誰能擊敗微軟巨人

面對(duì)電腦軟件巨人微軟的露張跋扈，即便是如美國(guó)在線。Palm及索尼等強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，也還擊無力。在滴水不謂的微軟帝國(guó)統(tǒng)治中，能否再找到一點(diǎn)生存空間與致勝玄機(jī)?

欲打敗微軟，先要知己知彼。曾在微軟帶領(lǐng)工程隊(duì)伍發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器“Internet Explorer”的Reardon，完全明白微軟的長(zhǎng)勝之道，也知道小型軟件公司應(yīng)該如何在市場(chǎng)上掙扎求存。他說：“微軟的策略就是全力擊潰對(duì)手，直至對(duì)手頭破血流而死，永世不得翻身。”

多少年來，微軟的手下敗將數(shù)不勝數(shù)，例如Borland、Lotus Development、Netscape、WordPerfect等，而幸存的甲骨文及太陽經(jīng)過連場(chǎng)大戰(zhàn)后亦元?dú)獯髠?。雖然軟件業(yè)已經(jīng)“尸橫遍野”，但微軟面對(duì)新軍仍然絕不心慈手軟，比如近期桌上電腦銷情放緩，微軟便轉(zhuǎn)而進(jìn)攻消費(fèi)者產(chǎn)品市場(chǎng)，令索尼、美國(guó)在線、Palm等如坐針氈。太陽總策略師Jonathan Schwathz不諱言：“微軟占領(lǐng)了美國(guó)的辦公室，現(xiàn)在又計(jì)劃向客廳打主意?！?/p>

微軟較其它市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勝之處，在于他們“訥于言而敏于行”，而且擁有400億美元現(xiàn)金，足以支持他們不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，無論對(duì)手使出什么新招數(shù)，他們都能及時(shí)應(yīng)變，將對(duì)手扼殺在萌芽時(shí)期。他們精于攻擊對(duì)手的缺點(diǎn)，令Palm及美國(guó)在線等被殺的措手不及。

Palm不思進(jìn)取自招滅亡

3年前，在掌上電腦市場(chǎng)中取得近四分之三占有率的Palm，今天卻僅余57％的領(lǐng)土，究其原因，就是過于輕視異軍突起的WinCE。微軟在兩年前利用WinCE操作系統(tǒng)進(jìn)軍掌上電腦市場(chǎng)，現(xiàn)在已成功占據(jù)五分一市場(chǎng)份額，預(yù)期到了2004年，將可增至三分一。Silver Lake Partner科技股投資經(jīng)理Roger Mcnamee感慨地說：“Palm已經(jīng)‘大腦受創(chuàng)’，硅谷將重現(xiàn)遭大鯊狂噬的悲劇?！?/p>

Palm落得如此悲慘收?qǐng)?，有人認(rèn)為是公司沒有積極求變，違反了基本的生存之道，咎由自取。Palm雖能在掌上電腦市場(chǎng)中突圍而出，但其后當(dāng)微芯片、超薄屏幕及輕巧電池陸續(xù)出現(xiàn)時(shí)，Palm的產(chǎn)品卻仍然原地踏步，系統(tǒng)沒法支持新式功能，未能滿足瞬息萬變的市場(chǎng)要求。該公司操作系統(tǒng)主管Michael Macc雖然表示此舉乃讓產(chǎn)品盡量簡(jiǎn)單易用，并解釋稱，“如果你要攻擊微軟，不需要每次自己出手”，但事件已反映公司的程序人員對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)緩慢，讓陣容龐大的微軟“兵團(tuán)”乘虛而入。

其實(shí)，Palm本來大有稱雄掌上電腦的條件，因?yàn)檎{(diào)查發(fā)現(xiàn)接近七成的Palm用戶經(jīng)常將產(chǎn)品隨身攜帶，只要公司愿意多花心思來改良產(chǎn)品，前途必定一片光明。只可惜管理層未能居安思危，嘗了一次甜頭后便自以為可以一勞永逸，甚至把產(chǎn)品定義為記事簿，結(jié)果6年來，Palm的產(chǎn)品在收發(fā)電郵及書寫方面根本沒有絲毫改善，反而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用的WinCE加進(jìn)不少影音功能，終于被對(duì)手迎頭趕上。

美國(guó)在線輕敵丟陣地

相比起不堪一擊的Palm，微軟對(duì)美國(guó)在線的攻勢(shì)可說嚴(yán)肅得多。美國(guó)在線網(wǎng)站擁有3，500萬用戶，而微軟的MSN用戶僅得800萬人。不過，若從用戶增長(zhǎng)率來看，美國(guó)在線實(shí)在不應(yīng)該對(duì)MSN的攻勢(shì)坐視不理，因?yàn)檫^去一年來，該公司的用戶數(shù)量停滯不前．但MSN卻大幅增加了一倍，最重要的是，新用戶中逾半數(shù)是由美國(guó)在線“跳槽”過去的。

美國(guó)在線客戶的大量流失，可說是自作孽的結(jié)果，單從觀察家們對(duì)該公司數(shù)不勝數(shù)的批評(píng)聲音中已可見一斑：與時(shí)代華納合并后一直沒有英明的領(lǐng)導(dǎo)者、網(wǎng)站界面設(shè)計(jì)跟不上潮流、功能不易使用、Pop-up廣告過多干擾網(wǎng)民、客戶服務(wù)員工作態(tài)度散漫……種種令人不滿的服務(wù)，結(jié)果反映在密芝根大學(xué)的一個(gè)用戶調(diào)查上：該公司僅取得58分，較MSN少9分。

與Palm一樣，美國(guó)在線最大的缺點(diǎn)也是不思求變，好像網(wǎng)站上讓父母監(jiān)察子女上網(wǎng)習(xí)慣的服務(wù)，就正面對(duì)微軟在去年9月推出針對(duì)性的強(qiáng)化版本——MSN8新版。此時(shí)，美國(guó)在線才如夢(mèng)初醒，著手改善廣告太多的問題。

Intuit以快打快爭(zhēng)天空

雖然微軟處處伺機(jī)攻擊市場(chǎng)對(duì)手，但要在軟件市場(chǎng)中爭(zhēng)取一片生存空間，也并非絕無可能。能夠成功對(duì)抗微軟的公司都有一個(gè)共通點(diǎn)：一個(gè)出色、當(dāng)機(jī)立斷的領(lǐng)導(dǎo)者。他們隨時(shí)變招，絕不讓公司有機(jī)會(huì)成為微軟的獵物。

其中的一家成功殺出重圍的公司，就是專營(yíng)財(cái)務(wù)軟件的Intuit。微軟早有覬覦財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)之心，曾在1995年策動(dòng)20億美元收購(gòu)Intuit行動(dòng)，只是最后未能得逞。其后，心有不甘的微軟轉(zhuǎn)而自行設(shè)計(jì)個(gè)人理財(cái)及稅務(wù)軟件，與Intuit展開肉搏戰(zhàn)，但4個(gè)月后卻告退戰(zhàn)場(chǎng)，Intuit自此占據(jù)72％市場(chǎng)份額。

該公司領(lǐng)導(dǎo)人Scott Cook表示，能夠成功擊退微軟，全賴不斷求變，在軟件上引進(jìn)新功能，令微軟無從下手。原來公司在1996年曾推出處理債務(wù)的軟件，廣受市場(chǎng)歡迎之余．也引來微軟垂涎，仿效Intuit在其自制的軟件中加添債務(wù)功能，但是Intuit臨危不亂，隨即推出專為家居辦公室而設(shè)的財(cái)務(wù)軟件，從而成功跑前一步拓展發(fā)展了新的市場(chǎng)。

其后微軟再度跟風(fēng)效法，Intuit為擺脫微軟的步步進(jìn)逼，繼續(xù)采用多方策略，一方面推出為不同行業(yè)量身訂做的軟件，另一方面則開放軟件程序密碼，讓其它公司可以自行研發(fā)。Intuit的做法既有助監(jiān)察軟件的毛病，也讓軟件有機(jī)會(huì)獲得廣泛應(yīng)用，但更主要的是能令微軟打退堂鼓，毋怪乎證券界和經(jīng)濟(jì)界人士均認(rèn)為Intuit值得一贊。

Liberate攻其無備反制勝

另一個(gè)致勝之道，就是反攻微軟的弱點(diǎn)。5年前，專營(yíng)互動(dòng)電視的Liberate就是采用這個(gè)方法，結(jié)果勝了微軟漂亮的一仗。當(dāng)時(shí)微軟對(duì)互動(dòng)電視服務(wù)市場(chǎng)雄心勃勃，不惜斥資100億美元投資旗下的有線公司，但豈知用戶人數(shù)竟不及沒有有線電視的Liberate的一半。

微軟原本的如意算盤是先吸引其他有線電視供應(yīng)商使用該軟件，但軟件必須裝置在其自制的機(jī)頂盒內(nèi)，這樣就可以順利進(jìn)行擴(kuò)張版圖的大計(jì)。只可惜棋差一招滿盤皆輸，軟件推出市場(chǎng)時(shí)恰逢全球經(jīng)濟(jì)下滑，由于軟件價(jià)錢相對(duì)較貴，加上安裝不容易，使得很多公司為了縮減開支，都改用Liberate的軟件。就是因?yàn)長(zhǎng)iberate最大的好處是安裝容易，同時(shí)能支持現(xiàn)有的機(jī)頂盒，結(jié)果贏得ATT、UPC等大公司的訂單，讓微軟吃了一記重重的大悶棍。

經(jīng)常轉(zhuǎn)換游戲規(guī)則

Real Network首席執(zhí)行官Glaser曾在微軟工作，故對(duì)微軟的作風(fēng)了如指掌。他認(rèn)為，要對(duì)付微軟，唯一的辦法就是“不要跟著微軟的游戲規(guī)則”。提供互聯(lián)網(wǎng)影音服務(wù)的Realplayer與微軟的Media Player可說斗得難分難解。雖然Realplayer可以研發(fā)能支持微軟系統(tǒng)的軟件，讓業(yè)務(wù)靠助微軟的力量大展鴻圖，不過Glaser獨(dú)到見解與眾不同：“如果你想打敗BobbyFisher(棋壇高手)，方法就是千萬別跟他下棋?！?/p>

為了讓公司能有更獨(dú)立發(fā)展，不假外求，G，aser決定自行建構(gòu)其內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)，親自聯(lián)絡(luò)ABC電視臺(tái)、大型棒球賽事直播公司、MusicNet等不同的內(nèi)容供應(yīng)商，讓公司成為內(nèi)容供應(yīng)平臺(tái)，情況就如eBay成為商務(wù)平臺(tái)，讓賣買雙方走進(jìn)平臺(tái)進(jìn)行交易。結(jié)果這種模式十分成功，其訂戶人數(shù)目前已超過60萬，而最新一季的銷售數(shù)字則達(dá)4，700萬美元，成績(jī)的確斐然。

當(dāng)然，微軟可以透過MSN提供類似的服務(wù)，但Glaser仍信心十足，“好像駕車般，你一直前行，眼睛要經(jīng)常留心倒視鏡，但腳應(yīng)該依然踏在加速器上不斷前進(jìn)前進(jìn)?！?/p>

如果以上的招數(shù)仍無法斗贏微軟，還有另外一些方法，例如與她組成聯(lián)盟，爭(zhēng)取生存空間。不過這一招并非每家公司都適用，不少曾與微軟結(jié)盟的公司都對(duì)“聯(lián)姻”悔不當(dāng)初，因?yàn)樗麄冏罱K終于發(fā)現(xiàn)，微軟只不過視他們?nèi)鐗|腳石，純粹借助他們之力走進(jìn)市場(chǎng)。

微軟的多段“婚姻”中，只有蘋果曾經(jīng)從中取得過好處。1997年，蘋果電腦因?yàn)轱柺軜I(yè)務(wù)萎縮的困擾，決定與微軟結(jié)盟，希望借助對(duì)方提供的1．5億美元投資發(fā)展蘋果Mac操作系統(tǒng)，讓蘋果可以重新振作起來。當(dāng)時(shí)飽受壟斷案困擾的微軟無意再增加敵人，遂答允協(xié)助蘋果，蘋果的掌舵人喬布斯利用微軟松懈之機(jī)，頻頻推出新產(chǎn)品，成功令蘋果扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)，更是轉(zhuǎn)虧為盈。

打敗微軟絕招一覽

捷足先登

Intuit的Quicken軟件之所以成功擊敗微軟，主要是軟件符合市場(chǎng)的口味，并且同時(shí)能夠捷足先登，快微軟一步在軟件上添置新功能。

認(rèn)清敵我

很多公司都誤以為與微軟結(jié)盟，微軟便會(huì)對(duì)他們敵意全消，但是絕對(duì)料不到微軟學(xué)懂其技術(shù)后便打入該市場(chǎng)，與他們?yōu)閿?，因此在結(jié)盟中要分清敵我最重要。

不斷求變

微軟會(huì)憑借推陳出新的手法去打擊市場(chǎng)霸主．而抵御之道就是時(shí)刻改良產(chǎn)品，避免重蹈Palm的覆轍。

在商言商

很多CEO對(duì)微軟防范不足，以為能夠靠與比爾蓋茨的私人關(guān)系解決問題，此舉卻令微軟有機(jī)可乘，縱觀涉及微軟的訴訟案，全是由于CEO們掉以輕心而起。

強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)層

能擊敗微軟的公司都必須擁有能當(dāng)機(jī)立斷、 目標(biāo)清晰的領(lǐng)導(dǎo)層，而不能如Palm及美國(guó)在線等那樣處事猶疑不決。

合縱抗秦

因?yàn)榭謶治④洉?huì)壟斷市場(chǎng)，RealNetwork與美國(guó)在線及索尼組成同盟，并建立了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容供應(yīng)訂閱服務(wù)，毫無疑問，很多公司都不愿向微軟搖尾乞憐。

不要妄想硬碰

很多微軟的對(duì)頭人都相當(dāng)不智地想與微軟貼身硬碰，結(jié)果都落得一敗涂地，這方面的例子不用再舉了。

(編輯／陳亞南)