諸葛亮“三氣”周瑜：留人，培訓就足夠？

周瑜被挖墻腳的憤懣

話說東吳集團營銷總裁周瑜履新后，利用自己擅長培訓的優勢迅速在全國范圍內構建起了培訓體系，吸引了許多優秀的畢業生前來應聘，市場份額快速增加，連續多年領跑整個行業。

西蜀集團與東吳集團做同樣的業務，但業績排名中下游，董事長劉備挖周瑜不成后三顧茅廬請來諸葛亮。在諸葛亮的幫助下西蜀集團搖身一變成為國際資本投資的公司，盡管如此，西蜀集團的市場份額同東吳相比還是差得很遠。諸葛亮和劉備充分溝通后，制定了整套的“搶人”戰略。

西蜀集團針對東吳的銷售人才制定、調整了薪酬體系，同崗位的人才幾乎高出東吳的50%以上，越是基層的銷售代表高出的部分越多，就這樣，西蜀集團陸續地從東吳集團挖來許多銷售人才，凡是在東吳集團工作兩年以上的銷售代表和主管，一般情況下只要來應聘就照單全收。

剛開始東吳集團沒有在意，甚至認為這可以促進企業的新陳代謝。然而一年多后，隨著西蜀的快速追近和銷售人才持續流向西蜀，東吳集團開始警覺了。周瑜非常生氣，在對員工進行忠誠度教育的同時，采取限制銷售人才流動的戰略，設置了許多約束條款。然而人才還是繼續向西蜀流動，因為西蜀諸葛亮對那些因限制條款帶來直接損失的銷售人才都給予了一次性的補償。

由于人才的大量流失，東吳集團的業績從增長速度放緩到停止增長、到下滑、到下滑加速，前后不到20個月的時間。而西蜀集團則奮起直追，在不到兩年的時間里銷售總額終于追上并超過了東吳集團。東吳為了防止人才的流失，曾想到用提高薪水的辦法抑制人才流失，但由于利潤大幅下降甚至虧損，只能作罷。

面對此情此景，周瑜十分生氣，剛開始瞧不上西蜀諸葛亮的“偷人”做法，到后來公開指責這種做法。后來，西蜀集團對媒體放出風說要挖周瑜加盟西蜀集團，搞得東吳集團上下更是緊張，周瑜肺都快要氣炸了，為此，孫權和周瑜還做了一次通夜暢談。

隨著東吳集團和西蜀集團差距的拉大，西蜀集團放風稱準備購并東吳集團，這又搞得東吳上下緊張一通，周瑜和孫權商量即使破產爛掉也不能讓西蜀并購了。后來西蜀諸葛亮又私下雇傭一些投資并購專家在媒體上炒作，甚至公開說東吳已經不值得西蜀并購，這讓周瑜和孫權都快要氣死了。

諸葛亮三氣周瑜的背后隱藏著什么樣的管理命題？7月27日，在本刊主編楊光和北京騰駒達管理顧問公司董事長景素奇共同主持下，遼寧禾豐牧業股份有限公司董事長金衛東、北京千龍咨詢公司總經理寧明、北大縱橫管理咨詢公司高級合伙人胡昌全、鵬潤地產常務副總經理陳宏、北京干鍋居餐飲管理有限公司總經理楊洪青、中新和普咨詢有限公司人力資源顧問吳彩云、國際人力資本網資深顧問王明哲、北京運通路安科技發展有限公司總經理趙琦就此進行了深度挖掘。

培養人才，周郎失算？

培訓與薪酬、文化的斷層問題

諸葛亮三氣周瑜，周瑜卻處處被動，幾無還手之力，為什么？會議伊始，與會者就拋開諸葛亮的“聰明”而直奔周瑜的“軟肋”，為周郎總結出了五大失算所在。

1 . 反應遲鈍

金衛東認為：面對競爭對手的“搶人”行動，周瑜反應太遲鈍，沒有盡快作出調整。“很多企業，特別是功成名就時，對一些危機反應得太慢，就像大象龐大的身軀，腳趾斷了一個小時之后才會有感覺。大企業，特別是大老板，往往容易過分地相信自己企業力量的強大，忽視一個很小的變化，最后可能會產生巨大的影響。所以種地的農民常說：‘田里一根草如被毒蛇咬’。”

2 . 過度重視培訓

金衛東還強烈反對周瑜的育才思維，認為他太過重視人才的培訓。“一個企業如果不斷地招聘、培訓人才，以為人才越多就越好，并不是什么好事。企業用多少人才，必須和企業的現狀相符，必須和企業的發展能力和力量大小相符。如果一個高樓大廈到處都是棟梁，那這大廈就沒有可用的空間了，一大堆人才也就沒了用武之地。即使沒有西蜀集團來搶，這些人才自己的內耗必然導致他向外發展，因為你不能給每個人合適的發展機會。”

3 . 忽視薪酬體系

楊洪青、寧明則將矛頭對準了周瑜的薪酬體系，認為其薪酬體系與培訓體系嚴重脫節，最終導致辛苦培養的人才很容易就被競爭對手的高薪所誘惑。“一線員工很容易為‘錢’出走，這在餐飲業可能更突出，尤其是服務員，對手哪怕多給50塊錢，他可能明天就走了。對于銷售人員，既然干的活一樣，但收益不一樣，他肯定要跑到諸葛亮那邊。走到最后很關鍵的人物也走掉了，周瑜再改變薪酬體系已經來不及了。”

4 . 只培養了會打槍但沒有榮譽感的士兵

《中外管理》主編楊光認為：周瑜靠培訓起家，將公司做得很紅火，但他只是不斷地重復對員工技能方面的培訓，不斷培育新兵上戰場，陶醉在自己的技能培訓體系里，卻不知道自己只是培養了會打槍的士兵，而沒有培養出具有榮譽感的士兵。沒有榮譽感就缺乏忠誠，以至于拿到槍的兵可以給任何一支部隊去打仗。

5 . 人才管理體系缺失

周瑜培養人才，卻沒有從企業的長遠發展和人力資源體系的角度去思考怎么留住人才。“如果周瑜建立了人才管理體系的話，我想諸葛亮想挖人也不一定挖得過去。”胡昌全說。

搶奪人才，孔明失德？

企業間人才爭奪的道德底線問題

諸葛亮與周瑜恩怨始于企業人才爭奪。企業之間搶奪人才到底有沒有一個道德底線？諸葛亮的搶人戰略是否存在瑕疵？對此，與會者分成了三派。

1 . 諸葛亮“挖墻腳”是失德之舉

胡昌全、趙琦、金衛東等認為：諸葛亮不但聰明而且有智慧，但不管是聰明還是智慧，最終要有一個企業的道德底線。在計劃經濟時期隨便挖人是不道德的，但在市場經濟條件下，企業的道德底線在哪里還沒有一個評價體系。

“為了打敗對手，馬丁路德金說要不擇手段。其實如果為了完成最高道德的確可以在手段上非常靈活，但是假如只是手段靈活，沒有最終的道德約束，這種手段就會變成一種不安全的、邪惡的手段。如果企業團隊的人才都是見異思遷的人組成，團隊未來人才的發展肯定非常困難。一個在品德上沒有基本界線的人很可怕。”

2 . 諸葛亮的做法無可厚非

持此看法的是寧明、楊洪青等，認為：企業之間搶人才、挖人才非常正常，在很多企業都發生過。因此諸葛亮的做法屬于陽謀不屬于陰謀，無可厚非。

但寧明強調：盡管企業間相互搶奪人才無關道德，但也要遵守游戲規則，“國外企業的做法是，高管在入職前有一個協議保證，比如像IT行業，五年之內不直接到競爭對手單位去工作，大家也基本上遵守。但是我們國家不一樣，我認識的朋友在本行業一年之內來回跳三四次，每一次跳完工資都漲了”。

3 . 諸葛亮的做法存在潛在風險

楊光、胡昌全、王明哲等則認為：諸葛亮挖人戰略并非沒有瑕疵。首先他靠大量的金錢、采取照單全收的方式網羅了一大幫人才，財務代價非常大，這種高成本能夠維持多久？攤子這么大，諸葛亮最后拿什么利潤回報國際資本？其次，諸葛亮把人才都攬到手后，沒有思考下一步怎么用好這些人，還在繼續忽悠、算計，實際跟周瑜一樣犯了沉迷于原有成功模式的錯誤。最后，很多民營企業甚至國有企業，用高薪聘來的人才一般“存活期”都不長，最根本的原因是價值認同問題，而諸葛亮似乎根本沒考慮到這一點。

使用人才，內培，外聘？

人才結構與企業現狀的匹配問題

1 . 自己培養的好

趙琦、胡昌全認為：企業用人，還是自己培養的好。“自己培養的人才忠誠度上可能更高一些；空降的人才，或者挖來的人才開拓性強，但是容易強調個人的尊嚴或人格，如果不給他足夠的人格尊嚴，你給他再好的待遇他也不在那兒呆著，忠誠度不像自己培養的那么高。”趙琦更認為：“挖來的關鍵人物容易在組織內形成他自己的體系，這個體系使得企業變得不倫不類。因此，一個公司不能只把偷技術、偷人才、偷管理模式作為制勝法寶。”

趙琦的看法得到了胡昌全的支持：“我優先考慮內部提拔，實在沒有辦法再外部招人。”除了忠誠度的考量，胡昌全還有第二個理由：內部提拔的人才在團隊合作中更默契、更合作。

2 . 與當前企業階段相匹配就行

陳宏、吳彩云、楊洪青等則認為：培養與招聘，很難說哪個好，首先是看企業發展階段的匹配性。企業要衡量一下在企業整體發展過程中自己的人才規范化或職業化達到了什么程度。如果規范性不太好，建議盡量去挖能人。用能人來建立人才體系。

3 . 別把人才看得那么重

在其他嘉賓就企業用人是培養好還是招聘好而爭論不休時，金衛東卻拋出了一個“另類”的觀點：別把人才看得那么重！“實際上人的差距是比較小的，品行端正、忠誠度教育比表面的技巧還重要”。他認為：現在不少企業和咨詢公司都患上了一個毛病，認為哪個企業要是用外來的人才太少就好像落后了，哪個企業不大膽用人，就好像老板觀念不新了。一些外腦的很多培訓中，最本質的東西不去宣揚，強調“德”時輕描淡寫，強調“術”時色舞眉飛，導致培訓以后員工反而變得不忠誠。因此建立一個忠誠的、能夠榮辱與共的團隊，是任何一個企業追求成功的必備要素。

金衛東的“另類”得到了寧明的回應。他認為：現在一些企業在招聘中高層時給的薪資過高，但對基層員工，有時工資又給得太不人道，“人和人的差別真的不是特別大，只要受過基本的、完整的大學本科教育，別管學什么專業，能力都差不太多”。

對手“搶人”，如何看好后院？

企業人才流失的防范問題

金衛東雖然強調“不要把人才看得那么重”，但坦陳：人才被挖，對企業老板來說是一件很痛苦的事情，個人自信心上會受到嚴重打擊：我的人格力量是不是有問題？是不是我的競爭對手做人上比我更強大？他稱有時候這種痛苦是不可以和外人講的。

那么，如何防范呢？吳彩云“悲觀”地認為：“面對競爭對手的‘搶人’戰略，站在現實的角度，其實沒有解決方案。苦惱只有企業老總自己知道，外部只能幫助他改進，但不會根本解決問題。”

楊洪青則強調要建立“忠誠防火墻”。“人才招聘、培訓強調的第一標準是品德，首先考察員工對公司是不是忠誠。這樣的話搶人就搶不走，搶走了也沒有用，第二是給員工帶來希望，就是員工持股計劃。”

而趙琦的主意則是：如果這兩個企業都是強勢企業，首先應該是“和”，無論怎么“打”，最后還是應該坐下來談一談，“別打了，打咱們兩家兩敗俱傷，很有可能培養出來第三家，咱們能不能你別挖我的墻腳，我也別挖你的墻腳，我多余的人才給你，你多余的人才給我”。其次，“和”也好，“打”也好，企業關鍵是要抓好團隊建設，“福利也好，工作環境也罷，你總得有特色去留住你的人”。

胡昌全則建議首先采取分而治之的辦法：對人才進行分類。對一般員工可以讓他自由流動，但一定要用制度化、規范化和標準化來引領，使這個員工走了以后不影響企業主要的業務。另外，企業一定要把員工個人的能力變成組織的能力。而對于核心員工以上的人才流失防范一定要靠價值觀，而不單單是職業生涯的影響。第三，老板也要對核心員工忠誠。而對核心員工忠誠必須做到三個方面：一定要提升個人魅力指數、能夠容忍他們犯錯誤、能夠容忍彼此價值觀方面小的差異，再有就是要信任員工，很多時候因為老板不信任員工，所以員工失去了對老板的忠誠。

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責任編輯：李建勛