他們，在苦尋下一桶金

UT斯達康，這家屢獲贊賞的高科技成長型公司，為什么在抓住機會取得階段性勝利后，又重新陷于生存危機之中？

盛大，曾以一款《傳奇》游戲書寫了互聯網傳奇。但在轉型“家庭娛樂”過程中，為何陳天橋遲遲無法讓人信服？

“這‘第二桶金’還真是難掘！”一位曾經在通訊產品行業叱咤風云的企業家在原有產品生命周期結束，企業艱難二次創業之際，對《中外管理》發出了這樣的感嘆。

15年市場經濟提供的大量機會，成就了一大批創業企業的“第一桶金”。但時過境遷，當“第一桶金”或行將耗盡或迅速枯竭時，大批曾經的成功者集體陷入了困局。

但世界上幾乎所有的企業，不管基于產品的，還是基于機會的，都有永續生存的夢想。他們不甘心收兵“第一桶金”。

于是，突圍與受挫，焦急與茫然，在困擾著中國企業界的這群精英。

——這是一個無法漠視的現象，這是一個急需答案的命題。

為什么眾多企業在迅速掘到“第一桶金”之后，其成功經驗卻并不能幫助他們續寫曾經的輝煌？尋找“第二桶金”的苦旅，是否有規律可尋？中國企業如何才能擺脫各領風騷三五年的命運？如何充分利用多年的積累，在新的生存環境下獲得下一輪的發展？最終……如何才能持續挖到屬于自己的“第n桶金”？

這是當前大批中國企業所面臨的生死挑戰。管理

盛大：成長的煩惱

“盛大!”

當“第二桶金”這個概念第一次在《中外管理》編輯部會議上被提出時，幾乎所有的人都異口同聲地提到了這家紅極一時的網游公司。

在2005年年底宣布旗下三款游戲永久免費之后，在2006年3月公布2005年第四季度巨虧5.4億人民幣之后，在公布自稱花了兩年心血研制的“EZ Pod”之后……陳天橋，盛大網絡的董事長兼CEO，一定比任何人都渴望找到“第二桶金”。

2000年年底，中國網絡游戲產業還處于市場導入期，沒有成熟的商業模式。但憑借陳天橋的“固執”與30萬美元家底，盛大用5年時間挖掘出了網絡游戲的廣闊天地，掘到了屬于自己的“第一桶金”，并在2004年實現了美國納斯達克上市。

然而網絡游戲雖然讓盛大盛極一時，但卻未能讓它實現做成“網絡迪斯尼”的夢想。究其原因我們發現：“網絡游戲”產業雖然并未進入衰退期，但由于競爭對手的大量跟進，也由于消費者的變化以及公眾輿論的壓力，使得游戲產業凸顯不確定性風險。而且在過往的競爭過程中，盛大并沒有培育出核心能力來支撐自己的繼續成長，也沒有形成獨一無二、不可模仿的商業模式。為成就夢想，盛大不得不走向轉型之路，開始“第二桶金”的嘗試。

2005年年初，盛大推出了“盒子”計劃，這個陳天橋“家庭娛樂戰略”的承載物顯然被當作了第二只淘金桶。事實上，雖然陳天橋自信滿滿，但“盒子”計劃幾乎從未被輿論、同行甚或是盛大內部的員工看好過。盛大的轉型被蒙上了重重的陰影。

事實證明，“盒子”果然并非一個明智的選擇。盛大的戰略顯然是沿襲了“在從事不同業務的產業之間構造一種上下游的合作關系，形成一個相互借力的新的產業鏈條，從而迅速做大做強”的思路，試圖用“家庭娛樂”來承接“網絡迪斯尼”。思路似乎沒錯，卻在不適當的產業鏈生命周期中，選擇了不適當的產品（詳見本刊今年第5期《整合者的幼稚病》）。

當外界對于“盒子”還在激烈爭論時，今年7月底忽然從上海傳來了盛大與摩托羅拉共同定制手機游戲的消息：雙方將推出獨家手機版游戲。業內評價：這可能是盛大掉頭的信號。雖然陳天橋沒有正面回答任何關于盒子的問題，但以“盒子”目前的真實市場表現來看，這個盛大寄予希望的“淘金桶”，可能只是個千瘡百孔的“竹籃”。

如何找到“第二桶金”絕對不只是盛大一個企業的困擾，而對于眾多苦于沒有后續力量的企業來說，“盛大盒子”也絕不只是留給盛大一個企業的“竹籃”。

但盛大并非沒有機會。華爾街證券公司Brean Murray由于看好盛大，日前將盛大評級調高為“增持”。同時，他們對盛大將于今年年底發布的一款低價游戲機新產品也有較高預期，認為盛大憑借其品牌、推廣和財政方面的優勢，有望把握中國數字家庭市場的巨大商機。

8月15日，盛大公司發布了2006年第二季度財報，其凈營業收入4.06億元。凈營業收入、凈利潤以及來自大型網游的收入，均比上一季度有較大增長，但仍未達到去年同期的水平。

因此盛大的轉型之路，可以套用老話：前途是光明的，但道路是曲折的。

UT斯達康：搖擺的代價

UT斯達康，則是比盛大“出道”更早的一家明星公司：2000年便登陸美國納斯達克；被譽為“夢之隊”的管理團隊；曾是“亞洲最佳雇主”和“中國最受尊敬的企業”。盡管經常被抨擊為“機會主義者”，吳鷹以及他曾經的“夢之隊”的膽識仍不可否認。因為成功地抓住了小靈通的機會，UT斯達康在5年時間里迅速竄升至國內電信設備企業收入排名第三的規模。最鼎盛時期，小靈通為其帶來的年收入達25.93億美元。

但如今，成立11年、經歷近8年高速增長的UT卻不得不面對生死攸關的困難時期：高層相繼離職、大幅裁員；財務報表今非昔比、險被資本市場摘牌。多數人同意，UT現在面臨的首先是生存的問題，而不是成長的問題。更有分析師放言：“UT在三年之內不會翻身。”

問題還是出在“第一桶金”小靈通上。雖然UT斯達康所在的通訊產業生命周期比較長，但小靈通這個產品的生命周期卻非常之短。幾年的好光景過后，產品的機會窗消失了……雖然“夢之隊”已經隱約想到了這一點，UT對轉型的準備也并不遲——早在2002年，關于多元化的部署已經展開，并在2004年鋪到了寬帶設備、無線通訊設備、手機和用戶終端設備、個人通訊部和服務五大領域。在國際上，UT也通過收購力圖擴充多種產品線。為了3G，UT更不惜砸進十幾億資金。

但是，小靈通業務衰退之快，依然大大出乎了吳鷹和UT團隊的意料，令UT措手不及。

更不順的是，在3G的押寶戰中，UT在小靈通時代擁有的運氣一去不返。在三大國際標準中，UT斯達康選擇了歐洲版本的3G技術WCDMA，而信產部卻首先宣布了本土的TDSCDMA成為國家標準。2005年年底，UT被迫全面收縮3G戰線，轉投炙手可熱的IPTV（網絡電視）。在主打方向的轉換中，UT不僅失去了金錢，更有戰機。

至少在目前，UT斯達康的新重點仍充滿風險。分析人士認為：對UT來說，扎進IPTV并不“靠譜”。因為和UT首選做小靈通時不同，在IPTV領域，UT并不具備先發優勢。目前，號稱可以提供整體解決方案的設備廠商超過18家，尤其可怕的是，華為、中興等企業也對IPTV業務極力追捧，而且，其在固網IPTV的實力顯然要領先于UT。

在BDA電信分析師張宇看來，由于IPTV的市場遠不能跟3G市場相比，UT斯達康很有可能從原先的主流設備商變為二流設備商，并且可能在通信設備市場被“邊緣化”。

近日，一度處于“風雪”中的UT斯達康接連迎來“送炭人”。6月28日，UT斯達康首款雙模手機T66獲得中國聯通“世界風”定制采購訂單。半個月后，UT斯達康又拿下上海IPTV設備市場大單。幾經風雨之后，吳鷹以及他帶領的UT，似乎正逐步恢復“元氣”。

但是，在與《中外管理》私下交流中，一些業內資深同行仍對其前景表示擔憂。因為在與諸多國有大型企業競爭中，以“布衣”出身參與角逐的UT，在競爭中先天就處于劣勢。而UT在掘金轉型中的過度搖擺中，已然“很受傷”。

行業領袖們：頭頂天花板……

與盛大、UT斯達康等快餐式的新興產業不同，鄂爾多斯集團羊絨制品的生命周期很長，羊絨產業的生命周期也比較長，而且在這個行業它已經做到了最大。

但鄂爾多斯也一樣遇到了“第二桶金”的問題。

因為全世界羊絨產業的總規模不到100億，也就是100億將是上限。而這與鄂爾多斯集團創始人王林祥的理想相去甚遠。因此，多年來，鄂爾多斯集團一直在尋找未來能替代羊絨的主業（詳見后文報道）。

與鄂爾多斯同樣處境的還有東方希望、春蘭、方正等一批曾叱咤風云的企業。這些將原來的主業做到了相當規模的企業，都碰到一個類似的問題：即使可以將主業規模繼續做大，業務卻面臨著邊際利潤下降的危險。而且，在產業的成熟期，很難通過管理水平提升來解決收益率下降的難題。

規模門檻較高的傳統產業尚且如此，那么一般的“藍海”里迅速“魚”滿為患，則更是“天經地義”。

2002年，蔡明和他旗下的科寶#8226;博洛尼，依靠“整體廚房”，在接連3年攀升之后，銷售額達到了2.5億元，在廚柜行業已是第一品牌。但是由于產品易學，加之面對競爭對手的零距離勘察，科寶幾乎無隱私可保。于是，蔡明也開始不斷尋找下一桶金（詳見后文報道）。

雖然，采訪中我們深切體會到了鄂爾多斯挺進重工業的凝重，與科寶#8226;博洛尼騰挪于時尚產業的空靈，所構成的強烈反差。但殊途同歸，“在頭頂天花板時，究竟如何才能持續增長”已是這類傳統產業領先型企業所共同面臨的燃眉之急。

他們為什么這樣難？

綜合分析，我們可以把尋找第二桶金企業所面臨的瓶頸，分成三類：

第一類企業，其產品生命周期與產業生命周期都比較短，當機會窗消失之后，企業馬上面臨就會由風調雨順陡變為顆粒無收，將馬上選擇新產品或新產業的生存抉擇。比如：UT斯達康。這類企業的難題是：產業變化很突然，缺少過渡期以從容抉擇，極易手足無措，慌不擇路。

第二類企業，其產品生命周期短，但產業生命周期卻比較長。雖然產業生命周期長，但也由于競爭者和消費者發生了變化，使公司原來的生存空間被大大壓縮。比如：盛大。這類企業的挑戰在于：由于發展過程中并沒有積累出核心能力，轉型并找到新的利潤增長點并不容易。

第三類企業，雖然其產品與產業生命周期都比較長，但由于產業規模的局限，難以支撐企業的持續增長。這類企業的挑戰在于：它們往往比前面兩類規模更大，主業包袱較重，但跨行業發展又面臨行業生疏、資金緊張、人才斷層、政策多變等諸多風險。

但，世上本就沒有現成的路。敢為天下先地走出一條路，正是企業家精神最核心的特征。

行路難，偏知難而上。

（本刊記者李源、焦晶、劉宏君參與撰稿）

責任編輯：楊 光