祝義才 實現雨潤“動成長”

“動成長”企業，看似簡單，寓意卻無窮。它蘊涵著主動、動態、靈活、能量、創新、速度、發展等意義，覆蓋了21世紀企業生存的基本要素與未來發展走向。而中國低溫肉制品標準的締造者祝義才，和他一手創辦的雨潤集團所走過的發展道路，正是這樣一個“動成長”的歷程。

成功一定有方法。成功者的背后，也必定有其成功的基因密碼。眾多的殊榮和卓越的市場表現，為雨潤集團和祝義才本人贏得了極高的聲譽，很多人也在苛刻地分析、研究雨潤，試圖找出雨潤成功的秘訣所在。于是，一個不得不說的話題由此展開：那就是，雨潤憑什么脫穎而出？雨潤憑什么成了中國低溫肉制品標準的締造者？

而這一切正如詩人歌德曾說過的那樣：一個時代有一個時代的歌聲！

雨潤的DNA“密碼”

“雨潤憑什么”的秘密，顯然掌握在企業“掌門人”祝義才心中。從創業到占據中國肉制品市場大半壁江山，祝義才用了13年。13年間，國內同類大小品牌或敗或亡，雨潤卻依然笑傲江湖。據國家權威部門統計，雨潤集團低溫肉制品的市場占有率已連續8年保持國內同行業之首。2005年實現銷售額103億元人民幣，利稅8.4億元。

對此，已連續兩年入選《福布斯》富豪榜的雨潤集團董事局主席祝義才先生，卻輕描淡寫地說了一句：“賺錢不是目的，做人和做事才是關鍵！”

祝義才出生在安徽桐城一個貧苦農民家庭里。家境的貧困，鑄就了祝義才頑強的毅力和不甘認命的個性。本著“自己的前途自己去爭取和創造”的信念，祝義才憑著聰明好學，一直半工半讀直到大學畢業，并分配到安徽省交通廳屬下的海運公司吃“皇糧”。太多的苦難和家庭的貧困，使他早熟。工作還不到一年的祝義才，因“害怕坐在辦公桌前慢慢老去”，年僅24歲的他便拋棄“皇糧”差事，懷揣200元錢辭職下海了。也從那天開始，商海里便多了一個叫祝義才的年輕人。

200元錢能做什么呢？經朋友“指點”，祝義才把目光投向了當時利潤很大的水產品交易市場。時間不長，他就與水產攤的小老板們混熟了，也知道了做水產品出口的利潤比一般交易要高得多。一個月后，他便把其中的門道摸了個“門兒清”。他靈機一動，便有了新的主意：決定把“散戶”組織起來，準備集中向外貿公司供貨。

為此，祝義才買來一本電話黃頁簿，從中找到一家做對日貿易的水產公司，壯著膽子單槍匹馬“殺”過去，請求為其供貨。水產公司經理面對這么一個一無資金，二無公司，且來路不明的毛頭小子不屑一顧，禮貌地將他打發出門。但祝義才不信邪，相信“誠信”是成功之門，軟磨硬泡地“粘”上這家公司，連吃三次閉門羹后，第四次對方終于拗不過他，勉強答應讓他試試看：“小伙子，你的認真和執著勁，讓我徹底服了。你拿樣品來吧！”祝義才興奮了，他歡天喜地地跑回水產市場，跟朋友賒了幾只上等的蝦蟹做樣品，恭恭敬敬地呈送到外貿公司。一波三折后總算順當，經理終于認可了樣品。

為打消對方的顧慮，祝義才還主動要求送貨上門，驗貨后付款。他下海以來的第一份批量訂購合同，就這樣簽訂了下來。此后半個月里，祝義才廉價租來了一輛大三輪車，拿著訂單到水產攤去賒貨，然后一車一車地送到水產貿易公司。為使貨物保鮮，車上裝滿冰塊，而他自己就坐在滿是冰塊的車上，經常凍得腿腳發麻。就這樣，他還是一直堅持自己收購自己送貨。辛苦了半個多月，訂單完成，祝義才仔細一核算，結果令他大吃一驚：賺了10萬元人民幣！第一次的成功，極大地鼓舞了祝義才。接著他又拿到了省內外幾家大公司的訂單，其信譽也在水產市場傳揚開來。

財富聚沙成塔，好景由此開始。祝義才肯吃苦的實在勁和實干精神幫他贏得了名聲，因其經營誠信，訂單紛至沓來，水產生意越做越大。一年的早出晚歸，祝義才當年就掘得第一桶金，銷售額達到9000多萬元，凈賺了480萬元！這種超常“跳遠”式經商的傳奇經歷，為他后來更大的商業運作奠定了堅實的基礎。

真正成功的商人，在本質上是一個持異議的“叛徒”。因為他一直在不斷尋找成功的最佳方法，開拓新的領域。第一次辭職，在一般人看來已屬祝義才人生中一次驚天動地的抉擇。更何況，此時的祝義才做貿易正是春風得意，收獲頗豐，且前景誘人。但祝義才的心卻不止于“脫貧”，他又一次“不安分”起來。一年后，志存高遠的祝義才開始感到惶恐：“做貿易，我不踏實。我無法做出自己的品牌，貿易做得再好，我也只是個中介。干實業才能算人生事業。我得創立新的項目，擁有新的市場。”1990年底，祝義才突然決定放棄做得順風順水的水產品貿易。

經過反復對比、論證，他敏銳地發現：低溫肉制品的營養保留度更高，更能保持原有的鮮味，在不少發達國家已成為加工肉食品市場的主流。這種與現代文明和快節奏時代相適應的低溫食品，在國內尚沒有進行工業化生產，只有在涉外賓館才能享用到，而這種食品隨著現代城市的發展，則很快就會走上中國百姓的餐桌。

冷門行業潛藏著無限商機，做別人沒做過的，開拓新的綠洲，選擇幾乎無人涉足的低溫肉制品市場，這無疑蘊含著廣闊的發展空間，祝義才數億元的產業基石也在那一念間奠定了。瞬間引發的觀念，也徹底改變了祝義才一生的發展軌跡。這一正確抉擇，因根本不存在競爭，保證了雨潤食品在國內一炮打響，上市之初就受到市場的熱烈歡迎，銷售額逐年翻番。

雨潤極速配方

兵貴神速。1991年3月，祝義才回到合肥，投資450萬元迅速成立了華潤肉食品加工廠，從設備安裝調試到投產僅用了15天時間，自行研制的紅腸系列肉食品也迅速在當地打開局面。

然而惡劣的投資環境，使得華潤經營了大半年，利潤幾乎為零。祝義才第一次嘗到了難言的壓力與艱辛。惹不起還躲得起。為了尋求實業的更好發展，祝義才看中了地理位置優越，市民消費層次較高，尤其是政策環境寬松，思維觀念先進的江蘇南京。1992年12月祝義才決心變賣機器設備，攜資300萬和數位一起艱苦創業的員工，落戶南京雨花區沙州鄉，開始了他的實業戰略工程。35天后，南京雨潤肉食品公司正式建成并投產了。遷址南京，一切變得順利起來，南京市政府的禮遇讓祝義才沒有了后顧之憂。他開始一心一意耕耘自己認定的事業，并致力于在飲食上為國人創造現代的生活方式。

選擇了“朝陽產業”，有了好的產品，并不等于市場會送上門。面對當時市場上“雙匯”、“春都”等幾大高溫肉制品品牌的壓力，祝義才決定“避實就虛”。他敏銳地發現：酒店是肉制品市場的真空地帶。祝義才盯上了這塊難啃的“骨頭”，首先成立了酒店部，專攻酒店市場，雖然酒店銷量小，但聚沙成塔，全市數百家酒店的需求總量就不是一個小數目了。一年多堅持下來，竟也拼下了2000多萬元的市場。

隨后，為了讓雨潤產品“走”上百姓餐桌，祝義才開始大規模公開招聘業務員，全面進軍副食品店，并提出“誠信、毅力”的營銷四字方針。以誠信做事，就能鞏固所建立的網點，形成良好的口碑和美譽度；以毅力做事，就能廣建營銷網點開拓市場，感染客戶，擴大銷售。在以誠信建立網點的平穩心態下，這種銷售方式持續了很長一段時間，銷售額也從1993年的800萬上升到1994年的2000多萬，雨潤的產品得到了越來越多消費者的認知和喜愛。

1995年，祝義才決定大膽走出南京，攻占全省甚至周邊省市。在江蘇全省，祝義才同樣運用 “螞蟻啃骨頭”的策略蠶食市場。他在部分地區實行代理商制，甚至一度采取超常規的營銷策略：為了刺激代理商的積極性，視不同區域，向一些地區的代理商免費贈送首批價值1至5萬元的貨品，條件是以雨潤規定的價格上柜銷售，銷售全部收入歸代理商所有。這一招在當時產生了“聞所未聞”的轟動效應。為了盡早拿到這“天上掉下的餡餅”，代理商們憋足了勁，亮開嗓子為雨潤吆喝。這一營銷策略有效地提高了雨潤品牌的知名度和美譽度，與代理商長期的互惠互利關系也隨之建立起來，這種讓利于經銷商的策略，使得雨潤每推出一個新產品，都能夠迅速地實現理想的鋪貨面和到達率。

此間，中國的超市業蓬勃興起。祝義才馬上認識到：“農業要入世，必須先進入超市。中國農產品如果連超市都進入不了，就不可能打出國門，參加國際競爭。”而這一新興業態與雨潤的發展也正好合拍，于是在第一時間迅速搶占這一新興業態，超市開到哪里，雨潤的貨就跟到哪里，合理地彌補了產品銷售網絡中的空白點。

1996年，雨潤銷售額突破億元大關。此時，一城一地的得失，已不能滿足祝義才的雄心，拓展上海甚至海外市場一直是祝義才的夢想。為此，祝義才制定了新的目標： “一年占領華東，二年覆蓋長江以北，三年走向全國”。

祝義才在占領了江蘇全省和上海的市場后，開始實施攻城掠地的計劃，著手梳理和健全現有的營銷體系，首先把全國市場劃分為華東、華南、華中、西南、西北、東北等八大片區，相繼在各地建立了300多家銷售辦事處；組建培養出一支近2000人的精干銷售隊伍，軟硬件均屬國內一流的自建營銷網絡基本形成，并與原有的代理商體系融為一個密不可分的整體。

時至今日，幾乎每個區域的市場，都有雨潤針對當地消費者口味的主打產品。到2005年底，全國65%以上的四星級和五星級酒店都選用雨潤的產品。雨潤的品牌價值達23.77億元。祝義才也坐上了國內低溫肉食品市場的頭把交椅，企業綜合指標在全國非公有制經濟500強中排名第25位。

雨潤模式的深與寬

1996年，祝義才的南京雨潤肉食品公司生產的低溫食品系列深受市場歡迎。工廠24小時滿負荷運轉，產品仍處于供不應求的狀態。擴大生產成了當務之急！

而鄰近公司的南京罐頭廠已連續停產5年，這家曾輝煌一時的國家一級企業，原來產品主要銷往原蘇聯和東歐各國，但隨著1990年的那場政治體制巨變，這個市場已不復存在，從來不擔心銷路的南京罐頭廠頓時陷入危機之中，超過其總資產的7000多萬元負債讓它難有翻身之日，破產清盤指日可待。曾為社會創造無限財富的機器如今卻在閑置，難道要讓這些先進設備睡在廠房里，眼睜睜地看它爛掉？此情此景，祝義才每每看見總有被針刺的感覺。祝義才認為，與其這樣看著曾經為社會創造財富的機器閑置損壞、廠里2000多名下崗職工失去生活來源，不如出資重組南京罐頭廠。這樣既可盤活原國有企業，同時也為政府卸掉沉重“包袱”。然而，贊同者甚少。

參與國企重組改制的具體操作進行得異常艱難。回憶起當初的那段經歷，祝義才由衷的說：“當時民企的社會地位還在討論中，我覺得無暇更多地考慮結果，我們的做法沒有傷害社會，而是讓閑置的機器‘動’起來，讓2000多名下崗職工有了工作。我更在乎我的企業為國家創造了多少財富，帶來了怎樣的社會效益。”

后來，隨著中央對國企改制力度的加大，南京市政府同意雨潤重組破產后的“南罐”，促成了江蘇省也是全國首例“民企重組國企”的案例。然而，雨潤這個“蛇吞象”的舉動仍遭遇了很多的不理解，罐頭廠大多數職工對手里的“鐵飯碗”將變成“泥飯碗”很是想不通，聚集在廠門口的一大批工人高喊著“個體戶滾回去”、“我們不歡迎資本家”、“我們才是工廠的主人”！大家情緒異常激動，口號此起彼伏。封門、靜坐、謾罵……甚至有夾著子彈頭的恐嚇信寄到祝義才手中，職工隔三差五去市政府靜坐，一些離退休干部還聯名寫信向省委省政府、甚至黨中央國務院告狀。

雨潤本部派駐到南京罐頭廠做工作的干部們也想不通，他們對祝義才委屈地說：“祝總，我們干得好好的，為何偏要去受這份窩襄氣？”收購成功與否，思想通不通是關鍵。祝義才召集中層以上干部開會討論，他語重心長地說：“我理解你們的苦衷！但收購罐頭廠是雨潤創建以來最富挑戰性的一項工作。我知道，蓋新廠房比重組國企要簡單得多，但國家多年重復建設閑置下來的廠房設備也是資產啊！能忍心看著它爛掉嗎？盤活它是我們的光榮使命！為國家分憂的同時，企業也由此再上一個新臺階。干得不好，你們就跟我一道丟人吧！”

會后的第二天，祝義才毫不猶豫的提起鋪蓋卷進了罐頭廠與職工對話，并當場承諾：企業投產后所創利潤全部用于自身發展；原罐頭廠包括離退休在內的職工，企業一個不拉全部接受；對原罐頭廠拖欠的工資和醫療費經核實后分批下發。真情感染了大家，原罐頭廠的職工抵觸情緒漸漸開始淡化，與雨潤一道再創業的激情在大家心中重新點燃。原罐頭廠職工得到妥善安置的同時，雨潤也獲得了寶貴的生產用地、廠房以及大批熟練工人，節約了大筆擴產所需的流動資金——“雙贏”由此開始。

1997年7月，南京罐頭廠更名為南京金福潤食品有限責任公司并全面投產，當年5個月銷售額就達到9600萬元，贏利500多萬元，超過了南京罐頭廠年銷售額7000多萬元的歷史記錄。

重組南京罐頭廠的成功，讓祝義才深刻地認識到：倒閉的國有企業，其潛在的價值與新興民企所擁有的市場資源、經營策略，以及對市場的把握，應該可以很好地嫁接。對于新興民企發展來說，無疑會起到一個推波助瀾的作用，它至少會為民企的迅速發展壯大提供一種前所未有的機會。

祝義才開始以此為契機，著手規劃 “未來藍圖”，為自己的事業畫一個同心圓。接著，祝義才趁勢前進，加速企業擴張步伐，為雨潤的跨越式發展頻施重拳。自1998年開始，相繼在江蘇連云港、安徽阜陽和當涂、四川內江和都江堰、河北邯鄲、遼寧開原，乃至首都北京等城市，成功重組了倒閉或瀕臨倒閉的國有企業25家，盤活閑置國有資產6億多元，并投資12億多元加以改造。每次重組破產的國有企業，都能實現當年重組、當年技術改造、當年投產、當年銷售、當年盈利的神奇現象。祝義才成功實踐重組國企的歷史性嘗試之后，又接連成功兼并重組了30多家國有企業，同時，他抓住國家“西部大開發”、“振興東北老工業基地”的歷史機遇，將生產基地遍布神州，完成了企業在全國謀局布點的戰略目標。

雨潤增值性創新

“創新則生，守舊則亡”是祝義才常常掛在嘴邊的一句話。在他的骨子里，總是活躍著一些“不安分”的基因。在別人眼里認為“異想天開”的事情，他卻樂此不疲。在企業發展過程中，一個腳步過去，后一腳非得不同于前腳，否則他總感到沒有創意，缺少挑戰。

祝義才說，“發展就是給自己增加任務，給自己出難題。”面對日益膨脹的事業，祝義才始終保持著“下海”之初的冷靜和遠見。他很早就采取“公司＋農戶”的模式，在江蘇、安徽、四川等農業大省建立了數個畜禽良種基地，保證生產原料的質和量；銷售方面，1994年就采用專業化程序和內部網絡進行物流調度指揮，形成全國性的生產、運輸、銷售、服務網絡；在企業內部，他聘任高校教授、博士在假期來公司為員工授課，指導生產經營，有的還被聘為公司的長期顧問。2001年底，雨潤食品產業集團，還被國家人事部批準設立“博士后工作站”，保障了企業的技術優勢……

主業的穩固發展，使祝義才更有信心吹響多元化進軍的號角。以實業理念制勝的祝義才，清晰設計著事業的發展前景：雨潤集團已有的肉食品、房地產、商貿、旅游、投資等產業，將以肉食品為主業，房地產、商貿、旅游、投融資為新的經濟增長點，從而形成資金流、物流、信息流三流合一的戰略格局。

面對向多元化進軍的雨潤，祝義才說：“專業化的多元發展是個陷阱，也是機會，關鍵在人。主業做得好是好事，可以促進企業的發展。但是輔業是挑戰，只要主業穩固，多元化決不是吃人的老虎。”在充分論證和人才積累的前提下，雨潤開始進入旅游、商貿、投資等行業。2002年，祝義才在香港買殼上市，掌握“東成控股” （0735.HK）的控股權。而最讓證券業界注目的是，2004年11月30日，雨潤旗下的江蘇地華舉牌南京中商（600280.SH），并不斷增持公司股份。經過十幾次收購之后，截至2005年9月30日，其累計持有南京中商流通股占總股本的24.23%，成為南京中央商場的第一大股東。

再造雨潤動力源

2005年3月，在北京“兩會”期間，祝義才代表江蘇民營企業家向溫總理匯報情況時，算了一筆賬、反映了一個問題：一筆賬是“去年我們企業加工生豬600萬頭，比前年增長31%，按每家農戶養5頭豬計算，帶動的農戶達到120萬戶，這些農民戶均增收了1000塊錢，我們企業也得到了快速發展”；一個問題是“希望盡快健全農產品質量安全法規體系”。溫總理聽后對祝義才高度評價說：“我要感謝你，你的企業帶動那么多的農戶致富，確實起到了農業產業化龍頭企業的重要作用。你的企業倡導并實踐‘食品工業是道德工業’的理念，特別重視食品安全問題……你提的建議我非常重視！”

總理的褒獎絕非偶然。祝義才在發展企業自身的同時，也始終不忘回饋社會，并把“反哺農業、支持農村、富裕農民”作為重要使命，著眼新農村建設的“對接點”，踐行“企業公民”的社會責任。通過構建產業鏈，以“輸血”手段增強“造血”功能，以品牌優勢和產品創新能力等無形資產，進一步激發投資地農產品加工業等有形資產的活力，從而有效促進地方經濟發展，緩解社會就業壓力。

作為國內最大的西式低溫肉制品生產商，2006年4月，雨潤集團分別在連云港、馬鞍山、沈陽三地戰略投資25億元助推新農村經濟建設。2006年，祝義才還為雨潤提出了“22816”的目標，力爭在未來10年內，扶持集團和分布在全國各地的分（子）公司所屬的生產基地和原料供應區域的農民，年飼養生豬2000萬頭，牛200萬頭，家禽8000萬只，讓這些地區的農民年創收160億元。

2005年10月3日，中國雨潤(1068.HK)在香港聯交所主板正式掛牌上市，成功募集約22億港元的國際資本，這是到目前為止，中國肉食品行業走向世界資本市場最大的動作，“中國雨潤”也從此成為中國肉食品標準化的樣板和符號。祝義才將以自身的苦干和睿智，不斷推進中國肉制品制造業的標準化。

2006年6月上旬，祝義才告訴記者：“雨潤做的雖然是傳統的食品工業，但需要更多的高科技和現代觀念的融入。今年下半年，8萬平方米的雨潤工業園將要建成并投產使用。目前企業還處在第二次創業階段，和海外的大企業相比，還有很大的差距。我們要登高望遠，爭做第一。并將用10年、20年甚至是更長時間的努力，將雨潤這個民族品牌打造成全球知名品牌，最終使中國食品企業真正走向國際化。對于中國的企業家來說，排名并不很重要。在和國際強手過招后，如果過了十年仍排在前面，那才是真正的英雄。”為此，他已將眼光投向國外，目前，他正在俄羅斯、印尼、東南亞、中亞等國家和地區洽談建廠，將雨潤的產品銷往海外市場。