“三級跳”成就招商局集團戰略布局

130多年歷史、2004年凈資產達580多億港元、凈利潤40.4億港元，在基礎設施投資與經營領域中最具影響力和競爭力的企業集團之一。這就是現在的招商局集團。

雖然已有上百年的商業歷史，但招商局并未在這個漫長的時間隧道里修煉成功。直到1978年，這個集團只不過是一個只有1.3億港元資產的小型航運公司。

它的真正變化源于三大戰略轉型。

第一次轉型：重回內地拓展

改革開放之前，招商局集團設于香港。1979年，中國剛剛走上改革開放之路，經濟體制改革和對外開放的方向和目標都不明確。招商局集團對戰略機遇的識別與捕捉能力是一流的，他們抓住深圳特區剛剛組建的機會，成片開發蛇口工業區。1979年，招商局集團重回內地，在改革開放的最前沿深圳，獨資成片開發了11平方公里的蛇口工業區，并成功地構建起招商銀行、平安保險、深中集集團、蛇口港和招商物流，將單純的航運業務轉型為以港口建設與經營為主的基礎設施投資、以集裝箱制造為主體的制造業、以蛇口開發為主的地產業務以及金融業務，創造出成片開發經營的模式，為招商局集團向內地復制、拓展這種模式奠定了基礎和條件。1995年開始成片開發的福建漳州工業區，就是招商局集團復制蛇口工業區模式的前奏。

第二次轉型：參與浦東開發

成功實現戰略轉型后，招商局集團又抓住浦東開發的難得機遇，挺進上海。

1990年，招商局集團參與金橋出口加工區和外高橋保稅區建設，利用蛇口工業區建設的經驗，向上海這一中國經濟的引擎地區迅速拓展。

1991年開辦了招商銀行上海分行，成為最早開始全國性發展的股份制銀行。1992年在陸家嘴建設招商局集團大廈和開發招商局集團廣場，介入上海房地產市場。

有了工業區以后，招商局慢慢走上多元化、資產快速壯大的道路。

90年代初，招商局集團提出了“多元化經營、規模化投資”的發展戰略。集團將經營戰線越拉越長，攤子鋪得越來越大。20世紀末，集團產業拓展到金融、港口、航運、公路、高科技、地產、旅游等十幾個領域投資。招商局逐步向特大型綜合國有企業方向發展。

這不知是發展的碩果還是惡夢的開始。到1997年，招商局下屬各種參股企業已經超過了200家，資產超過500億港元，像所有那些管理失控的大集團一樣，招商局集團背負著子公司投資擴張的形成的大部分債務，但是子公司的運營管理卻遠非集團所能掌控。集團整體有息負債比在最高時達到了60%以上。

看來招商局集團已經染上了絕大多數國有企業流行的“大企業病”。很多國企在90年代之后，在多元化擴張道路上所采的步點相當一致。這些企業所爆發的結構性問題的病狀也毫厘不爽：集團發展采用了機會導向型發展戰略，有什么機會做什么業務，什么行業賺錢就進入這個行業，眾多行業中沒有一個行業形成核心競爭能力。沒有建立起國際化企業通行的公司治理結構，總部功能弱化，過度放權到二、三級公司，總公司在向子公司提供資金信譽的支持的同時，對某些子公司財務不透明，子公司缺乏規范，有效地控制和管理資源配置權力失控，管理控制制度失控，亂調動資金，使龐大業務群管理失控，產生了巨額的不良資產；規模擴張速度過快，超出了集團財務承受能力，資產負債率過高。

擴張時積累的矛盾和問題，在外部經營環境發生巨變時，就會總爆發。

1997年，亞洲金融危機嚴重打擊了香港經濟，金融、地產、航運等香港支柱行業都陷入不景氣，以廣信倒閉為導火索，引發了市場特別是資本市場對中資背景企業信譽的低估和質疑。招商集團的融資遇到困難，快速擴張時期形成的大量不良資產如果沒有足夠的現金流支撐，就會產生支付危機。2000年，招商局集團總債務為（有息債務）235.6億港元，凈利潤0.44億港元，不良資產50億港元，經常性現金流不足以支付債務利息。

以“看得見的手”重新調試企業架構的道路不得不走了。

第三次轉型：重建總部

第三次戰略轉型要解決三大問題：一是通過資產重組調整業務結構，清晰主業；二是通過增量投資、并購、資本運作，建立起全國性主營業務布局；三是通過重建總部功能，調整招商局集團管控體系。

2000年7月，招商局集團花了90萬美元請來麥肯錫會診。麥肯錫為招商局開出劃分交通基建、金融、地產和物流的四大核心產業的藥方，基本上被招商局集團接受了，但是如何調整現有經營結構來輔助重新調整的戰略實施，麥肯錫沒有示之以路徑。

2001年，中信集團副董事長秦曉調任招商局集團董事長。

秦曉從90年代初即開始思考企業集團母子公司架構的課題，并在中信的整合實踐中從規范總公司與子公司的關系入手，參與對中信的存量資產進行整合和重組。

秦曉認為，國內很多大的企業集團由于對市場經濟方面認識的誤區及利益集團的驅動，使大企業集團在構筑內部組織結構和建立運行機制方面走了彎路。秦曉的思路非常明確，要推行總部主導戰略。在具體重組中必須強硬總部，重建總部。

由此，招商局集團第三次戰略轉型開始了。

秦曉帶領集團，在廣泛運用中信集團資產重組，清晰主業，再造總部功能等一系列經驗基礎上，在招商局的戰略轉型中進行了創新和深入實踐。

對于資產上百億的全球性公司來說，如果沒有一個強大的總部功能，發展就會陷入混亂和無序。子公司權利過大，特別是資源配置權和投資權的分散化，在亞洲金融危機期間已經差一點將招商局集團送入支付危機的境地。同一時期的中化、五礦等中國的大集團，也不同程度地經歷過同樣的折磨。

建立一個精干、高度扁平化、快速反應的總部，首先必須重新定義總部與旗下業務子公司之間的管控關系，清晰界定總部與下屬上市公司之間的業務分工，強化總部對下屬子公司的管理。

招商局集團重建強大總部功能選擇的是M型公司結構，由三個層次組成。由董事會和高管層組成的總部是最高決策層，具有戰略決策功能、管理控制功能、資源配置功能、戰略性業務投資和培育功能；總部管理部門構成職能支持服務功能，主要是戰略規劃的制定與實施監督評價、業務協調部門、財務資源集中配置、人力資源集中配置、內部審計稽核監控，這些職能管理層是將總部決策和子公司實施聯系的橋梁和紐帶，是具體貫徹落實總部決策向子公司傳導的職能部門；第三層次是子公司，是在總部統一戰略規劃指導下，承擔某類產品或服務的經營單元，是成本中心，不是利潤中心，更不是投資中心，子公司的管理者是總部的委托管理人。

通過這一系列的集團總部重建，總部對集團發展的戰略決策、管理控制、資源配置、風險控制、戰略性業務培育能力基本建立起來，集團的發展開始向在總部統一戰略規劃范圍內的高質量、高速度、高效益的發展軌道轉型，業務的重組清晰了主業，通過重組、并購、聯盟、投資，招商局集團為完善全國性主營業務的區域戰略布局準備了必要的前提條件。

總部的新功能和新戰略定位也是業務重組和布局的主線和主導方向。重建總部功能，業務結構調整和完善主業的全國性戰略布局，三大任務是互為前提、互為條件，并行推進的。

發展戰略的規劃清晰后，招商局在強大的總部主導思路下圍繞這些戰略性目標來進行業務結構的調整。

從2001年開始，招商局集團在新的戰略規劃指導下進行了業務結構的調整，通過合并、出售、停業、關閉進行業務重組，逐步調整產業結構，將多元業務結構清晰化，在港口、公路、金融、物流、航運等主業逐步向各自領域中的旗艦公司集中。

金融業務群的結構調整是以集團能否掌控為標準，一旦不能掌控，也不能納入集團統一發展體系中的業務，就堅決賣掉，招商局集團出讓平安保險就是由這種發展戰略主導的重組。

1988年，招商局集團參股創立了平安保險公司，深圳市政府作為第一大股東持16.06%股份，招商局集團作為第二大股東持14.37%。由于股權過度分散，股東基本上無法主導平安保險。

不能主導的業務，就不能作為主營業務。招商局集團對平安保險股權以溢價10倍出讓，將資金轉投入到完善港口布局的投資中去。對于持股22.44%的第一大股東地位的招商銀行，招商局集團則全力推其主營銀行業務上市，將其證券、基金、保險業務剝離出來，由總部培育，一旦培育強大，就再行注入到招行中去。由此，通過投資、并購、重組、戰略聯盟等方式完成主營業務的全國性區域戰略布局。

交通運輸及相關基礎設施投資建設、經營與服務業務，重點是完成投資集裝箱樞紐港口的全國性戰略布局。2001年完成深圳西部港口整合，將蛇口港資產重組注入招商局集團國際，作為全國的港口投資的平臺；2002年開始并購深圳南油集團，獲取媽灣項目，擴大深圳港口資源；2004年入股上海港務局集團，參與上海大小洋山港口及物流園區建設，參與獲取世界最大港口資源；在渤海灣地區進入天津港、青島港，參與青島物流園區開發。目前，集團在中國最發達經濟區域的港口戰略布局已經完成，成為全球前三位的公共碼頭運營商，全球四大集裝箱港口中占據了三個。

招商局集團還在金融領域完成了以招商銀行為旗艦的全國性金融網的戰略布局。在地產業領域將蛇口成片開發的經驗復制到漳州，在北京、重慶、深圳、蘇州、天津擁有土地儲備300萬平米。并購南油集團，不僅獲取了港口資源，還獲取了深圳特區內3.5平方公里的優質土地儲備。

在招商局的歷史中，總部的概念和職能通過整合得到了前所未有的整合和強化和提升，兩年多的努力，招商局內部整合重組基本完成。整個集團的財務狀況也獲得了極大的改善。

三次戰略轉型使招商局集團在治理結構、核心競爭力的構建上邁入了國際化公司行列，集團戰略的謀篇布局使這家百年公司的重構藍圖順利展開。

（作者為中海集團戰略發展部經理）