管理文摘

企業高管如何進行壓力管理

多倫多大學洛曼管理學院組織行為學教授謝家琳博士，日前在接受采訪時談到他對壓力管理的看法和研究結果。

謝家琳博士說，我的研究顯示：高管最主要的壓力源，一是責任重大；二是工作負荷特別大；三是對于未來的不可掌控性，包括：政府政策、未來的企業前景等；四是工作特別復雜，層層面面，包括人際關系；五是知識含量高，使得他們要不停更新知識。

中國企業家和國外企業家的壓力源不太一樣，他們的人際壓力源顯然要遠遠高于國外的企業家，其它的則相當相近。

對企業家和管理者減輕壓力的建議是：第一，找到自己最主要的壓力源，然后抗壓，一定要克服壓力源，比如：覺得能力不夠，就要進修；覺得自己沒有管理時間的技巧，就要學習時間管理；有的人不相信下屬，不會授權，就要學習授權。第二，如果這個壓力源是不可承受的，就要選擇遠離壓力源，比如：休息一段時間，離開這個工作崗位一段時間。研究發現：哪怕有幾天的休息時間也是大有裨益的。第三，要把自己的心態擺平，人的欲望不能太高，不能所有事情都希望成功。換句話說，要改變對壓力的感知，為什么同樣的環境，有的人不覺得有壓力，有的人就覺得壓力很大，這是因為人和人之間對環境的感知不同。第四，要學會傾訴，找專業人士、自己相信的人傾訴，不要把壓力隱藏在心里。第五，每個人都需要有比較好的社會支持系統，不管是來自于家庭，還是來自于社會、社團或工作團隊，一定要有朋友。

緣 心 摘自《管理@人》

二把手成功的十條定律

1 . 了解自己。二號人物的工作甚至比一號人物還艱苦，并且二把手很好地配合領導者工作有助于樹立個人聲望。領導者助手需要對自我為中心的價值觀有著天然的免疫力，能夠對他人的關注及公眾曝光不感興趣。

2 . 了解你的領導者。二把手要明白一點：你準備做一個服務性角色而不是一個明星，但你的老板準備讓你做了嗎？一些老板是拒絕分享智慧的。因此，作為副手，選擇預期的老板時每一步都要非常小心，就如同他選擇你一樣。

3 . 避免影響力的巨大沖突。每個組織都有著獨特的文化，以及組織運作的一系列潛規則。如果CEO認為需要，就有權力通過命令去修正這一文化。作為副手卻沒有這個權力。隨著時間的推移，副手的影響可能也會提升，也能夠改變企業。但首先必須精通文化，否則，每一步都會受到企業文化的阻擊。

4 . 急老板所急，給老板所需。作為一個副手，沒有比說出真相更重要的職責了。在組織內部，副手是惟一最為頻繁接觸CEO的人，必須告訴他所有你看到的事實，即使說出來的事實對他是一個傷害也不例外。做到這一點需要有說真話的勇氣，因為這樣做是不會有任何報酬的。

5 . 發現企業最需要的是什么，并超量傳遞。世界上最卓越的副手都是通過做出至關重要的實施行為來變革組織的。

6 . 不要出賣靈魂或墮落自己。作為副手，有一個無法回避的問題就是成為一號人物的壓力，包括：來自內部與外部的壓力。因此，二把手更要會平衡自己的工作和生活。

7 . 既是領導者也是追隨者。副手要在日常的工作生活中表現出一個優秀的追隨者所具有的忠誠、勇氣與可信任的優點，同時也必須掌握作為一個領導者的相應技能與品質。

8 . 知道什么時候要站在原位不動。并不是每個人都能夠做到一把手的。有時一個特別有才華的人缺乏一把手位置上所需要的超凡魅力，如：CEO所不可或缺的感召力或溝通技巧（將組織銷售給公眾的能力）。

9 . 知道什么時候走開。副手必須明白什么時候應該說“不”。二號人物發現自己的領導者參與了不合法或不道德的行為時，必須向他提出忠告，若領導者沒有聽取，那就離開。

10 . 界定個人所需要的成功。成功有時候是取決于他人的，就像愛因斯坦曾說過一句無價的忠告：“努力并不是就要成為一個成功的人，但一定要努力成為一個有價值的人。”

九 州 摘自《牛津管理評論》

公司管理中的秘密轉向

當一位從外部招聘來的雄心勃勃的CEO上任時，他有40%的可能會在一年半內黯然離去。這是《財富》雜志對眾多美國企業的調查結果。

事實上，很多CEO在上任15天就開始失敗了。這往往是由于他們掉進了“秘密轉向”的陷阱。最常見的一種“秘密轉向”的情況是這樣的：原來的CEO在管理中做得不甚成功，但大家礙于面子沒有指出，而是將他升格到了董事長，期望這樣做能將他架空，并聘用一名新CEO來扭轉局面。這樣，當新CEO上任時，董事會和現有的管理層成員每個人都會告訴CEO這是一個“從優秀到卓越”的公司，新CEO也是這樣開始自己的工作的。但當他真的要大刀闊斧地改變已有的一些做法時，又會遭到董事長的阻撓。

新上任的CEO如何繞開“秘密轉向”陷阱呢？新CEO在一開始要問清楚這樣幾個問題：

公司的哪些方面在未來12個月內需要被改變？公司的哪些方面在未來12個月內需要被鼓勵和發揚光大？在未來12個月內要盡量避免觸及哪些領域？公司董事會和其他管理層成員對于這些問題的回答能夠讓新CEO更加深入準確地把握企業的實際情況。

CEO要充分認識到：在“從優秀到卓越”的模式下，耐心是非常非常重要的，它不同于“窮則思變”模式，后者需要一種危機感和緊迫感，而前者，需要的是連續不斷地、滴水穿石一般地改變員工的行為方式。

總之，CEO首先要選擇正確的管理模式。更重要的是，要讓整個企業，從董事會到普通員工，都認同和真心接受這個管理模式。這樣，CEO才有可能避免“18個月失敗”的結局。

菲 婷 摘自《管理學家》

四類最受歡迎的董事長

總部在倫敦的CCG獵頭公司試圖找出哪種董事長最受歡迎。公司采訪了48位董事長（其中28位來自《金融時報》綜合指數的100家大公司）和12位總經理。然后公司又向151家英國大公司的400多名董事會成員發出詢問表，收回171人的答卷，其中36人曾被訪問過。

分析答卷后，發現四類最受歡迎的董事長：

第一類，是不干涉總經理，與總經理合作，并通過總經理行事的董事長。他與所有董事會成員都有溫和開放的個人關系。他是那種信任、支持、敏銳、有意識和有決心的人。他一方面謹慎地站在背后展望未來，另一方面又加入大家中間討論問題，在兩者之間取得平衡。這類董事長受到32%的答卷者歡迎。

第二類，是通過總經理開展工作的董事長，但他毫不懷疑自己的權力，在重大問題上可能會進行干預。如果他與總經理在根本問題上能達成一致，他將成為總經理的堅定同盟。盡管他受人信任，但大家的關系在尊重的基礎上保持著距離。他對問題有透徹的理解，他所堅持的觀點（不一定是公開的）可能會左右人們的工作。受歡迎程度：25%。

第三類，是通過人格力量來治理的董事長。他有各種重要性、親密程度和形式都不一樣的人際關系。這些關系不是始終如一，但亦并非難以理解。他的工作重點不在世故的分析或交流意見，而更多是在策略、行動和結果。他要求別人對自己和公司完全忠誠和投入。他無疑就是老板，總經理最好充當二號人物或總執行者。受23%的答卷者歡迎，但不大受總經理喜歡。

第四類，董事長是使人們心悅誠服的天才。他智慧超群，光彩照人，具有溝通和搞好關系的能力。他是那種開放、信任、投入和授權他人的領導人。他具有高超的戰略和分析頭腦，能看到大局，對業務投入。他對戰略比對運作更感興趣，與跟他性格互補的總經理分享領導權力時，工作將進入最佳狀態。受20%的答卷者歡迎，但大部分為非執行董事。

九 州 摘自《世界經理人》

上司與下屬的性格博弈

在工作過程中，性格差異會給組織內的工作關系帶來什么樣的影響？在招聘人員或組建團隊的時候，我們是否應該把性格因素當作是關鍵的一項判斷標準呢？對于管理者來說，在工作過程中是否會自然地偏向于那些和自己性格相投或者相近的下屬，這是否會造成不公平？

1 . 淡化性格對職業人的影響力

企業用人肯定會涉及到人員性格方面的問題，這是一個不能完全排除的主觀因素。但其實我們在組建一個團隊的時候，不希望團隊成員的性格雷同，因為這會導致組織的創新能力、適應外界變化的能力下降。打個比方：一個部門的人性格都很內向，那么外部的交流由誰來做？

我們應該淡化個人性格因素在企業中的影響，管理者需要通過文化構建來引導大家的價值觀，使員工性格上不利于企業文化或者具體工作的方面隱藏起來。

2 . 任人要惟賢+惟親+適合

在上下級乃至團隊內橫向的工作關系中，我們都要去考慮性格的因素。對于企業的用人問題有一個公式：60%的惟賢+30%的惟親+10%的適合。惟賢就是說他要有能力，但如果大到企業的文化，小到上下級的溝通合作不認可你，從性格上排斥你，那也不行，所以后面還要加上惟親。惟賢加惟親都有了，你還要把他安排到合適他性格的崗位上去。這是一個加權的關系，惟親使我們會自然選擇在性格上更喜歡的人，這倒不是偏見，因為惟親畢竟只占一部分，還要看他工作的能力和崗位適應性。

3 . 構建多元化團隊

做事就像下棋，為了贏得全局你必須在局部的地方退一步。部門管理中也是同樣的道理，有時候你對下屬的一些做法不是很滿意，但可能他已經很努力了，比上一次進步了，管理者應該更多地去肯定他。

一個優秀的管理者，還應該具備把形形色色、不同背景、不同性格、不同層次的員工整合成為一個團隊的能力。使團隊成員對于事物的判斷能有相對一致的標準，同時大家可以用不同的方式處理問題，但都應該知道什么是對的，什么是錯的，部門的方向是什么，公司的希望和要求是什么。其實，在這個過程中，有不同性格，不同風格的員工參與對團隊工作來說是非常有利的，當然這需要企業文化有很強的包容性。

緣 心 摘自《管理@人》

頭腦碰撞會議怎么開？

應該有多少人參加？理想的人數是6～10人。少于6人，點子的來源不夠多元；多于10人，點子的來源就過于復雜而容易失去重心了。如果必須有很多人參加，那么就把他們分成小組，最后再一起討論各小組最好的點子。

誰來參與？頭腦碰撞會議最需要的是多元化，如果總是原班人馬，可能碰撞不出什么新的火花。嘗試邀請不同的人加入，以提供新的思考角度和思考方法。同時，要平衡參會者的年齡、性別及經驗。

什么時間最合適？根據討論題目的復雜程度、會議中預計使用多少種碰撞方法、是否需要先進行問題分析而定。一般來說，如果是公司的例行頭腦碰撞會議，一個小時就足夠了。時間短、精力足的會議比較理想。

分幾個階段進行？通常分為兩個階段。第一階段是拋出點子，獲得越多的點子越好，同時禁止出現批評的聲音；第二階段是評估和篩選。如果與會者不熟悉議題，在會議開始的時候還需要增加分析介紹的部分。

由誰主持？最理想的人選是有經驗的局外人，這樣的人可以保持中立，鼓勵與會者發言，并控制發言過多或跑題的人。如果找不到這樣的人，盡量找團隊中對此議題比較中立的人。

主管應該在場嗎？這要根據議題以及主管的不同而定。過于權威的主管可能會讓與會者遲疑不定。

怎么評估？評估點子的標準需要符合可行、具吸引力，以及創新三項要求。

還是沒有好點子，怎么辦？可以把問題反過來看。比如：對于“如何改進客服”沒有什么好點子，那么可以把問題改成“怎么做會讓客服變得更糟”。

成 渝 摘自《世界經理文摘》

你的團隊精煉嗎？

談到球隊的參賽人數，大家都知道籃球是5人，足球是11人?？墒牵斦劦焦ぷ鲌F隊的時候，似乎找不到一個理想的標準。雖然人數并不是建立成功團隊最重要的因素，但是團隊的規模確實會影響整體的效率。

專家指出：2個人和3個人的團隊就有很大差別。3個人就會形成二對一的競爭關系，并且偶數與奇數團隊也不盡相同。團隊人數一旦超過8～9人，就會變得沉重，甚至有人開始混事。就像拔河這項運動，當越來越多的人一起拔河時，整體力量是增加了，但是個人的力量卻是在下降的，因為有些人會隱藏自己的力氣。

究竟有沒有一個理想的團隊數字？還是要看具體任務。如果是清理廣場的垃圾，那么30個人一定比5個人快。但是如果這個團隊是負責協調工作的，就不要太多的人，超過5人，管理就會變得困難。因為5人以上的團隊，就會開始形成派系，激勵效果也會大打折扣。

金 靈 摘自《EMBA》