秋后算賬

本期策劃：銷售與市場雜志社

主持編輯：大 千

特約撰稿：白長虹(南開大學商學院教授，博士生導師)

何 訓(南開大學商學院企業管理碩士)

孫 曜(和君深度營銷咨詢團隊項目經理。高雙咨詢師)

呂 嶸(北京正略鈞策企業管理咨詢公司高級咨詢顧問)

林 彬(北京正略釣策企業管理咨詢公司總監)

智慧支持：苗錫哲(中國海洋大學凱頓策劃研完院院長)

“金九銀十”的銷售旺季還未結束，秋風。落葉卻已在不知不覺中飄蕩在天空。與此同時，一個詞語也撲面而來——秋后算賬。其實，在這里沒有絲毫的貶義，因為這是企業每年都要進行的季節性大考，其成績決定著企業乃至個人的來來命運。這是企業的一筆年度總賬。

實際上，這個年度考試涵蓋的內容很簡單，就是對銷售、生產、利潤等方面的考核。但是，執行中卻會包羅萬象——比如，對不同營銷戰略的企業如何進行自我評估？又如，處于不同發展階段的企業該如何進行自我考核？再如，企業中的不同層級人員謹言慎行怎樣進行考核……

營銷戰略VS評估要素

何 訓

老子曰：“人法地，地法天，天法道，道法自然?！鄙喜∷馈Ｈf物枯榮是自然的規律，而企業也必然存在其生命周期，從初創期到發展期，再從成熟期到轉型期，正如同春夏秋冬四季變化周而復始。當然，如果發展不當，也可能會走向萬劫不復的終結路。

一般情況下，企業的生命周期會經歷初創。成長，成熟和轉型(再生或衰退)四個階段。評判這四個階段的兩個維度是企業的靈活度和控制力，隨著企業不斷地成熟，企業靈活度就會隨之下降，而控制力先是隨著企業管理的完善而上升。但是。當出現創新意識下降，組織開始僵硬時，可控性也就隨之下降了。只有兩者交匯時，企業才處于最優的發展階段。

企業的生命周期決定了不同階段企業的營銷戰略目標和任務，過早的成熟和過慢的反應都會使企業在瞬息萬變的市場競爭中猝死。這就需要企業洞察市場變化的天時，觀測企業發展的氣候，進而抓住不同時期的營銷評估要素，隨后進行自我考核，量終實現調整和發展的目的。

一、營銷的戰略選擇與評估要素

1．初創期。在初創期，企業具有很大的靈活性，組織結構簡單。溝通便利。產品也比較單一，公司整體的效率很高。一般情況下，企業主要采取專業化或集中化的營銷戰略，即專注于自身的單一產品結構特征，不斷地優化產品質量。另外，這個階段主要采取私人關系與經驗模式的銷售方式和產品導向的營銷模式，以此獲取市場信任。在市場方面基本處于被動銷售的狀戀下，營銷的目的主要是促成更多的消費者注意、使用本產品，以此擴大產品的影響力。因此，需要評估的要素主要包括：產品知名度、顧客對新產品的滿意度、新消費者數量，產品宣傳反應，目標市場擬合度，市場份額的增量、新產品收益、新產品收入所占份額等。

2．成長期。在這個時期，企業步入了發展的快車道。企業開始關注市場需求的變化，開始以市場為導向。提供更多的產品線，滿足不同類別的需求。同時，也開始制訂不同的市場營銷策略，并積極鋪設營銷網絡，營銷團隊也在迅速擴張。在這個階段，企業一般會采取多元化的營銷戰略。包括同心多元化、縱向多元化和水平多元化等形式。但隨著企業的盲目擴張，一些病癥也體現出來：比如，產品線的橫向和縱向深度擴張，往往缺乏科學和系統的規劃。又如，仍然以產品作為企業發展的重要支點，且缺乏對市場的深刻把握和理解。再如，營銷網絡的擴張缺乏系統規劃，往往造成不必要的人員和資金的巨大浪費。此時，營銷戰略的評估要素主要是：新市場的份額、新增渠道數量、渠道貢獻率、分銷渠道維護，新產品占有率、新增市場份額、銷售額，銷售量，毛利率等。

3．成熟期。經歷了成長期的洗禮，企業的市場型驅動組織已經初顯優勢，企業在注重銷售額和利潤的同時，已經關注品牌建設。通過渠道控制和終端建設，企業更加能夠與渠道商形成協同合作關系，對市場變化的反應也更加敏感。在這個階段。企業應該采取以顧客為導向的客戶關系管理戰略，開展品牌驅動戰略。通過分析顧客價值．在進一步滿足顧客需求的同時，提高顧客的滿意度和忠誠度．并在品牌戰略的實施下，為顧客提供更多的品牌溢價。這時候，企業的營銷評估要素主要有，顧客滿意度，顧客忠誠度、品牌認可度，消費者投訴率，銷量的市場份額、凈利潤、市場營銷成本等。

4．轉型期。在這個轉型過程中，眾多企業最容易發生營銷戰略錯誤，思維僵化、制度繁多、集中于內部權力爭斗等問題，并會因此陷入轉型期中的管理陷阱，最終導致企業步入衰退期。而當企業居安思危，通過不斷變革來保證企業的創新和活力時，就會使企業的靈活性和可控性在市場中發揮作用。同時，通過營銷模式的升級和改進，就可以實現企業管理水平的螺旋式上升。在此階段，企業的營銷戰略一般會采取歸核化和基于顧客價值鏈的營銷戰略。企業開始專注于核心能力的塑造，剝離不能贏利的產品線，退出不具有競爭力的市場，開始歸核于自己的核心業務。并在市場和顧客的雙重驅動下，打造顧客價值鏈戰略等，從而成功實現企業的轉型。這個時期的營銷評估要素主要有：新市場占有率，新產品占有率、研發費用占銷售的比重、品牌價值、新產品利潤率、主要產品的市場占有率等。

二、企業營銷戰略的評估與控制活動

企業的營銷戰略評估需要通過控制活動來保證評估工作的順利進行，其控制活動包括3個方面：營銷控制標準的制訂、營銷績效的衡量和調整措施的實施。(見圖1)

根據營銷控制的不同側重點與運用范圍，營銷管理部門可采用以下三種不同的營銷控制方法。

1．年度計劃執行分析。包括銷售分析、市場份額分析、顧客態度跟蹤分析、營銷費用率分析以及財務分析。這些分析適用于高層主管和中層經理對年度營銷總結進行控制，考核整個企業或某個部門(或地區)的營銷績效。

2．盈利性分析。主要用于測定各類產品在不同地區、不同市場，通過不同分銷渠道銷售的獲利能力，幫助市場營銷主管人員決定哪些產品(或市場)應予以擴大，哪些應縮減以至放棄。

3．營銷審計。通過對企業的營銷環境，營銷目標。營銷策略、營銷組織等加以綜合、系統地檢查與考核，以確定營銷活動的難點所在，尋求新的營銷機會，并提出行動計劃與合理建議。

孫子曰：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城?！狈ケ凸コ蔷鶎儆谄髽I的營銷戰術問題。對具有大智慧的企業來說，在做營銷戰略選擇的謀劃時，必然要做好企業營銷工作的總結和評估，以此找到關鍵要素，從而提升營銷水平，這樣才能實現企業的大成。

營銷策略VS考核重點

孫 曜

現代企業的競爭，在很多時候體現的都是營銷策略的競爭，而營銷策略左右著企業發展的基本走向。從企業的考核層面來看，營銷策略不同，其企業評估和總結也必然迥異。

一、四種“1P＋3P”的營銷模式

在菲利普·科特勒的市場營銷理論中，4P組合以產品(Product)，價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)為中心，形成了營銷策略的框架。實際上，4P組合具有內在一致性．即四個方面能夠相互配合、相互促進，而不是相互矛盾。事實上，策略必須有戰略統領，這樣各策略之間才會有共同的目標和原則，因此就形成了四種“1P+3P”的營銷模式。

1．以產品為核心的“1P+3P”模式。在4P理論中，產品被放在了首位，可見其重要性，它是營銷工作的基礎。實際上重要的是產品策略，而不僅僅是產品本身，產品策略也不僅僅是簡單地為顧客提供盡量高的性價比，而是要有一個足以在市場制勝的產品策略。早年的福特汽車，只生產黑色T型車。它以最低的制造成本滿足了普通大眾購買汽車的需求，從而造就了早期的成功。后來，通用汽車根據汽車消費多樣化的趨勢，提出了為不同收入水平的消費者提供不同檔次汽車的產品策略，并因此超越福特。我們再看看國產手機，成就TCL等國產手機的也是產品策略的成功，以及以產品為中心的“1P+3P”組合運用。手機經過10多年的發展，已經到了普及階段，手機消費的主流人群已不是大款或者高收入人群，而是普通大眾，且以年輕人居多。此時，手機的關鍵不再是功能或者質量．而是款式。

2．以價格為核心的“1P+3P”模式。在中國市場，在很多時候，價格因素的重要性要遠大于其他因素。從“總成本領先”被邁克爾·波特作為三種基本的競爭戰略之一看，價格對國外的高消費成熟市場也同樣重要。這些年，價格仍然是國內所有企業的競爭利器。

3．以渠道為核心的“1P+3P”模式。這種模式又叫深度營銷，深度營銷是將渠道作為戰略層面來經營，其工作的重點是深化客戶關系，把渠道工作做扎實。因為以前的營銷模式大多是廣告運作加總代理，廠商對渠道缺乏控制力，現在則要求業務員把工作做到終端，所以叫做深度營銷。從組織運營層面看，它使企業的組織建設，包括組織文化、理念、管理機制等向流通領域延伸，使企業的所有資源處于有組織的管理狀態下，并能統一協同于營銷網絡的建設上來，最終產生積累效果，提高系統效率。從市場行為看，它還使其他3P能以渠道為核心，在渠道的基礎上組合并展開有效協同，最大程度地發揮各自功效，使之產生營銷效果的積聚性和持續性。

4．以推廣為核心的“1P+3P”模式。品牌戰略流行了很多年，而在很多時候卻被簡單地執行成了“廣告轟炸”，但在目前的消費環境下，這種策略卻能經常奏效，比如腦白金就是典型的例子。實際上，所有以品牌運作為主的企業，都可以以品牌推廣作為營銷的主線，而其他方面的策略都圍繞品牌進行。甚至整合營銷傳播策略也可以理解為這種模式，即以傳播來整合營銷策略，而傳播的內涵其實與4P中的促銷并無本質區別。因此，整合營銷傳播的創新是理論層面上的，在實踐操作層面，仍然無法超越4P組合的范疇。很多快速消費品領域的跨國公司，比如可口可樂、寶潔等，其營銷都是以品牌，也就是以廣告宣傳作為核心來運作的。

二，不同的考核側重點

分析清楚不同營銷策略的企業類型，我們就可以按照上述的策略重心對年度工作進行考核。(見表1)

營銷工作的年終考核，一般分為量化指標和非量化指標。

在量化指標中，我們通常會考慮銷售額、銷售增長率、利潤率、庫存、應收賬款、營銷費用分析等業績與費用的指標，通過不同的指標來反映整個營銷工作的各個方面完成情況，并找出工作中的不足，然后結合非量化指標做出一個周全的績效評估。最后，再根據年初的績效考核計劃，進行績效評估，最終落實到營銷的各個部門與個人績效，通過獎勵與懲處的方式對年度營銷工作進行評價。因此，指標的選取就顯得十分重要。

實際上，銷售額、銷售增長率、利潤和利潤率反映了營銷總體工作的完成情況，是衡量一個企業績效的最主要考核指標，無論以哪種營銷策略為核心的企業，都要將這些指標作為考核的核心指標。區域銷售完成率主要是用來反映各個銷售分區完成的銷售計劃情況，同時反映各個區域銷售額對公司總體銷售的貢獻，通過與費用投入比例的關系，就可以知道各個區域對公司利潤貢獻多少，反映出利潤績效的大小。銷售產品結構指標主要說明營銷部門能否根據公司的產品導向進行銷售，以達到公司利益的最大化要求。而平均單價則說明特價產品與低價產品銷售占比情況，在對營銷部門進行銷售評價時，就要考慮利潤導向。庫存和應收賬款則是營銷部門實際銷售效果與賬面收益的比較，能夠充分說明營銷工作的實際成果。

非量化指標主要是對營銷部門的工作態度。信息反饋及時性和準確性、周邊部門的配合度等情況進行評價，一般我們建議權重最多占到20％，而量化指標為80％，這樣才能較好地進行評價。

細化指標是根據前面對不同營銷策略為主的企業在進行年終評估時，除了考慮通用指標，還需要根據企業所采取的不同營銷策略，而進行有側重點考慮的評估指標，以便于對營銷工作做出更客觀和切合實際的評價，以保證營銷策略的準確性。

在對營銷部門做出客觀、公正的績效評價后，我們就要對整個營銷部門進行系統的總結，然后有針對性地提出解決問題的方案，再做出第二年的營銷工作計劃與預算。實際上，在年度營銷工作總結中，我們主要是評估考核指標的完成情況，通過不同的考核指標，區分未完成的主觀原因和客觀原因。同時，要避免過分強調實際業績，而是要通過不同的考核指標設立，客觀地對營銷部門進行評價。不要因為銷售額完成就認為銷售工作做得好，也不要因為銷售額未完成就對營銷工作做出不滿意的評價。另外，對好的方面要進行表揚，繼續提高；對于差的方面要反思不足，分析是主觀原因還是外界客觀原因造成的。如果是主觀原因，該如何避免；如果是客觀原因，在下年度工作計劃中就要充分加以考慮，制定出合理的目標。

管理特征VS關鍵績效

呂 嶸

企業從誕生到成長，再到壯大，都需要經歷創業期、成長期、保持期和成熟期(轉型期)這四個發展階段，而企業在每一個階段都會有不同的經營管理特點。(見表1)由此將會產生不同管理特征，于是也必然產生相對應的、不同的績效考量因素和目標。

企業在進行年度總結時，需要根據企業在這一年所處的發展階段，對經營績效與管理績效進行客觀評價。即基于不同階段的內部管理問題與危機，以及經營財務需求這兩類分別評價企業的績效。前者主要是對人力資源部與企業管理類部門進行的業績評價，后者主要是對市場部與銷售部等部門進行的業績評價。

一、非財務性(管理性)關鍵績效考量因素

1．創業期。創業期的企業成長源自企業家的獨到眼光和創造力，企業的內部管理也主要是由高層管理者采取集權控制。隨著企業的成長和員工人數的增加，事事都要靠創業者本人直接監督的局面已無法維持。這時，企業可能會遇到領導危機。企業急需一位強有力的。善于管理的領導人，以便引進必要的管理方法和技能，否則將限制企業的成長。因此，在這個時期，企業管理方面的關鍵績效因素是：核心人才的招聘、配置或核心管理技能的培養。

2．成長期。經過創業期后，企業開始適應內外條件，所以有一段較長時間的穩定發展時期，企業規?？焖贁U大，組織結構進一步復雜化。此時，又會出現新的危機，高度集中的組織結構使中層管理人員感受到過多的限制。而此時，高層領導還習慣于集中發號施令，這樣就會產生自主權危機，解決自主權危機的途徑就是實行分權管理。此時，企業成長的關鍵在于對內部管理進行規范，由創業者的個人控制到逐步靠管理體系來控制。這個階段，企業管理方面的關鍵績效因素是：內部制度體系的建設和管理團隊的搭建、責權體系與績效體系的建立、管控體系的建設(集分權體系設計優化)等。

3．保持期。企業通過分權管理獲得了一定時間的增長，企業規模已經較大，形成了穩定的盈利模式，收益穩定。同時，由于管理復雜度不斷地增加，還會面臨新的危機，那就是控制權危機。企業放權給基層和各獨立經營單位后，如果沒有相應的控制措施保障，就會出現“一放就亂”的情況，總部的戰略、計劃、有關政策難以得到有效貫徹。解決控制危機的途徑是進行規范化管理，以尋求適當的控制。因此，這個階段的主要目標是內部穩定性和擴大市場。這個時期，企業管理方面的關鍵績效因素是：內部管理體系的建設(如計劃、預算管理系統)、公司知識管理體系的建設。

4．成熟期(轉型期)。企業在規范化的方向下，會有一段較長時間的穩定發展時期。在此階段，企業規模大，管理體系完善，擁有廣泛的控制系統、規章和程序。原有業務穩定或開始衰退，大企業病盛行。企業開始面臨新的危機，即文牘主義危機。其主要表現是：企業中各種規章、條例、計劃、報表等書面文件越來越多，管理結構越來越僵化，靈活性較差，創新受到束縛，橫向協調困難．管理效率下降。解決這一危機的途徑是減少繁文縟節，通過多種形式的合作和協調進行管理等。這個階段，企業管理方面的關鍵績效因素是：內部運營流程再造、組織結構優化、企業文化建設、團隊建設等。

人力資源部門、企業管理部門等是對管理類問題的績效提升的主要責任部門，不同階段的組織管理特征與面臨的問題不同，人力資源部門工作的側重點也不同。

二、財務性績效考量指標

企業要實現長期的戰略績效，除了要關注上述不同階段面臨的主要管理性問題與危機，并解決與控制外，還要關注內部經營財務績效。即根據不同發展階段的特點來進行經營績效的評價。企業績效衡量指標可以分為成長能力指標、獲利能力指標和資金營運能力指標。

1．創業期與成長期。企業在創業與成長期的經營特點是產品和服務擁有巨大的成長潛力，為了發揮這一潛力，企業需要投入大量的資源來進行產品開發、改進新產品和服務，建設和擴大相應的生產設施等配套系統。此階段，企業整體財務目標是企業的增長能力，主要強調在新市場、新客戶、新產品和服務中獲得銷售額的增加，并維持適當的開支水平，以支持產品和流程開發系統，強化員工能力和開拓新的營銷、銷售、分銷渠道。此時，衡量企業成長能力的財務指標是：收入增長率，以及目標市場、客戶群體和地區的銷售增長率等。

2．保持期。企業進入保持期時，經營業務處于平穩的發展狀態，企業期望維持現有的市場份額。繼續進行項目投資的主要宗旨是消除發展中的“瓶頸”因素，提高生產能力或持續改進。此時，企業要衡量的整體財務目標是企業的獲利能力，強調傳統的財務指標，如資本報酬率、營業收入和毛利等。因此，衡量企業獲利能力的財務指標是：經營收入、毛利，以及投資報酬率、資本報酬率、經濟增加值等。

3．成熟期。企業的業務進入成熟期，企業要收回前兩個階段的投資，不再進行大量投資——只要足以維持設備和生產能力即可，而無需擴大或增強新的能力。這個階段的主要目標是使現金回流最大化，完善營運資金的運作。其財務目標是擁有經營現金流量(折舊前)和減少對營運資金的需求。此時，資本報酬率、經濟增加值、營業收入等會計指標，對企業的意義不大，而衡量企業資金營運能力的財務指標主要是現金流量。

如上所述，企業不同階段的財務績效指標，在進行年度評價的時候，多數需要銷售部門來完成，因為銷售人員對公司業績的靈敏度相對較高。

三個層級VS三種績效

林 彬

長期為企業提供管理咨詢服務的過程中，我發現，很多企業在對人員進行績效考核工作中，存在一些明顯的誤區，其中績效考核工作被割裂是最典型的誤區之一，這種割裂一方面體現為績效考核體系與企業經營管理系統不能有效對接，另外一方面，績效考核體系本身沒有系統性，績效考核方法沒有根據被考核對象不同而進行區分，考核結果也不能客觀反映企業各層面的實際經營管理現狀。

有效的績效考核系統必須從企業的戰略出發，與企業經營管理系統緊密結合，構建包括經營者績效，管理者績效、員工績效三個層級人員的績效標準。(見圖1)

實際上，需要根據公司年度發展策略和年度經營計劃來制定經營者的績效標準，根據部門職責和部門工作計劃來制定管理者的績效標準，根據崗位職責和崗位工作計劃制定員工的績效標準，這樣就與企業經營計劃管理系統緊密結合，形成績效接力棒，有力地促進了公司戰略的實施。

一、經營者績效：做正確的事情

經營者績效的定義在不同的階段有著不同的詮釋。最早，經營者績效是利潤的代名詞，所以對于經營者績效的考核就非常簡單，財務報表就完成了績效考核。20世紀70年代以來，經營者績效的定義已經有了明顯的變化，經營者績效已經從單純為股東獲取利潤逐漸演變成為包括員工和客戶等利益相關者創造價值，而且這種價值創造是可持續的。這種定義的變化讓經營者績效考核成為一個管理難題，企業對相關利益者的價值貢獻該如何評價；企業滿足相關利益者的價值追求會不會損害股東的利益?

平衡計分卡的出現為破解經營者績效考核難題提供了有效的解決措施。其創始人認為，公司價值要保持可持續以及滿足利益相關者的訴求，經營者的績效指標將不再只是體現在財務報表上．也要體現在客戶、內部運營和學習成長三個方面。更為重要的是，學習成長、內部運營、客戶和財務等四個方面相輔相成，構成了公司價值增長的內在邏輯體系。(見圖2)

二、管理者績效：正確地做事情

管理者在企業經營管理活動中扮演著承上啟下的作用，一方面要保證準確理解公司經營決策者的經營思路和目標，同時要發動下屬一起實現公司各項經營管理目標。為了實現這一目標．管理者需要做很多工作，包括編制計劃、分配任務以及跟蹤執行情況，從質量、成本和效率各方面滿足公司的經營要求。

管理者的工作績效可以從很多方面得到求證，然而全面衡量管理者的所有業績將會大大增加考核成本。關鍵績效指標(KPl)的績效考核方法則體現了管理學的20／80原則，從管理者的各項工作表現或結果中尋找最關鍵的考核指標，這些指標來源于公司整體的業績指標分解，與部門職責流程以及管理者工作計劃密切相關。(見圖3)通過對這些指標進行客觀評價，最終評價管理者能否實現正確地做事。

三、員工績效：執行是金

員工是公司戰略規劃實施保障體系的基礎，任何好的戰略目標都需要層層分解成為員工的日常工作。只有這樣，戰略目標才能真正落地。對員工的績效進行評估是企業戰略實施保障體系的重要組成部分。但是，員工工作的多樣性使得績效考核很難用一種統一的方法。

以目標管理(MBO)為基礎的考核方法被證實是最常用，也是最有效的員工績效考核工具之一。通過在考核期的最初設置工作計劃、工作過程中的指導和跟蹤、在考核期結束對業績進行回顧等三個環節，對員工績效進行全程的管理。(見圖4)目標管理與企業經營計劃系統自然對接，操作簡單，管理者通過目標管理過程可以判斷員工工作與企業整體是否保持一致，員工則可以從目標管理過程中尋找自己的績效改進方向，從而可以持續提升企業的執行力。

[編后語]

本專題從五個角度進行了闡述，就相當于為企業的年終考試提供了五份參考答案和解題原則。其實，更多的方法還有待大家去發現和實踐。綜上所述，作為一個企業的年度評估和考核，一般需要注意五個方面：其一，具有戰略性。一定要具有戰略眼光，著眼于企業發展戰略，并與營銷戰略相結合。其二，具備科學性。一定要使用科學的工具和方法，以保證其嚴謹性和準確度。其三，要緊密結合實際，并與時俱進。要根據企業實際問題進行不同的方法組合與變通，同時要與時俱進地更新，使其更具有應用價值。其四，各部門、各層級之間的評估與考核要有關聯性。無論是企業的年度總結，還是部門的年度評估，以及個人的年度考核，都是一體化的，而不是各自割裂的。其五，不僅要做好評估和總結，還要做好獎罰和修正。

(編輯：大 千)