尋找“諸葛亮”——如何創建顧問委員會

上回書中說到，公司智囊團的主力陳教授和遠先生對董事長面授機宜，從理論知識到實際可操作經驗全方位地為董事長提供了變革董事會的可行性建議。董事長聞之，猶如醍醐灌頂，隨即招來董事會其他成員，以及高級管理層共享這些經驗。

這是一次董事會成員和高管層間的沙龍會議，卻開得極為順利、高效，既商定出了新的會議流程，還就有關強化董事會功能、如何同高管層有效溝通等問題達成共識。以此為基礎，公司的幾次重大戰略決策會議均以圓滿而告終。其成效呢，公司的業績連連捷報傳出，公司的股票也在資本市場上頻頻走高。股評一般這么寫，公司的董事會變革相當成功，業內人士普遍認為這是公司的重大利好。

在公司治理這個洋概念還沒完全本土化之時，董事長能將之洋為中用，的確值得推敲其成功的經驗。一時間，董事長成了很多同行渴慕交流的目標。諸多相關專題的論壇，也以是否能請到董事長來定位活動的級別。此外，董事長還頻頻亮相于多家媒體的財經欄目。

在董事長眾多的“追星族”中，有一位卻是董事長的老友。此人早年做紡織品，積累了一定的資產，在紡織品增長空間日益縮小、競爭卻日漸激烈之時，毅然退出了該行業。他選擇了高科技行業繼續奮戰，憑著多年管理企業的經驗，也算是在新行當里站穩了腳跟。然而，同董事長以及中國大多數企業領導者一樣，老友也遇到了在市場機制下的企業增長的制度、管理瓶頸。……