三一激活術

制造“寶貝”

企業技術人員的膽識從何而來？關鍵看你的企業文化倡導什么。

三一文化鼓勵創新，核心是九個字：“允許犯錯，但不許重犯”。據記者私下了解，三一到現在為止，從來沒有因為技術創新失敗處罰任何一個技術人員，哪怕是象征性的處罰。這樣做的目的很簡單，就是解除技術人員創新時的后顧之憂。

那么如何才能激發他們持續的創新激情以使他們“輕裝上陣”？

徐工副總經理王巖松在接受記者采訪時，坦承徐工這幾年人才流失嚴重：“以前徐工技術做得比較好，有許多成熟的技術工人，現在這種優勢正慢慢喪失。徐工有多少人跑到三一和卡特彼勒去了？招聘會都開到徐州了，一下給你十萬、二十萬，你去不去？”顯然，王巖松對三一為技術人員提供的待遇很是介意。

但三一自己得意的倒并不在此。

首先，職稱通道。管理人員有職業通道，技術人員怎么辦？技術管理的崗位有限，而且技術能手未必都適合做管理。三一于是除了高工資、高待遇，還給技術人員技術職稱，而且和管理的職位掛鉤。在三一，成熟的技術人員職稱從低到高分別是：主任工程師、五至一級高工、專家團專家、首席專家、首席科學家。每一個級別對應一個管理職位，比如：四級高工享受部長待遇；專家團專家相當于總經理助理，可以配一部專車、一個專職秘書，年薪30萬以上；首席科學家享受集團副總裁待遇。職稱評定每年舉行兩次。為什么將技術人員職稱和管理崗位結合起來？“因為有時候人的基本需求滿足之后他就需要社會地位。”易小剛說。

其次，項目管理的承包。三一每年100多個研發項目都采取招標的方式，比如：某個研究所有10個項目，只要具備這個資歷的人都可以來競聘項目工程師，當上項目工程師后你就擁有了全部權力，包括：決策權、獎金的分配權、人事權。這樣做的目的是使技術人員也可以享受當領導的快樂。同時，通過這種方式也培養了很多人才，三一的很多管理人員來自技術系統。在三一，評三級以上高工職稱至少需要曾經當過項目負責人，當了項目負責人他就必須負責，“在其位謀其政”，他怕把項目做砸了，留下污點，所以上級不用管他，用目標牽引他就足夠了。

其次，公司把技術人員當成“寶貝”，從各方面尊重他們。比如：當三一還沒有一棟體面的辦公樓的時候，研發大樓就已經落成了。以前國內的科研人員喜歡到國外去，往往是沖著研發條件去的。憑借三一的研發條件，大多數技術人員出去的必要性就不大了。向文波從另一個側面闡釋了三一用人的理念：“三一在宏觀調控壓力大的時候也裁過人，但我們從來沒有裁過技術人員。”

最后，是價值承認。員工的社會地位是與公司的社會地位成正比的。梁穩根就曾經跟三一的技術人員開玩笑：“你們就好比陽澄湖的大閘蟹。并不是因為蟹好，而是因為它是陽澄湖的，所以值錢。只要你有三一的工作經驗，在社會上不愁找不到工作。”所以，三一技術人員的“腰板都是很硬的”。有些人從其他公司到三一來，并不是為了待遇，而是為了獲得價值承認。

此外，從2001年8月1日開始，三一就在全公司范圍內開始實施《專業技術創新管理和激勵辦法》及《非專業技術創新管理和激勵辦法》，而三一的高級技術人員每個人手里都攥著三一重工不少股權。

據三一重工人事管理部部長鄧荊輝介紹，為了獎勵技術人員的累積貢獻，避免人才流失，三一正準備實施貢獻積分制：技術人員每年的貢獻都以一定的分值量化，每隔幾年針對不同的分值級別給技術人員提供除工資、獎金之外的其他福利獎勵。更有意思的是，三一揀起了國有企業都已不再使用的一些激勵辦法。比如：針對高級技術人員，三一會修建高檔住宅小區，夠級別的技術人員可以享受成本價購房。

業內另一巨頭也對《中外管理》承認：三一在激勵技術人員方面的一些做法“比較前瞻”。

人才網路

漢末，曹操在《短歌行》中說：“山不厭高，海不厭深。周公吐哺，天下歸心。”其言殷殷，求才若渴。

三一“網羅”技術人才的組織分內外兩個方面：

對內，三一在長沙的公共研究總部有兩個：一個是研究本院；一個是智能研究本院。兩個研究本院負責公共研究平臺的開發，比如：標準制定和前沿探索性的技術跟蹤。下面各子公司都有自己的研究院，上文提及的三一重機公司的前身就是三一重工在北京的研究院。這些研究院實行雙重管理，行政上隸屬于子公司，業務上歸研究本院管理，而兩大研究本院歸易小剛管理。所有的職稱評定歸人力資源本部和易小剛組織的評定委員會管理。現在三一所有的技術人員約占全集團總人數的10%左右。

易小剛認為：分布在北京、上海、沈陽、深圳、西安、重慶幾地的研究院是三一在研發上最大的手筆。原來也沒想搞分散在各地的研究院，但隨著公司發展，湖南的人才越來越缺乏，而許多外地人又不習慣到湖南來，于是三一就把研究院建到人才所在地。此外，三一還在德國、美國和日本設置了事務所，專門從事技術引進、市場信息捕捉、尋找與優秀企業的合資機會、海外建廠的前期準備等工作。

研究院分布在各地，如何實現業務管理？PDM（ERP系統下的研發系統）是最大的功臣。通過PDM系統，技術人員可以實現遠程辦公，進行異地同步設計。同樣一個部件上的兩個零件，你設計的我隨時可以在電腦里看到，我也能看到你的設計方案，可以隨時互相調用。“當時設立各地研究院的時候，還想各地要搞不同的產品，現在看，有了PDM系統，就沒有這個必要了。異地設計的好處是各地的技術人員可能有自己的技術特長，這樣就可以發揮所長并得到經驗共享。上萬張圖紙由PDM管理，要調用起來非常快。”易小剛說。

對外，清華等多所高等名校和社會上各研究院都是三一最好的合作伙伴。為什么要和外界合作，而不直接“挖人”？易小剛的看法是：企業更注重技術的實際應用，但有些問題的解決需要理論分析。易小剛舉了一個例子：泵車的臂架有抖動問題，這就牽涉到一些理論問題，比如：頻譜分析、應力分析、剛性分析，這是大學的拿手好戲，但企業做則得不償失。所以企業要整合社會技術資源。

就這樣，三一在池塘里投下幾顆石子兒，一池春水立馬就激活了。

還是缺人

即便如此，在回答三一發展的瓶頸是什么的時候，向文波和易小剛的看法非常一致：三一的發展對人才的需求已經遠遠超過了社會可以提供的能力。這也是作為企業家的向文波在博客上頻頻關注教育改革的根本原因。“你給我推薦一個好的技術人員我發你兩萬元獎金，這是我們的制度。”向文波求才心切。易小剛具體指出：現在全國的液壓人才缺口太大。鄧荊輝則補充：三一現在最缺乏的還是國際化人才。

與國際巨頭相比，中國工程機械行業整體上還存在差距。有業內人士認為：技術和裝備方面都不是問題，目前缺乏的還是高素質、高技能的工藝師。因為缺乏高級工藝人才，中國工程機械企業在生產工藝上還有待提高。“就像那些剛開始攬活的裝修隊，沒有經過專業化培訓，他在意識上就沒有精細化的概念。不過我們也沒有必要多說什么，時間會使這個問題得到緩解的”。