銷中心的路上，劉道的心里就像堆滿了烏云一樣。沒有任何費用，批發商對市場沒有信心，這市場該怎么做?

費用，從左手到右手

由于沒有了任何促銷，7月份的冰箱零售市場表現更為“疲軟”。劉道認為，在無論營銷中心還是經銷商人員對促銷均不抱希望的情勢下，越是不抱希望，越需要一場立竿見影的促銷活動來啟動市場、提升零售，刺激經銷商進貨，改變無論己方業務員還是經銷商的成見。

深思熟慮后，劉道決定：

1．發動全體營銷中心人員甚至嫁接經銷商的力量，打一場零費用的促銷戰。

2．促銷活動策劃周詳，每個步驟考慮到位，只許成功，不許失敗。

沒有費用還要做促銷?劉道話音剛落，所有的業務人員都叫了起來，有人甚至想摸一下他的額頭，看這位新上任的經理是不是在說夢話。

劉道胸有成竹地給大家解釋：“首先大家要明白一點：費用不足在家電行業是常態，這種情況下我們怎么辦?市場是不等人的，所以，大家一定要擯棄‘等、靠、要’的思想，不要指望總部再下發費用，只有自力更生干革命，才能找到出路。”話鋒一轉，他委婉地批評起在座的業務員，“雖然我們沒有費用，但經銷商的費用申請函還是源源不斷地傳真過來，我們難道不理不睬，一個‘拖’字了事?這不是做業務的方法！”

“怎樣自力更生?這并不是說我們要做無米之炊，我們要做的是‘巧媳婦’，只是看‘米’出在哪里!沒有費用，怎么光明正大地變出費用來?這需要我們根據現實處境，積極開動腦筋。其實，我們一切的政策資源，甚至我們對全局網絡形勢的整體把握，在不違反總部規定、不觸犯法律的前提下，都可以從中包裝出需要的費用。所以，我說的沒有費用的促銷，只是將費用轉換了一下形式而已。”

在劉道的講解下，全體營銷人員醒過神來，大家開始你一言、我一語地討論起來，最后，把機會點圈定在兩個方面：

(1)冰箱方面，批發商上月拿到了公司的提貨獎勵政策：7月份高端電腦冰箱調價。

(2)空調方面，6月份下發的l柜機提貨獎勵200元／套的政策還未下放。

整合資源，政簧變費用

經過兩天的閉門籌劃，劉道和其他業務人員踏上了征程。

冰箱方面，劉道的策略是“先借勢后造勢”。他先到冰箱批發商處攻關。他先談了一下對該區域冰箱市場競爭現狀的看法，然后話鋒一轉，說自己雖然剛上任不久，但已經開發出若干個分銷商，其中有一個分銷商實力較強，本月打算提貨30萬元，但要求提供一點促銷費用。

說到這兒，他故意頓了頓。看批發商的神情在迫切地等待著下文，就又說，“其實這點也不用您擔心，您只要將上個月吃進的獎勵政策，放給我一個點就OK，約有2000元，如果怕促銷效果不好的話，您可以等我活動結束看效果好再出款。”批發商有了這樣的保證，當場拍板答應。

劉道又馬不停蹄地奔往分銷商會友家電處。會友家電是一家新商場，正為剛開張就做了T品牌這樣的大品牌而高興，這幾天正在催問業務員何時打款提貨。劉道說，剛給會友爭取了公司的資源，現在正是打款提貨的最佳時機，只要會友7月份進貨額達到30萬元，營銷中心就可以支持其2000元做促銷活動。而且，高端的電腦冰箱正開展“普及風暴”活動，可以將其作為特價機型供給會友，最高的一款調價額達上千元，其他的機型調價額也均在500元／臺以上。

看到有這么大的支持力度，經銷商聽得心花怒放。這時，業務員小劉接上話茬兒：“你看，劉經理顧及到你是新開發客戶，特意給你申請了這么大的支持力度，你是不是也拿出點費用一起做做促銷，也炒作一下自身的知名度?”會友老板思索片刻，也爽快地答應了。

這樣，會友經銷商的2000元加上批發商的2000元，一場大型促銷活動就這樣敲定了。會友自行印刷了DM單，與當地主流都市報談妥價格，在派人沿街派發的同時，提前兩天隨報紙贈送到下面的富裕鄉鎮。批發商為了分銷，也趁熱打鐵，另外出資在區域下屬各縣電視臺打出電視飛宇廣告，主題都是營銷中心定的“T品牌、XX家電強強聯手，冰箱最高讓利1500元，答謝父老鄉親”。一場聲勢浩大的冰箱促銷讓利活動就這樣拉開了序幕。

T品牌空調的促銷是同步展開的，劉道的策略是“先造勢后借勢”。由于空調是代理制，先要在代理商處造出廠家大力支持的聲勢，然后借助其渠道力量共同完成促銷。在一起詳細籌劃好后，劉道交給主管空調的副經理王暉去談，核心是利用好L柜機的200元／套的提貨獎勵額度。由于此政策僅僅針對高端L柜機，如果原樣輸出，起不到刺激其他機型銷售的作用，而且代理商對于巨額促銷費用的要求也無法解決。

劉道和王暉確定的方案是：在和空調代理商談判7月份提貨協議時，要求本月度提貨量不得少于100套，其中L柜機提貨不得少于50套，其他戰斗機型、形象機型必須與L柜機1：1搭配。只要達到這一最低要求，區域營銷中心立刻給代理商10000元的促銷費用作為獎勵，但以轉貨款的方式兌現如果代理商不想轉貨款而想開單直扣的話，必須將促銷費用中的40％拿出來購買促銷贈品，投入到市場中。廠家營銷中心可以幫助規劃促銷活動，以確保成功。

空調代理商拿出了40％的費用資源采購了贈品，鑒于當地老百姓愛喝茶，最終確定為電茶壺，共采購200件，投放至下屬核心經銷商處。在渠道促銷中，“T空調、XX家電強強聯手，回饋父老鄉親”。將T空調L系列柜機與掛機組合成健康套餐，比單套買優惠近500元；若購買任何一款L系列柜機再加800元，可將一套帶氧吧功能的掛機搬回鼠下游經銷商若一次性提貨L柜機10套以上就可以獲得1套的獎勵，而且以上促銷活動均1：1配送精致電茶壺一套。

造勢，要的就是人氣

由于冰箱與空調是聯動促銷，聲勢浩大，而且覆蓋到了區域所有鄉鎮范圍。劉道確定全體營銷人員先在中心城市抓現場促銷活動，講究的是“中心造勢”，待促銷一結束，立刻全體分赴各中心鄉鎮展開網絡開拓與維護工作，講究的是“周邊取量”。

在現場促銷中，劉道經過實地分析，決定將促銷時間確定在黃昏17：30—晚23：00、上午8：30—11：30，這兩個時間段天氣都較為涼爽，消費者愛出來逛街。待天氣轉熱的時候，則將大部分精力轉入商場內部，做店內促銷、終端攔截。

由于考慮到晚上出來逛街的人多在步行街活動，促銷地點就選擇在步行街廣場的入口處現場展示，前期有精美的海報輸出，拱門、氣模、條幅、刀旗以及現場產品堆碼烘托出熱烈的氣氛，吸引了許多前來觀看咨詢的消費者。在人員方面，劉道特地要求導購員與所有營銷中心人員加入現場活動，這樣形成了十余人的宣傳隊伍，專業的講解以及強大的產品展示、豐厚的讓利，幾天下來，現場促銷活動大獲豐收。

小 結

劉道跳出“等、靠、要”思想，在沒有費用的情況下，合理利用政策，將廠方營銷人員對區域市場全局的把握，轉化成對經銷商的借勢，將廠部的獎勵政策轉化成促銷資源，將調價資源轉化成促銷力度，促使多方達成了促銷共識。

促銷執行過程中，在產品上，冰箱與空調全線產品聯動，在人員上，聯合了最廣泛的可以整合的力量；在促銷安排上，切合實際考慮到天時地利，真正達到了不花錢也可辦大事的目的，從而躍出了困局。

編輯：孫 超