ＬＳ：入鄉(xiāng)就要隨俗

無論在國際市場還是國內(nèi)市場，我們都將不可避免地和韓國企業(yè)交鋒。

這是我們關(guān)注韓企海外本土化營銷的重要原因。

“金會(huì)長多次強(qiáng)調(diào)LG電子在中國不是韓國的LG，而是中國的LG。會(huì)長有沒有考慮過干脆把LG中國有限公司改為中國LG有限公司？”

“我覺得你這個(gè)創(chuàng)意非常的好，假如你的創(chuàng)意能在LG董事會(huì)通過的話，我肯定會(huì)給你一份非常豐厚的禮品。”

這是LG電子全球CEO金雙秀訪華時(shí)與中國記者的一段對話。他的態(tài)度表明了LG融入中國市場的決心。

韓國LG集團(tuán)的產(chǎn)品如今已經(jīng)行銷全球，入鄉(xiāng)隨俗、營銷本地化成為他們海外營銷中至關(guān)重要的一條經(jīng)驗(yàn)。

2006年7月，《中外管理》記者在LS集團(tuán)青島工廠采訪LS集團(tuán)（原LG電纜集團(tuán)）中國區(qū)總裁李光源時(shí)，他也多次強(qiáng)調(diào)：LS在中國和在世界任何一個(gè)地方一樣都必須“與顧客同行”，把自己看成是當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，而不是韓國的企業(yè)。——也包括營銷的本地化：產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)要立足中國市場的需求，按照中國的思維方式和消費(fèi)習(xí)慣來進(jìn)行，最大限度地滿足中國消費(fèi)者的要求。

深度本土化

2003年才剛剛從LG獨(dú)立出來的LS集團(tuán)，在當(dāng)年的11月就開始了進(jìn)軍中國的步伐。不到三年的時(shí)間，LS已經(jīng)在中國建立了多家工廠和產(chǎn)業(yè)園。在未來，他們也會(huì)像LG中國一樣，在中國形成一個(gè)完整型的企業(yè)集團(tuán)。而這么做的目的，就是要融入中國市場，做到真正的本土化，而不是做這個(gè)市場的看客。

真正的“本土化”有四個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，那就是：“生產(chǎn)經(jīng)營本土化”、“科研開發(fā)本土化”、“管理人才本土化”、“市場觀念本土化”。雖然越來越多的外資企業(yè)實(shí)現(xiàn)了中國本土生產(chǎn)、本土經(jīng)營，乃至本土研發(fā)，但是——對于以中國企業(yè)的市場觀念經(jīng)營市場，則幾乎為所有外資企業(yè)所拒絕。在他們看來，中國企業(yè)的經(jīng)營思路有問題，為了市場可以不要利潤是錯(cuò)誤的。所以，他們在經(jīng)營中國市場的時(shí)候，看起來更像是一個(gè)旁觀者。

而LG和LS從進(jìn)入中國的第一天起， 就充分利用了中國本地的經(jīng)營資源，積極實(shí)施生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、人才的中國本地化。一切立足中國市場的需求，按照中國的思維方式和消費(fèi)習(xí)慣來進(jìn)行，向企業(yè)注入中國的文化。“在世界的任何地方的工廠，LS都會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣生產(chǎn)出適合的產(chǎn)品。” 李光源說。在他們眼中，這不僅僅是我們通常所說的簡單的本土化，而是真正扎根到當(dāng)?shù)氐奈幕腥ァ?/p>

語言不是最大的障礙

30年前，LG開拓美國市場時(shí)，當(dāng)時(shí)也遇到了一些問題：一是當(dāng)時(shí)LG在美國沒有自己的流通公司和銷售渠道，這樣就必須首先求助于當(dāng)?shù)氐墓尽５敲绹镜氐墓緯?huì)首先考慮他們自己的利益，而不是首先考慮LG電子的利益，因此在這一點(diǎn)上雙方就會(huì)產(chǎn)生一些利益上的摩擦。二是韓國經(jīng)濟(jì)與美國經(jīng)濟(jì)存在著差距，在這種情況下，美國人是否因此會(huì)看低韓國產(chǎn)品，也是一個(gè)未知數(shù)。

在這種情況下，LG意識到：美國人有他們自己判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，那如何使美國人更多地考慮LG的利益？“語言不是最大障礙，關(guān)鍵問題是我們必須先了解他們的文化，包括對他們的文化、歷史方面的理解。”LS集團(tuán)副會(huì)長具滋烈說。此后，入鄉(xiāng)隨俗、充分了解當(dāng)?shù)匚幕渤蔀榱薒G在海外開拓市場最重要的一條經(jīng)驗(yàn)。

有了這樣的體會(huì)之后，韓國企業(yè)在進(jìn)軍一個(gè)國家或地區(qū)的市場時(shí)，本地化戰(zhàn)略總是做得很到位：對即將進(jìn)入的市場作詳細(xì)的調(diào)查，吃透當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)心理和消費(fèi)習(xí)慣，研制開發(fā)出真正適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)需要的、多品種的產(chǎn)品，表現(xiàn)出了靈活的創(chuàng)新性；在人才和生產(chǎn)方面也力爭本地化，從而能夠降低成本，緊跟市場。

成為LS在中國市場的最高決策者和執(zhí)行官后，具滋烈所做的事，便是了解中國。如今，我們僅僅用“中國通”來形容他已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，可以說，他對于中國各地文化、歷史和風(fēng)俗的了解，已超越很多土生土長的中國人。

大眾化策略

1986年，韓國廠商組織了一個(gè)龐大的“促進(jìn)出口代表團(tuán)”，專程赴日考察。得到的結(jié)論是：爭奪日本市場，最好是“以日本方式打入日本市場”。實(shí)質(zhì)上，韓國人這樣做如同隱去了自己的真身，給對方以“似日貨”之感，從而欣然接納。依仗這種戰(zhàn)術(shù)，韓國的許多產(chǎn)品順利突破貿(mào)易壁壘而進(jìn)入日本市場。

同年1月1日起，歐共體將外國錄像機(jī)進(jìn)口稅從8%調(diào)高到40%。韓國金星電子公司（LG前身）立即采取對策：到德國獨(dú)資設(shè)廠，在共同體內(nèi)部制造生產(chǎn)，這不僅繞開加高了的貿(mào)易壁壘，還因從內(nèi)部真切地干起來，使自身成為其中一部分，更具競爭力。

LG在中國的大眾化策略也相當(dāng)成功。回顧2002年及2003年的空調(diào)市場，正是由于LG首先通過低價(jià)策略出其不意地突擊市場，從而形成了銷售上的快速提升，在某種程度上逼得國內(nèi)空調(diào)三甲品牌海爾、美的、格力相應(yīng)調(diào)低價(jià)格。在很多人眼里，LG是一個(gè)擅于打價(jià)格戰(zhàn)的外資品牌，也給消費(fèi)者留下了“最像中國品牌的洋品牌”的印象。

在外資企業(yè)看來，發(fā)動(dòng)及參與價(jià)格戰(zhàn)，是中國本土企業(yè)的專利，出于品牌形象和利潤率考慮，一般對價(jià)格戰(zhàn)持消極態(tài)度。但是，LG不這么認(rèn)為。它認(rèn)為：要想成為真正意義上的“本土化”企業(yè)，就必須按照中國企業(yè)的營銷方式去做，不能做中國市場的看客。

2005年1月1日，按照商務(wù)部的終裁結(jié)果，韓國LG電纜（即LS電纜的前身）的傾銷幅度為7.01，將對其產(chǎn)品征收相應(yīng)幅度的反傾銷稅，期限為5年。而當(dāng)時(shí)，LS電纜尚未在中國生產(chǎn)，從他們的銷售價(jià)格看，中國企業(yè)在電纜生產(chǎn)方面已經(jīng)不具成本優(yōu)勢。隨著LS越來越多的中國工廠的建立，這種優(yōu)勢將越來越明顯。

前幾年，在說到中外企業(yè)的比較優(yōu)勢時(shí)，中國的企業(yè)家們愛說這樣的話：我們擁有成本優(yōu)勢，我們的勞動(dòng)力成本比他們低。可是，當(dāng)面對LG、LS這樣的外資企業(yè)，他們都在中國實(shí)現(xiàn)了本地采購、本地生產(chǎn)、本地銷售的時(shí)候，中國企業(yè)和他們相比，已優(yōu)勢不再。

過去，中國企業(yè)還擁有營銷優(yōu)勢，因?yàn)槲覀儽人麄兏私庵袊M(fèi)者，而如今這種優(yōu)勢也正在因?yàn)長G、LS這樣的韓國企業(yè)中國策略的改變而再次陷于迷離。當(dāng)面對“要市場”還是“要利潤”的兩難選擇時(shí)，中國企業(yè)往往更看重市場。所謂洋品牌的“水土不服”，很大程度上是因?yàn)樗麄儾辉敢鉃槭袌龆鵂奚麧櫍栽趦r(jià)格上往往表現(xiàn)為高高在上。而LG卻是為未來市場而拋棄一時(shí)利益的企業(yè)，因?yàn)樗麄円呀?jīng)學(xué)會(huì)了中國企業(yè)的操作模式，真正融入中國的社會(huì)生活之中。正如中國LG前總裁孫晉邦在談到中國市場成功之道時(shí)說：LG與其他企業(yè)的不同之處就在于它是以一個(gè)“企業(yè)公民“的身份融入了中國社會(huì)生活中。

韓國企業(yè)如此這般打開了包括中國市場在內(nèi)的全球市場，我們從中能領(lǐng)悟些什么？

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