中美企業(yè)管理模式的差異

企業(yè)管理模式是在一定的文化背景下形成的。由于中美文化模式的差異，在企業(yè)管理模式上就必然存在著差異。本文試從中美兩國企業(yè)管理模式中的人事管理制度、管理組織方式、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、權(quán)力結(jié)構(gòu)與勞動分工等四個方面來進(jìn)行比較分析。

人事管理制度

1、用工制度。美國企業(yè)的用工制度是一種純粹的契約關(guān)系。雙方在職務(wù)契約書上明確的規(guī)定短期內(nèi)相互提供的服務(wù)，相互的權(quán)力與義務(wù)，而這種契約關(guān)系可以單方面的解除。在這種制度下，企業(yè)可根據(jù)自身經(jīng)營活動的需要，在勞動市場上自由的招雇員工；若企業(yè)經(jīng)營遇到困難，則往往通過解雇員工的方法來降低成本以擺脫困境。對于職工來說，完全是根據(jù)自己的需要就業(yè)，憑自己的技能和勞動換取勞動報酬。如果職工找到更適合于自己的工作時，就會“跳槽”。職工對于企業(yè)一般沒有強(qiáng)烈的依附感，而且也不會超出企業(yè)規(guī)定的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，主動地采取維護(hù)企業(yè)利益的行為。因此，美國企業(yè)員工流動率很高。

而在中國，原有的國有企業(yè)工人是真正的終身制。無論規(guī)模大小的國有和集體企業(yè)，員工皆為終身制。而中國的職工是由國家包下來統(tǒng)一安排的，職工的工作效率也不會影響其職位，不會被企業(yè)所解雇。在中國企業(yè)靠行政手段來維持職工隊伍的穩(wěn)定性?，F(xiàn)在，中國企業(yè)已經(jīng)對這種終身制度作了根本的改革，主要推行人員勞動合同制。也就是說，職工與企業(yè)之間的結(jié)合由行政性結(jié)合向契約型結(jié)合轉(zhuǎn)變，職工的流動率也在加大。

2、工資制度。美國企業(yè)以職務(wù)、責(zé)任和工作能力作為評定工作的主要標(biāo)準(zhǔn)，工資與工齡的長短無關(guān)，因此，也可稱之為“能力主義工資制”。實行這種工資制度，主要是因為美國企業(yè)的雇傭制是短期雇傭，職工頻繁而迅速的流動，使企業(yè)除了職責(zé)和能力外別無其它工資水平標(biāo)準(zhǔn)，同時，美國崇尚個人主義，強(qiáng)調(diào)個人奮斗，他們把報酬看作是個人的能力和成功的標(biāo)志。這也是決定美國企業(yè)“能力主義工資制”的一個重要原因。

中國以前工人是工齡隨人走，可以連續(xù)計算，工資級別也隨人走，不受調(diào)動影響。因此，中國的年工資制對職工隊伍的穩(wěn)定性并無很大影響。中國企業(yè)工資的平均主義傾向也比較嚴(yán)重，這是由于“鐵飯碗”導(dǎo)致了“大鍋飯”，同時也受“不患貧而患不均”傳統(tǒng)思想的影響。近幾年來，中國國有企業(yè)的工資制度發(fā)生了很大的變化，采取了多種分配形式，例如結(jié)構(gòu)工資制、浮動工資制、計件工資制、崗位技能工資制等，開始改變平均主義工資制度。而新興的民營企業(yè)則一開始就廣泛的采用能力主義工資制。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是指通過對企業(yè)內(nèi)環(huán)境的分析，確定企業(yè)的經(jīng)營方向和目標(biāo)，并為實現(xiàn)既定目標(biāo)而設(shè)定的長期戰(zhàn)略決策。

1、經(jīng)營目標(biāo)。美國企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是追隨短期收益的最大化。由于受個人主義觀念的影響，美國企業(yè)的管理者和員工并不被認(rèn)為是一個為共同目標(biāo)工作和長期分享共同利益的集體。員工可能隨時地變換工作與企業(yè)，因此管理者總是想盡快地獲得更多的利益為工作補(bǔ)償，然后到其它更有利可圖的地方去。同時，美國企業(yè)決策機(jī)構(gòu)在很大程度上要受股東的嚴(yán)格監(jiān)督和控制，所以在制定計劃時，首先要考慮到股東的利益，把投資利潤率作為決策的最高目標(biāo)。美國衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最常用的手段就是看企業(yè)股票每股收益情況，而股票收益往往取決于企業(yè)的半年或一年的短期決算情況。如果短期收益下降出現(xiàn)股價下跌，不僅股東和經(jīng)營者的收益會減少，而且可能為其它公司的兼并創(chuàng)造機(jī)會。經(jīng)營者為了鞏固自己的地位，一方面要密切注視本公司的股票行情；另一方面要避免一切對短期收益會產(chǎn)生不良影響的因素。因此，美國企業(yè)經(jīng)營者在制定計劃時所重視的是短期利益的增長，而不是企業(yè)本身的長遠(yuǎn)發(fā)展。

中國企業(yè)在推行承包責(zé)任經(jīng)營責(zé)任制以后，許多企業(yè)出現(xiàn)片面追求眼前利潤的短期行為，而忽視了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。其主要原因在于對承包企業(yè)及承包者的制約機(jī)制還不完善，管理體制還沒理順。為了改變這種狀況，我國開始建立現(xiàn)代企業(yè)制度，對國有企業(yè)實行公司改造，組建股份有限公司和有限責(zé)任公司，一是企業(yè)建立一種自我發(fā)展、自我激勵、自我控制的運行機(jī)制，追求自身的長遠(yuǎn)發(fā)展。從幾年來的實踐看，也取得了一些成績，但還沒有根本上改變企業(yè)的短期行為。

2、經(jīng)營策略。為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)需要解決在什么領(lǐng)域發(fā)展、如何分配和利用管理資源、怎樣創(chuàng)造和獲得管理資源等問題。做出這些對決定的基本方針稱為企業(yè)經(jīng)營策略。

在企業(yè)經(jīng)營策略上，美國企業(yè)的基本方針是在開辟新興事業(yè)時更加重視現(xiàn)有企業(yè)的兼并、合并這種外延增長方式，迅速從低收益領(lǐng)域中撤出來，把經(jīng)營資源集中分配于少數(shù)領(lǐng)域，以此同競爭者針鋒相對。股票市場具有為企業(yè)家提供資金的職能，同時也具有使公司支配權(quán)可以買賣的職能。在美國，這種市場充分地發(fā)揮了職能作用。通過兼并現(xiàn)有企業(yè)來參與新事業(yè)，可以減少直接開辟新興事業(yè)所帶來的風(fēng)險，并壓縮了開拓新事業(yè)的時間；對于風(fēng)險性的研究開發(fā)，通過兼并現(xiàn)有企業(yè)的辦法比自己花大量時間和資金去搞更劃算，而且容易將資金集中投入到更有利的事業(yè)中去。因此，美國企業(yè)采取的策略是通過機(jī)動的資源分配，一方面提高資源分配的短期效率；一方面應(yīng)付環(huán)境的變化。美國企業(yè)是把更多的資金用于現(xiàn)有產(chǎn)品的改造或改進(jìn)制造工藝這種資金周轉(zhuǎn)比較短的活動方面。中國企業(yè)長期以來一直比較側(cè)重于外延的擴(kuò)大再生產(chǎn)，但他們主要是通過新增經(jīng)營資源來實現(xiàn)的，包括國家的投資和企業(yè)自身的積累。經(jīng)營體制改革以后，這種情況正在改變，企業(yè)開始重視效益，抓內(nèi)部挖潛，追求內(nèi)涵型增長。

管理決策方式

1、決策的程序。美國企業(yè)的決策程序一般是自上而下的進(jìn)行的，既由最高管理者主要根據(jù)個人判斷來制定決策，然后下達(dá)到下屬去執(zhí)行。上級擁有明確定位、做出最后決策的權(quán)力，重大決策一經(jīng)制定就具有法律效力。這種決策程序能夠靈敏的適應(yīng)外部環(huán)境的變化，充分發(fā)揮企業(yè)家的才能。而中國企業(yè)的決策傾向于集體決策，但決策主要集中在上層少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，基層員工參與決策的機(jī)會很少。一旦決策制定以后，下級就必須嚴(yán)格執(zhí)行。上下級之間的信息溝通一般以由上而下的命令式溝通為主的，雙向溝通較少。

2、決策時延。不同的決策程序決定了在決策時延上的差異。美國企業(yè)的制定決策速度快，所需時間較少。因為企業(yè)決策往往是最高領(lǐng)導(dǎo)者個人做出的，無需與各方進(jìn)行協(xié)商或征求意見。但是決策的實施則需要較長的時間，這是因為在上級制定決策下達(dá)時，通常需要向下級進(jìn)行較多的說明和解釋工作，使他們理解決策的內(nèi)容和意義；此外，個人決策也往往使下級產(chǎn)生壓抑感，難以調(diào)動他們執(zhí)行決策的積極性。因此，決策具體執(zhí)行起來常常會遇到挫折，相對來說，決策的時延反而會更長。中國企業(yè)的決策往往是制定慢，執(zhí)行也較慢。這一方面是由于企業(yè)決策機(jī)構(gòu)中各方的權(quán)力相互制約關(guān)系比較復(fù)雜，建立現(xiàn)代企業(yè)制度以后，企業(yè)的決策制定過程已經(jīng)大大縮短；另一方面是下級對上級決策的目標(biāo)與要求不夠了解，以致將整個決策的執(zhí)行速度減慢。

此外，美國企業(yè)的責(zé)任決策責(zé)任非常明確，誰制定決策，就由誰承擔(dān)責(zé)任。因此，個人的責(zé)任感很強(qiáng)，但集體的責(zé)任意識比較淡薄。在中國的國有企業(yè)中，上層集體決策，也就由上級集體承擔(dān)決策責(zé)任，但是實際往往是無人負(fù)責(zé)。現(xiàn)在雖然明確企業(yè)經(jīng)營者負(fù)主要責(zé)任，但由于受社會、經(jīng)濟(jì)、法律等因素的制約，即使決策失誤，經(jīng)營不順等，真正由經(jīng)營者承擔(dān)責(zé)任的并不多。

權(quán)力結(jié)構(gòu)和勞動分工

美國企業(yè)傾向于“集權(quán)式”管理，他們認(rèn)為，真正的職權(quán)決定上下級的地位，處于哪一層次，那就對所轄部門擁有決定方針的發(fā)言權(quán)。他們一般都根據(jù)自己的判斷來進(jìn)行決策。在中國的企業(yè)中，權(quán)利距離比較明顯，有“集權(quán)式”管理傾向。因此，上級對下級“授權(quán)”較少。同時企業(yè)還出現(xiàn)“反授權(quán)”現(xiàn)象，下級常把屬于自己職權(quán)范圍的問題交上級決定，這說明了下級對權(quán)力的行使也缺乏主動性和積極性。在勞動分工方面，美國企業(yè)把職工的工作專業(yè)化，而個人又把他們的職業(yè)專業(yè)化，職工嚴(yán)格按崗位責(zé)任制行事，相互之間分工非常明確，每個人只干份內(nèi)之事。而在中國企業(yè)的職工分工非常精確，職工從事專業(yè)化的工作，一般很少調(diào)換工種，而且往往以有“一技之長”為榮。同時職工也富有互助合作的精神。

綜上分析，美國的企業(yè)管理模式強(qiáng)調(diào)個人價值的實現(xiàn)，崇尚競爭冒險的個人主義，強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度和契約的約束作用，推崇“硬管理”；在組織結(jié)構(gòu)上簡化并強(qiáng)調(diào)放權(quán)。而中國的管理哲學(xué)趨向是以“人”為本，在企業(yè)管理中注重倫理道德教育和培訓(xùn)，在處理企業(yè)內(nèi)外關(guān)系時，重情誼、講面子等。但二者都注重對人才的管理與教育。在信息全球化的知識經(jīng)濟(jì)時代，我國的企業(yè)模式建設(shè)面臨著三個方面的挑戰(zhàn)：一是規(guī)范市場經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，二是國外大型跨國公司的挑戰(zhàn)，三是知識經(jīng)濟(jì)時代的挑戰(zhàn)。同時，我國諸多企業(yè)存在著效益不佳、國際競爭力不強(qiáng)、管理水平落后等問題。從美國企業(yè)管理模式的分析中我們可以吸收和借鑒其創(chuàng)新的意識，不斷提高中國企業(yè)的創(chuàng)新意識，構(gòu)建創(chuàng)新性的管理模式；分析著名企業(yè)的管理理念，尋找一條適合中國國情、適合本企業(yè)的管理方法，以加強(qiáng)中國企業(yè)自身的發(fā)展，提高國際競爭力。

（作者單位：衡陽經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)校）