績效評估方法的研究比較

績效評估是人力資源管理制度中重要組成部分?？冃гu估通常被一個組織用作薪資、晉升等決策的基礎，并且為組織建立培訓計劃和員工長期職業生涯發展規劃提供依據?？冃гu估的有效性直接影響到人力資源制度的激勵效果和組織管理的公平性，并對員工滿意度有重要影響。在中國企業越來越重視管理的制度化、規范化，越來越重視員工的激勵和員工滿意度的今天，如何進行有效的績效評估，是企業十分關注的話題。因此，在進行績效評估時，如何選擇適當的績效評估方法就成為企業最關心的問題之一。

一般而言，對績效的評價有相對評估法和絕對評估法。相對評估法，就是通過對員工的績效進行比較，以決定孰優孰劣。絕對評估法是指僅對單個員工的績效進行評估，以確定該員工工作的好壞。但無論采用相對評估法還是絕對評估法，都還要根據具體情況選用有效的可操作的方法，如圖解特征法、行為錨定法、行為觀察法、目標管理法和產量衡量法等。

一、相對評估法和絕對評估法比較

相對評估法指在對員工進行相互比較的基礎上對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優劣的評價結果。排序的主要方法包括簡單排序法、交錯排序法、成對比較法和強制分布法。其中最常用的是強制分布法。

絕對評估法指在對每一個員工自己的工作績效進行評估，而不是對員工進行相互比較的基礎上評出員工的績效結果。

相對評估法和絕對評估法可以作如下幾方面的比較：

1、有些時候相對績效比絕對績效更容易觀察。比如衡量兩個挖煤的煤礦工人的績效，如采用評估絕對績效的方式，需要每天收工的時候逐一稱量每個工人挖出的煤，以煤的絕對重量決定工人的報酬。如采用評估相對績效的方式，則可以簡單比較每個員工挖出的煤堆的大小，顯然后者的評估成本要小得多。而在很多情況下，評估成本的大小恰恰是人們選擇評估方法時的重要因素。尤其是在對管理人員進行評估時，相對評估法比絕對評估法能大幅度降低評估成本。

2、相對評估可以較好地消除運氣的影響。有些情況下，當員工的績效狀況受很多其他因素的影響，而不是自己所能夠控制的時候，運氣的因素會減弱評估的激勵作用。如果仍然采用絕對的指標進行評估，員工就會抱怨說是一些客觀的原因使得他們不能完成任務。為了消除這種效應，就可以以相對績效為基礎進行評估。如果一位員工所處的環境很差，那么其他員工所處的環境也同樣好不了。不管員工的絕對績效如何，他們都可以按照相對的好壞順序得到不同的報酬。這種情況下是企業承擔了風險并且將運氣這一共同要素從單個員工的報酬結構中清除出去。這樣就改善了評估的激勵性。比如評估一個地區所有的養雞場農場主的績效，他們的績效不全由他們的努力和水平決定，天氣也是一個對于產量有著重大影響而且任何單個的農場主都不能控制的因素。不過，由于天氣以類似的方式影響處于同一地區的所有農場主，所以相對比較就不會受到天氣變化因素的影響。

3、相對評估法可以在一定程度上減輕主管評價的主觀影響。不同的主管對評估標準的掌握不盡相同，有的主管比較寬大或是持積極的態度，他會給下屬比較高的分數；而另一些比較嚴格或是持消極態度的主管，則會打分偏低。所以同樣績效的員工在不同主管的評估下，結果會差別很大。這是很不公平的，對員工的激勵有很大的負面影響。如果采用相對評估法，就可以給每個主管同樣的權力，規定他們必須給同樣比例的員工“好”的評價，得“中”、“差”的員工比例也是一樣。這樣就可以在很大程度上消除主管人員標準過寬或過嚴的影響。

相對評估方法與絕對評估方法的另一個區別在于，相對標準的評估容易導致員工之間的緊張關系，而絕對標準的評估則容易導致員工作為一個整體與管理階層之間的緊張關系。

在企業中，如果每個人都被迫參加相對比較，則一個人所得的則是另一個人所失去的，相互合作受到了損害。相反地，在采用絕對評估方法時，只要每個人的考核都超過了一個絕對的標準，都能得到獎勵，獎勵的方式有更高的職位、提升，這對于員工之間的合作來說不會產生什么問題。當然，員工們作為一個群體會發現，如能將標準加以改變，對大家都有利可圖。而在相對標準下，管理者能夠用合法的手段通過降低對一個員工的考核標準而傷害其他員工，但這會在員工中產生憤怒。主管會受到壓力，要求他加強控制。

二、常用的評估方法

1、圖解特征法。圖解特征法是Paterson1922提出的。圖解特征法的量表包括特征標簽、特征的簡單定義和兩個極端的范圍之間的離散的尺度。該方法要求評估人根據很多工作特征（完成工作的數量和質量，設備的保管和使用等），或與成功的工作績效相關的特征（可靠性、領導力、創造性、溝通技巧、團隊合作能力等）給員工打分。并通過使用兩個極端范圍之間的離散的尺度作出評定，例如，從遠底于標準到遠高于標準，或從差到優。每一個尺度間隔有數值相聯系。因為使用的標準是絕對的，所以許多被評估人在某一方面或所有方面都可能得到同樣的評分。

圖解特征法出現后，得到了一些組織的應用。但對它的研究卻直到二次大戰期間和戰后才多起來。有一些研究認為這種方法過于主觀專斷；同時“標準過寬”和“暈輪效應”等缺點也阻礙了這種方法的推廣。

2、行為錨定評價法。使用行為錨定法時，先列出每一個評估指標的定義，然后給出每一個評估等級所對應的行為。評估人將員工的行為與表中所列行為進行對照，以給出相應的等級。行為錨定法與圖解特征法的不同之處在于，出現在量表分段處的不再是數字或對特征的形容詞，而是實際的行為事例。

在很多情況下，由于評估被視為測試有效性的標準，并被當作今后提高教育培訓、激勵、組織變革有效性的指針，因而人們對評估的質量有很高的要求。

人們總是期望并且認為不同的評估者在不同的情況下打出的分數應當是相當的。正因為人們要求評估的結果具有可比較性，所以要求不管從等級的角度還是從評估指標（特征、情境特質、工作要求、時間要求等）的角度，不同的評估者在不同的情況下的評估結果都不應偏差太大。

Smith和Kendall(1963）的一項研究開發出了行為錨定評價法。該研究的設計背景是，護士長們要對她們屬下的很多護士的績效進行評估。那些護士分布在不同的區域的醫院里，平常的工作量各不相同，評估人和被評估人有的可以接受評估培訓，有的則不能。

在這種情況下，由于傳統的評估方法缺乏對效標和效標的層級的定義，會產生很多評估錯誤，所以都不能采用。比如特征事件法。由于地點分布的不同，在某些地方發生的特征事件，在其它地方可能不會發生，因為無法將其作為評估的基礎；且特征事件法選擇的多是極端的情況，而評估針對的大多還是普通的情況。當然特征事件法對觀測的行為提供了有意義的參考，這一點還是值得肯定的。

Smith和Kendall（1963）的研究證明了行為錨定評價法對于測量護士的績效的有效性；Maas（1965）證明這種方法對于衡量面試效果的有效性；Landyt和Guion（1970）證明了這種方法可用于工作動機的測評。在整個20世紀70年代，行為錨定法在各個領域到了非常廣泛的應用。

3、行為觀察評價法。行為觀察法是列舉出評估指標（通常是期望員工工作中出現的比較好的行為），然后要求評估人在觀察的基礎上將員工的工作行為同評價標準進行對照，看該行為出現的頻率或完成的程度如何的評估方法。

行為觀察評價法進行績效評估有以下幾個方面的優點：①行為觀察評價法是通過對員工某類行為的觀察，得出一個有效行為標準，然后將這一標準用于所有的該類行為。②行為觀察評價法明確指出了一項特定的工作要求的全部的工作行為，可以據此建立工作說明書，或對工作說明書進行很好的補充。③行為觀察評價法鼓勵主管與員工針對員工的長處和缺點進行有意義的討論，因此對企業建立明確的績效反饋系統很有幫助。

被評估人對評估方法的滿意度是績效評估中的一個重要因素。評估和反饋的有效性很大程度上取決于被評估人對評估系統的接受程度。研究顯示使用聚焦于具體行為的評估方法（如行為觀察法）可以使評估人和被評估人更舒服，更愿意接受評估和反饋結果。按照被評估人愿意接受的程度排序，最容易被接受的是行為觀察法，其次是行為錨定法，最后是圖解特征法。相對于圖解特征法來說，行為觀察法使目標更清晰，更可直接觀察，更易被評估人接受，可提高對目標的認同度。具體、清晰的績效目標會讓被評估人認為是合理的、可達到的、有用的。

4、目標管理法。目標管理的過程是一個循環的過程，這一過程可以分為七個步驟：第一步，組織總體目標，衡量組織總體績效；第二步，部門總體目標，衡量部門績效；第三步，主管為下屬制度定目標和績效目標，員工自己提出目標和績效目標。前三步中，自上而下的制定組織的、部門的、主管的和員工個人的目標。第四步，主管和員工共同商討員工的績效目標和衡量標準，直至達成協議。員工參與目標制定的過程是目標管理法的一大特色。然后，第五步，在評價期間，主管要定期對員工的績效進行審核，看其是否達到績效目標。在這個過程中，主管也要隨著情況的變動給員工增加一些新的目標，或是去除一些不合適的目標。經過這樣的復核，目標會變得越來越實際起來。第六步，在評價期間到結束（通常是六個月或一年后），員工要首先對自己的績效進行評估，總結自己是否完成了既定的目標；接下來主管對員工進行評估；然后主管和員工針對評估結果進行面談溝通。最后一步，組織要去復核一下個人績效和組織績效的聯系。

以團隊為基礎進行目標管理的方法，稱為團隊目標管理法，即先設定一個組織的整體目標，再設定每一個團隊的目標，員工及同事一起確定其個人的目標。這種方法的優點是可以讓員工更多地參與目標設定的過程，可以加強團隊內部的關系和主管與部屬的關系。但實行團隊目標管理法需要整體領導者風格、氣氛、組織文化的配合。在高度信任、積極參與的、支持的領導方式下，以及開放的、合作的環境下比較適合。

5、產量衡量法。產量衡量法指純粹通過產量來衡量績效的方法。如對銷售人員，衡量其銷售量和銷售額；對生產工人，衡量其產品的數量。這種方法與目標管理法的區別在于事先未必有一個目標，衡量的結果是具體的數字，而不是衡量結果是“高于”、“低于”還是“等于”某個特定目標。實施的過程也比較簡單，并不像目標管理法那樣有一個循環的系統。員工的參與度也比較低。

以上從純理論角度探討了不同績效評估方法的優劣。然而在實踐中，由于經濟系統本身的復雜性，企業實際使用的評估方法往往是不同方法的結合，并可能隨著企業不同階段目標的變化而變化。

（作者單位：廣東韶關學院）