供應鏈競合：理性的戰(zhàn)略抉擇

有人認為在“紅海”中“競合”只是一種傳說但我們更要反思“兩敗俱傷這種“現(xiàn)實”

我們還要承受多久

濰柴VS重汽:何以兩敗俱傷？

中國重型汽車集團有限公司（簡稱“重汽”）是中國最大的重型卡車生產商，濰坊柴油機廠（簡稱“濰柴”）是中國最有實力的發(fā)動機生產廠商，它們曾經是形式上的母子公司關系：山東省國資委持有重汽100%股權，重汽持有濰柴100%股權。同時，兩者又是產業(yè)鏈上的合作伙伴：重汽是濰柴的最大客戶，濰柴是重汽最重要的供應商。但是，二者現(xiàn)在已勞燕分飛。

我們來看一看雙方的恩怨史：2004年3月，濰柴旗下的濰柴動力成功赴香港上市，濰柴的“獨立”意愿逐漸加大。2005年年初，重汽集團欲借濰柴持有的濰柴動力股權實現(xiàn)在香港整體上市，遭濰柴拒絕，矛盾逐漸加深。2005年8月，濰柴通過旗下濰柴投資收購湘火炬，而湘火炬又是陜西重型汽車有限公司的控股股東，這樣濰柴就間接控制了陜西重汽。濰柴在力圖打造自己的重型汽車產業(yè)鏈，這引起了重汽的不滿。2005年10月，重汽集團收回曾交由濰柴廠托管的杭州發(fā)動機廠的控制權；2006年1月，重汽集團停止從濰柴動力采購發(fā)動機，雙方關系徹底破裂。

這是一個對雙方都不利的結局。

首先，供應鏈斷裂不是國際汽車產業(yè)的發(fā)展趨勢。從國際汽車產業(yè)的發(fā)展趨勢來看，大的廠商更傾向于與供應商建立長期的合作關系，而不是再耗巨資打造自己的產業(yè)鏈。它們通過與供應商的良好合作，更專注于提高自己的核心競爭力。日本的汽車企業(yè)和它的供應商一起合作探索出了增加附加價值的途徑，例如：實施準時制庫存系統(tǒng)或者合作進行零部件的設計來提高質量、降低組裝成本等。歐美汽車企業(yè)也試圖與供應商建立長期的、互相激勵的合作關系，通過相互合作做大蛋糕。例如：1990年克萊斯勒公司開始實行一項供應鏈成本降低計劃，這項計劃關注公司與供應商之間的合作，尋找改進生產工藝的機會。在其頭兩年內，該計劃收到了來自供應商的875條建議。對供應商來說，每年由此可節(jié)約1.708億美元。

其次，這次分手對雙方企業(yè)業(yè)績均不利。在正式分手之前，中國重汽一直是濰柴動力的最大客戶，每年采購濰柴發(fā)動機4～5萬臺，占濰柴發(fā)動機銷售量的近40%，采購金額約20億元。中國重汽最近宣布：其2006年的銷量目標是6萬輛整車，但不使用濰柴的發(fā)動機。從目前中國重型卡車市場來看，一汽解放使用的是自己無錫柴油機廠的發(fā)動機，東風使用的是東風康明斯發(fā)動機，也就是說目前國內重型卡車市場的前三名企業(yè)都不使用濰柴發(fā)動機。由濰柴控制的陜西重汽已經與康明斯共同投資組建了西安康明斯發(fā)動機有限公司。這樣一來，濰柴的生產能力會顯著過剩。分道揚鑣對于濰柴動力的負面影響在短時間內很難消除，這一點從證券市場的反映可見一斑。重汽和濰柴徹底分手的消息一公布，濰柴動力的股票即下跌1.79%，此時該股已從去年12月最高的18.3港元跌到13.3港元，累計跌幅達27.3%。對于重汽而言，負面影響同樣存在。雖然，重汽在章丘的發(fā)動機廠已經投產，但是重汽為新建章丘發(fā)動機廠付出了巨大代價。據了解，重汽在此項目上的投入資金達10億元，規(guī)劃生產能力是3～5萬臺。如果沒有與濰柴的矛盾糾紛，那么重汽也許不用耗費如此多的人力、財力組建發(fā)動機廠。目前，重汽在使用自己控制的杭州發(fā)動機廠的柴油機，而該企業(yè)的產品較濰柴稍有遜色。由此可見，重汽和濰柴在這次糾紛中都付出了很大的代價。

造成兩個同屬山東省國資委的相互依存的企業(yè)反目成仇的主要原因，是我國企業(yè)戰(zhàn)略思想的落后。許多企業(yè)信奉“自身獲得價值最大化”，它們總想把產業(yè)做大、做全，上下游通吃。結果，違背了市場規(guī)則，給自己帶來了巨大損失。我們應該了解，以“鯨吞上游利潤來提高自身競爭力”和“構建產業(yè)鏈”為特征的競爭時代正在逐漸退出歷史舞臺，而供應鏈競合理念正在成為一種勢不可擋的潮流。

競合的意義

“競合”這一概念，最早是由耶魯管理學院拜瑞#8226;J#8226;內勒巴夫和哈佛商學院亞當#8226;M#8226;布蘭登勃格于20世紀90年代中期提出的。他們認為：“創(chuàng)造價值是一個合作過程，而攫取價值自然要通過競爭，這一過程不能孤軍奮戰(zhàn)，必須要相互依靠。企業(yè)就是要與顧客、供應商、雇員及其他相關人員密切合作。”簡單講，“競合”就是：競爭中求合作，合作中有競爭。競爭與合作是不可分割的整體，通過合作中的競爭、競爭中的合作，實現(xiàn)共存共榮，一起發(fā)展，這是企業(yè)競爭所追求的最高境界。競合的著眼點在于把產業(yè)蛋糕做大，在做大蛋糕的基礎上大家都有可能比以前得到的更多，從而使企業(yè)能在一個較小風險、相對穩(wěn)定、漸進變化的環(huán)境中獲得較為穩(wěn)定的利潤。競合的實質是實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢要素的互補，增強競爭雙方的實力，并且將其作為競爭戰(zhàn)略之一加以實施，從而促成雙方建立和鞏固各自的市場競爭地位。

具體而言，供應鏈競合的意義是：供應鏈競合是一個典型的合作博弈過程。在實行“合作博弈”時，由于減少了因對抗性而產生的資源浪費，企業(yè)間可以產生聯(lián)合的最大化壟斷利潤，使社會財富增加。同時，競合企業(yè)之間可以形成穩(wěn)定的供應鏈，穩(wěn)定的質量及價格，減少庫存、檢驗、交易成本的發(fā)生。而在合作伙伴內部，分工與協(xié)作有利于各企業(yè)間的優(yōu)勢互補，可以形成更為有效的專業(yè)化分工，發(fā)揮規(guī)模效益，以使產品整體成本降低。相反，如果只有競爭而沒有合作，那么整個供應鏈也就會因此而運轉不暢或斷裂，大家就會陷入爭奪市場、瓜分利益的“紅海”中去。

如何實現(xiàn)競合？

其實，在現(xiàn)在的商業(yè)空間里，口頭上誰都知道競合的重要性，但關鍵是如何實施競合？筆者認為主要有以下幾個環(huán)節(jié)：

確定合作伙伴

這里需要考慮兩個因素：

一是合作伙伴之間的協(xié)同優(yōu)勢或戰(zhàn)略配合。高度的戰(zhàn)略配合是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功最重要的基礎。戰(zhàn)略配合意味著兩個公司的核心能力必不可少的互補性，這就需要兩個公司的規(guī)模與實力相當。例如：重汽與濰柴就是較為適合的合作伙伴。因為，雙方在各自的行業(yè)中都屬于佼佼者，雙方的合作是1+1＞2的合作，會帶來產品價值的提升。如果合作雙方力量相差懸殊，有可能會導致優(yōu)勢一方對另一方的利益侵占，最終致使合作破裂。

二是合作伙伴之間的文化配合，這包括：合作伙伴要有競合的意識，合作的一方不得試圖在背后搞小動作，不得試圖去控制另一方或另起爐灶；合作伙伴對待奉獻的態(tài)度和道德觀念要相互適應；合作伙伴的文化敏感性要非常配合和靈活，能使合作雙方在一起有效地工作，而且學習彼此的文化優(yōu)長。

合理的結構設計

選定合作伙伴之后，雙方應該對聯(lián)盟的結構進行設計，這包括聯(lián)盟的運行機制和管理機制。聯(lián)盟的運行機制主要包括：雙方的供貨及接收方式；結算的時間及方式；雙方生產系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的對接方式；新產品開發(fā)中的配合方式，或者合作進行零部件的設計來提高質量、降低組裝成本的方式等。聯(lián)盟的經營管理機制主要包括：建立良好的解決糾紛機制、建立有效的溝通渠道、對合作某一方希望終止聯(lián)盟時的程序取得一致的意見等。

確保長期的合作關系

長期合作關系是一種雙贏的關系，但這種關系的維持也需要采取適當?shù)拇胧瑏泶_保供應鏈價值最大化：

1 . 相互抵押

這是一種合伙人擔保信守合約的手段。波音公司和Northrop公司之間的合作關系就是靠相互抵押來維持。Northrop為波音747和767飛機提供許多零部件，由于為波音的特殊需要服務，Northrop不得不對專用資產進行重大投資，由于產生了與這種投資相聯(lián)系的巨大成本，Northrop依賴于波音，而波音處于可能違背原先協(xié)議的有利地位，它可以運用威脅把訂單轉給其他供應商作為壓低價格的手段。但實際上，波音不可能這樣做，因為該企業(yè)還是Northrop軍需部門的主要供應商。波音也不得不進行專用資產投資為Northrop的需要服務。因此，雙方是互相依賴的，也是互相制約的，每家公司都握有抵押品，可以用來作為制約另一家公司違背原先定價協(xié)議的保險。

2 . 長期合同

這是支持發(fā)展企業(yè)之間長期關系的可信任承諾。例如：通用電氣公司是IBM公司先進的半導體芯片的主要供應商之一，許多芯片都是應IBM公司要求定制的。為了滿足IBM的特殊需要，通用電氣必須在別無他用的專用資產方面進行重大投資。結果，通用電氣依賴IBM，面臨著IBM可能會利用這種依賴性來要求降低價格的風險。然而，通用電氣通過讓IBM簽訂承諾為期10年的從通用電氣購買芯片的合同來降低這種風險。此外，IBM同意共同分攤研發(fā)定制芯片的成本，從而減少了通用電氣對專用資產的投資。通過公司承諾長期合約和投入一些經費來研發(fā)定制的芯片，IBM在本質上做出了繼續(xù)向通用電氣購買芯片的信任承諾。

3 . 靈活激勵

已經進入長期合作關系的企業(yè)可能會過分依賴效率不佳的合作企業(yè)。因為該合作企業(yè)不必在市場上為它的業(yè)務與其他組織進行競爭，它可能缺少提高成本效益的積極性。因此，合作企業(yè)也必須有一些措施來維護市場秩序。通常，企業(yè)有兩張強有力的牌：第一，周期性的談判，通常5年左右一次。合作企業(yè)知道，如果它不能實現(xiàn)承諾，對方可能拒絕續(xù)訂合約。第二，雙渠道進貨政策。也就是像豐田公司的做法，與兩家供應商簽訂相同內容的長期合約，這種安排可以向供應商發(fā)出信號，如果誰不能實踐承諾，它就會被替代。

4 . 相互持股

企業(yè)與上游供應商相互持股，不僅可以優(yōu)化公司治理結構，提高決策效率，而且能夠自我激勵，自我完善，使得整個戰(zhàn)略聯(lián)盟價值最大化。

有人認為：競合只是一種理想狀態(tài)，特別是身處“紅海”的企業(yè)更難實現(xiàn)真正意義上的競合，這種觀點是保守的，從某種意義上講，競合也是需要膽識的。

（本文作者為山東經濟學院工商管理學院教授）

責任編輯：蕭三匝