黃天文和中鋼品牌建設之路

撰稿 李可杰 謝智華

2001年以來，中國鋼鐵工業持續保持了高達20％的增長速度，未來幾年，隨著全球經濟復蘇加快，特別是我國全面推進小康社會建設，世界鋼材市場需求將繼續保持適度增長。據國內相關機構預測，我國鋼鐵工業今后將保持10％左右的增長，如何把握住這千載難逢的機會，實現跨越式發展，乃是攸關中鋼集團可持續發展的重大課題。

值此關鍵時刻，國務院國資委于2003年12月，把執掌中鋼集團的大棒交給了黃天文。作為關涉國家經濟命脈的資源主導型中央企業，中鋼集團的資源控制能力還顯不足，資產總額、經營規模、主營收入、增值能力、管理水平等方面與世界一流公司相比還有較大差距。黃天文深深知道搞好中鋼集團的責任和分量。他曾在中國五礦集團工作長達20余年之久，在出任中鋼集團總裁之前，是五礦集團的副總裁，具有豐富的冶金貿易職業經驗和現代企業管理水平。黃天文接掌中鋼集團后，解放思想，更新觀念，努力轉變中鋼集團計劃色彩濃和行政色彩濃的特點，按照改革開放、市場經濟的要求，牢牢把握發展這一根本，加大了市場開拓力度，創新機制，深化改革。2004年中鋼集團利潤總額達17．3億元，創歷史最高水平，超過年初制定的目標330．80％，比2003年利潤實績超134．87％，經營業績考核名列B級第一名，僅與A級相差0.53分。黃天文用實際行動證明了他沒有辜負國務院國資委的重托和期望，用實際行動贏得了中鋼集團員工的尊敬和欽佩以及社會各界的廣泛認可。

初戰告捷，但黃天文絲毫沒有輕松的感覺，憂患意識不減反增。他一如既往，不停地考察、不停地談判、不停地會見、不停地簽協議、不停地召集會議、不停地找部下商議問題……你常常可以在下班時間以后，在他的辦公室門前看到這樣的情景：他的下屬排著隊伍找他匯報、溝通、商議各種各樣的問題。如果餓了，他只是啃一塊兒巧克力，或者吃點別的什么小零食，因為那樣簡便快捷，不會耽擱他多少時間。除偶爾陪客人在外吃年飯或者到外地考察之外，他一直在公司吃食堂，拿著餐盤快速打好飯菜，然后在某個下屬面前坐下，邊吃邊談，常常吃一頓飯，解決一個問題。時間對于他來說，是最稀缺的資源。身為中鋼集團的掌門人，黃天文視時間如生命，不敢絲毫松懈。在領導中鋼集團的一年多時間里，他一直以這種分秒必爭、快節奏、高強度、超負荷的狀態工作著，對中鋼集團實施著戰略性的結構調整。

明確企業定位 做好戰略規劃

多年來，中鋼集團的收入和利潤主要來源于資源開發，在市場狀況良好，需求旺盛的情況下，企業就能凱歌高奏，捷報頻傳；一旦市場暗淡，需求萎縮，企業就步履維艱，活力不足。這種靠天吃飯的經營方式不能適應現代企業發展的需要。如何改變這種單一的經營模式，為集團的持續發展找到正確的戰略途徑是黃天文入主中鋼集團后時刻思考要解決的問題。

經過十多年的發展，中鋼集團在某些領域已經形成了較為突出的優勢。作為中國最早“走出去”開發礦產資源的國有大型企業之一，中鋼集團在澳大利亞、南非等地成功建設了鐵礦、鉻礦資源基地，積累了豐富的海外礦產資源開發經驗；擁有覆蓋全球的營銷網絡和物流服務系統，是中國主要鋼鐵生產企業的原料供應商和產品代理商，與國內外眾多企業廣泛建立了長期戰略合作關系。鐵礦石、鉻礦等冶金礦產資源貿易經營居于國內前列，在業界具有重要影響；所屬科技企業有較強的科技研發實力，擁有多項自主知識產權，6個國家級研究中心、碩士學位授予機構和博士生培養點；建有27條科技成果轉化生產線，其產品暢銷國內外市場；具備工程項目總承包和綜合配套能力，是國內外多家成套設備和裝備技術公司的代理商，擁有鋼鐵行業唯一一家承擔國家發改委委托投資咨詢評估任務的咨詢機構。經過深入調查研究，黃天文認為中鋼集團已經初步形成了為鋼鐵工業和鋼鐵生產企業提供全方位多層次服務的格局。中鋼集團完全可以憑借自身優勢，通過合理整合和精心運作，探索出為鋼鐵生產企業提供產前、產中、產后全方位服務的發展模式。這種模式將貫穿行業產業鏈上除鋼鐵生產以外的所有節點，從而圍繞鋼鐵生產，實現打通鋼鐵生產上下游產業鏈的目標，進而建立起企業不可替代的獨特的競爭優勢。正是看準了這一點，黃天文果斷地提出：中鋼集團的戰略定位就是做鋼鐵工業和鋼鐵生產企業的頂級綜合配套服務商。

在黃天文的親自領導下，中鋼集團圍繞這一戰略定位形成了一系列戰略方針。第一是明確三大主業，即冶金礦產資源的開發與加工；冶金原料、產品貿易與物流；相關工程技術服務與設備制造。第二是找準發展目標，即把中鋼集團發展成為以專業公司為主體，科技實業為支撐，地區網絡為輔助，海外機構為平臺，行業領先，主業突出，管理一流，具有全球化運作體系和創新能力的大型跨國企業集團。第三是確立了專業化和國際化戰略舉措。中鋼集團的戰略得到全面實施。

整合內部資源，提高整體實力

黃天文初到中鋼集團時，由于計劃經濟多年遺留下來的體制性、機制性等多方面原因，中鋼集團所屬二級單位多達76家，其中不少是諸侯割據，各自為政，有的只是掛著“中鋼”的名義，資金、財務都很難掌控。部分單位虧損嚴重，虧損面大。幾家大的二級公司之間，也存在著業務交叉、相互扯皮的現象，大大降低了中鋼集團的整體實力，如不加以解決，將嚴重危及中鋼集團的發展。黃天文決定對癥施藥，給中鋼集團做個大手術。

2004年以來，通過多種方式歇業關閉、清理整頓，先后對4 7家子公司進行了處置和改革。其中無償劃轉地方3家，清算關閉30家，改革調整9家，新設立5家，力度之大，前所未有。為了做好清產核資，處置不良資產，中鋼集團專門成立了資產管理公司。一年間，共處置不良資產16億元，核銷歷史資產損失8．9億元，當期消化處理歷史潛虧4．3億元，收回歷史欠款3100萬元。整個集團的資產質量得到了極大的改善。在大力推行資產處置的過程中，黃天文特別注重改革與穩定的問題。按照積極慎重、確保企業穩定、妥善安置職工、保障國有資產不流失的原則，中鋼集團妥善安置了職工近600人，既保證改革的推進，又保障企業的穩定。

為了做強做大主營核心業務，改變原有二級公司業務交叉、經營重疊狀況，黃天文大力推進專業化戰略，確定各公司的核心業務及核心商品，調整業務范圍和內部機構設置，大力實施專業化經營。經過梳理，中鋼集團現已形成中鋼貿易、中鋼爐料、中鋼鋼鐵、中鋼設備、中鋼投資、中鋼貨運、中鋼期貨、中鋼招標、中鋼金信、中鋼科技、中鋼物業和中鋼資產等12家專業公司。專業化的經營使中鋼集團的經營規模、銷售收入、利潤總額大幅提高，

作為一名在市場經濟大潮中搏擊的企業家，黃天文認為，中鋼集團要想參與全球競爭，必須發揮出整體實力。為此，他全面加強了對所屬二級公司的管控，推行“一個全面，三個集中”的財務管理體系，即全面預算管理、集中資金管理、集中授信管理、集中會計核算。借助新會計制度的實施，通過現代化的手段加以實現，提高綜合運營效能。與此同時，他還對集團職能部室的職能崗位進行梳理，強調讓合適的人到合適的崗位做合適的事，提出服務、管理、監督、協調、參謀五項要求，增強管理效能。通過內部資源的一系列整合，中鋼集團整體實力得到增強，整體優勢更加突出。

“走出去”開發礦產資源 大步邁向國際化

改革開放以來，隨著我國經濟持續高速增長，國內礦產資源的開發、開采和供應已經越來越不能滿足中國經濟的“胃口”，資源對經濟發展的制約問題日益突出。“走出去”開發礦產資源已經成為經濟社會發展的燃眉之急。同時，由于中國與世界經濟快速接軌，中國的企業也由此成為全球經濟競爭中的角逐者，如果我們的企業不能在全球資源配置體系中占有一席之地，享有話語權，我們就會“被動挨打”，任憑游戲規則的擺布。中鋼集團雖然在過去的十幾年中，為中國礦產資源的供應和儲備進行了艱苦的努力，在海外建設了恰那鐵礦和南非鉻礦兩大礦產資源基地，但仍然滿足不了中鋼集團自身發展的需要，更滿足不了中國經濟發展的需要。

黃天文把礦產資源開發視作中鋼集團的命脈。一年多來，他在澳大利亞、印度、南非、印尼等資源豐富的國家都留下了執著的腳印和辛勤的汗水，他不知疲倦地飛來飛去，進行艱苦的考察、磋商和談判。經過不懈的努力，中鋼集團海外礦產資源開發終于取得了突破性進展。2005年，中鋼集團先后成立了中鋼印度公司、中鋼印尼公司、中鋼加蓬公司，負責在這些國家的開礦項目。尤為引人注目的是，中鋼集團在澳大利亞的鐵礦資源開發更邁出了堅實的步伐。2005年10月18日，黃天文在澳大利亞與澳大利亞MIDWEST公司簽署了《Koolanooka和WeldRange項目可研合資協議》，共同開發鐵礦資源。該項目有四個“第一”：中國第一個在澳大利亞投資占50％股權比例的項目；中國在澳大利亞第一個進行磁鐵礦開發的項目；中國第一個參與科研、勘探和開發全過程的鐵礦項目；中國第一個在資源開發中包括港口鐵路等基礎設施建設的鐵礦項目。

在成績面前，黃天文時刻保持著清醒。中鋼集團雖然在海外擁有的礦產資源越來越多，但這些國外資源項目相對獨立，業務自成一體。國內外未能形成合力，國際化經營的宏偉構想難以實現。為了在全球范圍內配置資源，開展業務，實現海內外業務聯動，中鋼集團在黃天文的倡導下，在香港建立了中鋼國際有限公司，同時為提高集團資金的使用效率，降低資金的使用成本，成立了統一的海外財務公司，即勝融興業公司。中鋼國際和勝融興業的組建和運營做到了當年組建，當年經營。為了適應新形勢的要求，中鋼集團2005年又在香港正式成立了中鋼國際控股公司，為進一步開拓國際市場，整合海內外資源，不斷提高中鋼集團整體運營能力奠定了更加堅實的基礎。

強化現代管理，樹立企業全新形象

在處理千頭萬緒的經營發展問題的同時，黃天文沒有放松企業管理。他認為，中鋼集團要想真正成為具有全球競爭力的大型跨國企業集團，必須在現代化管理上下狠功夫。

依法治企是企業持續健康發展的根本保證。黃天文到中鋼集團后，十分注重制度建設。不斷督促各管理部門建立、健全、修改、補充、完善各種規章制度。僅2004年，就審議實施規章制度、管理辦法37個，如客戶管理辦法、親屬回避制度、工作交接制度、專業化經營、國際化經營、海外企業管理、每日動態、機構設置與稱謂規范等。落實了三項會議制度，即總裁辦公會議、集團黨政領導會議和總裁專題辦公會議，健全決策機制，實現了科學民主決策。

信息化是企業邁向現代化的重要手段。為了以信息化優化和促進管理工作，黃天文大力推行企業信息化建設。一年來陸續完成了“中鋼集團全球辦公自動化系統”開發，辦公效率顯著提高；制定了《中鋼集團信息化總體規劃》，明確了信息化在中鋼集團發展中的戰略定位；努力構建集團統一的ERP系統，成為國內第一家全面上線的商貿企業；初步建立起中鋼集團信息化組織管理體系，增強了網絡信息的發布和宣傳功能；推出《中鋼集團信息標準化工作導則》和《中鋼集團信息標準化編碼規則》。信息化全面促進了管理方式的轉變和升級。

品牌建設是企業躋身世界一流行列的必由之路。黃天文重視加強企業品牌建設。對中鋼集團原來不利于傳播的中英文名稱進行了更改，改為清晰、響亮、易于上口的中鋼集團、Sinosteet。統一規范了相關二級公司、各科研院所、京外企業、海外生產企業中英文名稱，同時在全集團范圍內大力推廣VIS，全力打造“中鋼”品牌，使中鋼集團在國內外樹立起了全新的企業形象。

經過一年多的大力改革和精心布局，目前中鋼集團資源、貿易、科技三大主業更加突出，設備制造、工程項目、冶金材料、國際貨運、招標服務、期貨經紀等專業服務能力顯著提高，在國內外的影響越來越大。中鋼集團作為全球鋼鐵工業和鋼鐵生產企業綜合配套服務商的地位得到鞏固和行業的廣泛認可。

黃天文是一個低調務實的人，他不愿參加各式各樣的評選，也沒有時間去參加，但中鋼集團全體員工堅定的信心、飽滿的熱情、充足的干勁和對他的敬佩與愛戴，最真實地詮釋了他個人魅力與號召力給中鋼集團帶來的影響和變革。