浪潮 讓國際巨頭跌價

“創新不一定就是前無古人的發明創造，創新要與應用相結合，在前人或者自己之前工作的基礎上，有了新的改進也是創新。比起發明創造來，持續的改進來得更普遍，更具現實意義。”

浪潮集團北京辦公樓，略顯陳舊，惟有懸掛在大樓門口“慶祝浪潮服務器連續十年國內廠商銷售量第一”的條幅格外醒目，表明這是一個業績不俗的企業。這或許是對浪潮員工一種激勵。

作為浪潮集團高級副總裁、國內服務器產業的領軍人物，王恩東還保持著科技人員出身的坦誠：“與IBM、惠普相比較，我們還存在差距，但是這并不代表我們不能發展。在中國，有很多事情我們可以去做。”

在國際品牌持續下壓，國內品牌不堪重負的今天，浪潮憑什么能夠生存、發展?在中國企業對核心技術渴望而不可求的現狀中，浪潮又是怎樣實踐“創新”二字?在中國企業家借著銀行貸款，依靠并購國外高科技企業希望一口吃個胖子，卻最終消化不良的今天，浪潮或許有一些值得中國企業界思考的話題。

破壟 把戰火燒到對手老巢

2005年底，在某地市級稅務部門政府采購辦的桌子上，擺著兩份幾乎一樣的標書：同一項目，同一產品，同一國際服務器行業巨頭。但惟一的不同是，報價竟然跌了一半，從最初的300多萬元陡然降至150多萬元。難道這么大的單子會出現如此低級的失誤?

王恩東一語道破謎底：這是因為浪潮TS20000高性能服務器作為惟一入圍的國產品牌產品，參與了競標，使得這家外企不得不將報價迅速降低五成。類似的戲劇性故事，這兩年來相繼在其他地市級稅務，以及教育、金融、工商、電子政務、財政等高端服務器市場不斷生動演繹著。此外，小型機的維護費用也由于浪潮參與競爭，由原先的每臺上百萬元降至如今的十幾萬元。

這就是打破壟斷的貢獻。

2002年，經周密的調研分析，浪潮啟動了“天梭工程”。“天梭工程”的目標是在高效能可信計算領域形成自己的技術體系，并研發出可以對抗國外商用高端服務器的產業化系統。TS20000是浪潮“天梭工程”的代表產品之一。而在“天梭工程”啟動之前，商用高端服務器，幾乎是國外廠商的天下。

“高端銷售額大，利潤大。一臺服務器能賣幾百萬甚至上千萬，但是低端的服務器一般就幾萬。”王恩東對于如此大的利潤差距心有不甘，“為什么要讓國外廠商拿高端賺的超額利潤來和我們在低端拼成本?當然出于企業和產業長遠發展戰略考慮，商用高性能也是浪潮必須進入的領域。”

浪潮從那時起開始著手于高端市場，把戰火燒到對手的老巢。

2005年，浪潮服務器第十次蟬聯國產服務器銷量與銷售額第一名，表明浪潮服務器不僅得到來自市場的肯定，也開始在市場得到體現。2002年以來，浪潮在高效能可信服務器方面的技術創新，打開了一扇通向IT產業核心技術領域的“通天”之門。

高端技術壟斷被打破，不僅讓浪潮這些國產服務器公司得到發展，也為中國有效地降低了信息化的成本。據國內權威市場調查機構賽迪顧問的報告顯示，1995年國內信息化建設采購PC服務器2．8萬臺，投資19億元，平均價格約6．79萬元；2005年國內信息化建設采購PC服務器42．7萬臺、投資額83．9億元，平均價格約1．97萬元；2005年較1995年單臺采購成本下降了70％，且設備的技術水平顯著提高。按照不可比價格計算，如按照1995年的單臺采購成本算，2005年采購需要投入289．9億元，實際上減少了200億元。這其中，以浪潮為代表的中國服務器產業所起的作用尤為突出。

而在高端商用領域，信息化成本降低的效果更加明顯，以天梭TS20000為代表的浪潮天梭系統，在性能及系統可靠性方面實現了與小型機也就是RISC架構服務器相抗衡的實力，而成本卻遠低于后者。

自2002—2005年三年間，浪潮天梭系列產品實現銷售收入12．56億元，新增利稅1．1日億元，以低于國外同檔次系統1／2—1／3的價格，為國內高端用戶節省了大量設備投資。另一方面，通過與占國內市場5％的市場銷量，卻占銷售額95％的國外RISC小型機競爭中，迫使國外同類產品降價，每年約為國家節省外匯8—18億元。

創新 持續改進更有意義

如果說國內很多廠商依靠并購，花費數十億上百億來得到核心技術，浪潮卻只用了很小的代價，就得到了高端服務器的核心架構技術。

1993年前后，是中國IT業發展歷程中悲觀和希望交織的時刻。國際廠商大舉進人中國市場，國內IT產業開始大幅縮水，中國整體IT業開始滑向發展低潮期，市場份額一路下滑，到1993年，市場份額只有30％左右。80％以貿易起家的中國I丁廠商受到前所未有的打擊。

當時，信息網絡核心——服務器主要是由小型機承擔，IA開放式架構的服務器還沒有成為主流，由于國外對中國技術封鎖，尤其是對高性能計算機技術和產品的封鎖更為嚴格，浪潮當時的選擇只有從零做起，走自主創新的道路。

經過一年的封閉式開發，浪潮一個專門的研究小組開發出擁有10顆CPU的對稱多處理器服務器SMP2000，并將其推向市場。這個產品，在1995年獲得了國家科技進步二等獎。

在經過服務器開發核心技術與經驗的積累后，1997年，浪潮抓住了市場發展的好機會。

1997年左右，IA開放式架構成熟，其開放式的工業標準降低了服務器行業進入的門檻，為許多后進者提供技術的基礎，國內服務器市場一時風起云涌。IA開放式架構成為業界標準，服務器產業鏈開始形成。

在很多其他國內廠商還在技術發展與積累階段徘徊的時候，浪潮開始走上產業化征程。1996年，浪潮建成了國內第一條服務器產品專業生產線，隨后又引入ISO9001及ISO14001國際質量控制體系認證，實現了“大規模標準化”下有品質保障的生產。隨后國內其他廠商也看到了這個市場機遇并開始跟進到這個業務領域，中國服務器產業化基礎開始形成。

2002年天梭工程確立，浪潮吹響進軍高效能可信商用計算領域的號角。王恩東提出有別于集群和RISC架構的“彈性部署”理念，解決了高效能服務器“動態部署”的業界難題，并成功把該項技術成功地應用到了天梭20000上。其后一系列代表世界先進水準的技術，如MABS體系結構、高速互聯技術Infiniband等，被成功地應用到天梭工程中。

高速互聯技術是王恩東在國外考察時發現的。2002年王恩東一行在硅谷考察，了解到一種基于高速互聯技術Infiniband，該技術當時還不被業界認可，研發該技術的公司步履艱難。出于對技術的敏感，王恩東詳細了解了這個技術的核心，認為在高效能計算方面，與高速以太網及其他互聯技術相比，這個技術更優。在浪潮的支持下，如今Infiniband已經成為高效能計算的主流高速互聯技術。

在王恩東看來，原創是創新，持續改進也是創新。這是浪潮“創新十條”之一。這表明了浪潮對創新的認知：創新不一定就是前無古人的發明創造，創新要與應用相結合，在前人或者自己之前工作的基礎上，有了新的改進也是創新。比起發明創造來，持續的改進來得更普遍、更具現實意義。

而在對技術人員的考核與獎勵上，浪潮把原創和改進列為同等重要，不分彼此。這種從激勵制度上的一視同仁，也讓浪潮科研人員更加關注市場，更能開發出滿足客戶需求的產品。

對此，王恩東看的很透：“如果把創新分為三類：原始創新，集成創新，引進消化吸收后的再創新。那么核心技術就是原始創新，但目前國內IT行業原始創新較少，很多技術都是用國外的。所以我們更多立足于集成創新和再創新。”

天梭就是立足于集成創新和再創新的絕佳案例。2004年，天梭20000率先在國際權威的商業智能測試(TPC—H)中打破由IBM保持了18個月之久的世界紀錄。這是國內廠商在商用服務器領域創造的第一個世界紀錄。隨后，天梭再接再厲，刷新了HP保持的SPEC服務器應用性能基準測試TOPS紀錄。在高效能領域，外國巨頭已經把浪潮當成了一個重要的競爭對手。

在市場競爭日益激烈的今天，國內服務器廠商在產品方面更需緊貼用戶的需求。對于原本在技術方面比較薄弱的國內廠商來說，用造概念的方法把沒有優勢可言的技術炒作成為“高端技術”實際上并不利于企業的發展，只有以用戶需求的創新，才會贏得市場競爭，也只有以客戶需求為根本的創新才是技術創新的發展方向。

1998年，在國外廠商大力推廣四路、八路至強服務器的時候，高高在上的價格讓國內用戶不敢靠近，而浪潮了解到一些四路服務器的處理器利用率不如兩路的高，相比之下，雙路服務器的性價比更高。在保證處理器為至強的前提下，浪潮創新應用首先推出了雙路至強的服務器產品NL728，幫助用戶節省了近40％的成本，在保護投資的基礎上讓用戶享用到至強的高性能。從1999年至今，浪潮的雙路至強服務器的產品概念已經成為業界的衡量標準。

王恩東認為，在技術上勇于創新，在根基上扎根本土市場，深入展開本地化客戶研究和實際應用分析，以本土客戶為核心，把握本土用戶需求，堅持不懈地走技術創新的超越道路，已成為國產服務器產業變革和發展的主導力量。

根據中國市場上用戶的實際需求特點不斷推出以滿足中小企業用戶為目標的產品，對IA構架服務器的市場普及應用具有劃時代的意義。為此，浪潮與INTEL和微軟結成了緊密的聯盟，通過對于軟硬件的集成整合，實現了性能的提升。

“所謂戰略合作是要雙贏的。把有限的話語權集中到一兩個合作伙伴上才能有效果。”王恩東認為浪潮與國外公司相比規模有差距，但是，如果通過集中采購就可以降低采購成本、服務成本，庫存上也能得到支持，能滿足突發需求。與原材料供應商的緊密合作，成為浪潮低成本的重要保證。

人才 沒有天花板

對于浪潮這種國有企業，想要留住人才，可以說是難上加難。與外資相比，無論是薪酬、福利，還是科研環境，浪潮存在一定的差距。但是，對于服務器這種科技含量高，同時又必須不斷創新的企業來說，核心競爭力最終落在了科研人才的比較上。

浪潮如何用國外一半的薪水甚至更少的薪水找到最優秀的人才?面對人才劣勢，浪潮的對策便是：“吸引不了一百個那就吸引一個，不斷留住核心人才，能夠讓這粒種子發芽，培養出新人。”

依靠這種方式，浪潮一步步積累起科研隊伍。王恩東告訴記者：“浪潮吸引人才主要采取三種方法：事業認同，靠‘革命感情’留住人才；建立博士后工作站，抓住取得人才的先機；利用外部資源，以項目合作等方式，取得其他科研院所的支持。”

而在人才選擇及培養上，王恩東的主張是“德才兼備，以德為重”。或許在沒有更多物質激勵的情況下，這種看似務虛的衡量標準，卻也有著更為實際的一面。

靠文化留住人才，也是王恩東的手段。在浪潮北京和濟南，各有一面位置非常醒目的“專利墻”，上面是以人的姓名命名的專利，如仇煥電模擬器、趙永東靜電消除器等。從高級工程師到普通工人，只要創新成果有明顯實效，就能上浪潮的“專利墻”。榮獲專利的團隊或個人的名字將會放在浪潮專利墻上，而且永遠放在上面，不論他離職還是退休。而每一個到浪潮參觀的領導、合作伙伴，都會被導游指引參觀這些創新成果。

除此之外，浪潮不斷增加對研發的投入，浪潮集團每年的研發費用占銷售總額的6％。浪潮在科研開發中堅持“飽和投入”的原則，現已建成三級科研開發體系，即基礎科研中心(浪潮技術中心)、技術研究所和生產工程研究部。基礎科研中心主要從事未來5—10年的基礎技術研究；技術研究所則以3—5年的應用項目為目標進行開發研究，不斷推出新產品；生產工程研究部則是研究生產工藝和實現產業化的部門。

還有產品管理機制方面，將產品開發分成系統設計、開發、測試三個部分，設立產品經理，以產品為主線，使開發工作與市場需求緊密結合，加強研發管理的有效性；強調產品經理對產品開發的全過程負責。

一位浪潮的員工告訴記者；“浪潮的不斷發展，也讓很多人看到了發展的平臺不斷擴大，而沒有‘天花板’，也成了很多人留在浪潮的重要原因之一。”

一家中國的IT企業，經過十幾年的逐步發展，成為國內行業的領先者，透過浪潮的發展，從另一個角度詮釋了在缺乏最核心技術的條件下，遵循商業規則的生存、發展之道。而在“科技是第一生產力”的前提下，浪潮又通過對創新的更深層次理解，找到了適應中國科技企業的自主創新之路，也找到了同跨國公司競爭的武器。這種方式與單純引進國外技術，或者購買國外公司以獲得技術相比，恐怕更值得中國企業家借鑒。