上海貝爾阿爾卡特：中國土壤上的技術(shù)領(lǐng)袖

當TCL正在為對阿爾卡特手機業(yè)務的并購煩惱不已的時候，上海貝爾則對于與阿爾卡特的股權(quán)轉(zhuǎn)讓津津樂道。難怪他們自豪，股份轉(zhuǎn)讓三年半以來，合資公司不僅每年產(chǎn)生的70多項專利都屬于中國所有，而且公司產(chǎn)生利潤的50%也屬于國資委。僅2005年11月與澳大利亞Telstra23億美元的訂單一項，就為中國帶來了相當可觀的利稅收入。通過合資既獲得了技術(shù)又獲得了效益，這在殷切期待用“市場換技術(shù)”卻大多陷于尷尬處境的中國產(chǎn)業(yè)界來說，是殊為罕見為……也是值得我們關(guān)注與借鑒的。

從“同場操戈”到“同舟共濟”

上海貝爾與阿爾卡特的淵源由來已久。

1984年，上海貝爾作為中國通信業(yè)的第一家合資企業(yè)宣告成立，股東架構(gòu)為中國郵電工業(yè)總公司占股份60%，比利時貝爾公司占32%，比利時王國合作發(fā)展基金會占8%。后來，比利時貝爾被阿爾卡特兼并，其32%的股份也隨之轉(zhuǎn)移，阿爾卡特也正式成為了上海貝爾的股東。只是，由于是中方控股、中方?jīng)Q策。在18年間，上海貝爾一直被看作是中國國有企業(yè)。

起初，上海貝爾引進的是S12程控交換機技術(shù)，這項固定通信網(wǎng)絡的數(shù)字程控交換機技術(shù)在當時絕對是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的，并在2001年時占有了全國固話交換機總?cè)萘康?/30。

但是，經(jīng)歷18年發(fā)展的整個電信市場，早已不再是固網(wǎng)“一網(wǎng)吃遍天”的時代。移動網(wǎng)絡、專網(wǎng)……新技術(shù)日新月異，當中國土壤中崛起的電信新貴華為、中興躍馬揚鞭之時，僅憑一項利潤率不斷下滑的固網(wǎng)交換機技術(shù)，上海貝爾已經(jīng)顯得力不從心。盡管每年都在研發(fā)上投入數(shù)億元資金，但研發(fā)成果所帶來的效益遠低于預期……

而合資案的另一主角——阿爾卡特，此時也正在經(jīng)歷由于行業(yè)變化而引起的陣痛。

擁有超過百年歷史的阿爾卡特，曾經(jīng)一度大而無當，從電力、運輸?shù)皆齑⑨劸茻o所不做。但在上世紀90年代經(jīng)濟全球化背景下，如此長的產(chǎn)品線很難保證各項業(yè)務都取得理想業(yè)績。于是在新任董事長謝瑞克的推動下，阿爾卡特從1996年開始回歸專業(yè)化道路，只在通信領(lǐng)域內(nèi)進行業(yè)務的全面拓展，業(yè)務范圍上至天上的衛(wèi)星，下至海底的光纜，當然少不了地面上的各種網(wǎng)絡。與諾基亞、愛立信等行業(yè)內(nèi)的競爭對手相比，阿爾卡特在很多領(lǐng)域都居于領(lǐng)先地位，仍是世界第一大電信基礎(chǔ)設(shè)施供應商。

然而，21世紀初，隨著全球電信市場陷入低迷，阿爾卡特也受到了很大影響，業(yè)績、股價都出現(xiàn)了下滑甚至虧損。他們開始把關(guān)注重點放在了市場迅速成長的中國。2000年1月，阿爾卡特亞太區(qū)總部在上海成立。這是第一家將亞太區(qū)總部設(shè)在中國的跨國公司，阿爾卡特對中國市場的重視可見一斑。但是，阿爾卡特在中國的銷售能力和市場關(guān)系都比較薄弱，依靠自己的力量很難在短期內(nèi)獲得突破。

這時，急需突破僵局的上海貝爾想要得到阿爾卡特全球領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品資源和研發(fā)能力以及國際銷售網(wǎng)絡，阿爾卡特則看中了上海貝爾在中國強大的生產(chǎn)能力和銷售團隊，以及與中國政府和用戶的良好關(guān)系。

雙方一拍即合，決定親上加親。

2002年5月28日，上海貝爾阿爾卡特公司正式成立，阿爾卡特在買斷了比利時政府擁有的那8%股份后，又從中方股東手中收購了10%加1股的股份，從而以50%加1股的股權(quán)，成為了新公司的第一大股東，中方擁有剩余的50%股份（總股份為100%加1股）。此次股改不涉及阿爾卡特的衛(wèi)星和海底光纜業(yè)務。新公司仍然由中方出任董事長，法方任命總裁。值得提到的是，新公司雖然由阿爾卡特控股，但是仍然屬于中國國資委下屬的196家大型企業(yè)之一，接受阿爾卡特與國資委的雙重領(lǐng)導。

“黃金一股”的黃金價值

可別小看了阿爾卡特擁有的這多出來的“黃金1股”。雖然面值也就是1元人民幣，但是因為多了這一股，阿爾卡特得以將新公司的營業(yè)收入計入在歐洲上市的集團財報；因為少了這一股，上海貝爾得以使阿爾卡特同意：在中國設(shè)立研發(fā)中心作為其亞太研發(fā)中心，對新公司開放其除衛(wèi)星和海底光纜外的全球技術(shù)庫，在新公司所獲專利全部歸新公司所有，并在中國注冊。

這對于雙方來說都是第一次。

在此之前，中國通信企業(yè)還沒有被外資控股的先例。而阿爾卡特以往的原則是只向自己100%控股的全資子公司開放全球技術(shù)庫。阿爾卡特內(nèi)部從上市公司角度撰寫的研究報告更提出過疑問：只擁有50%加1股的股份，怎么敢把那么多專利放在中國？

其實，阿爾卡特為了這一股的破例，對于許多跨國公司而言都是可以理解的：中國市場，實在是一個輸不起的必爭之地！更何況，目前中國電信市場的競爭已經(jīng)完全國際化，全球所有的大型電信企業(yè)都已經(jīng)進入中國，所有有潛力的新興公司也在不斷地進入。世界一流的阿爾卡特此前在中國的發(fā)展卻落在了許多競爭對手之后，如果這次再不抓住機會，更待何時？

而上海貝爾用這一股所換來的，就更為可觀。

商務部對于合資企業(yè)協(xié)議的標準文本中有一個技術(shù)轉(zhuǎn)讓章節(jié)（TOT）。一般情況下沒有這個章節(jié)，合資企業(yè)就得不到批準。根據(jù)這個規(guī)定：技術(shù)轉(zhuǎn)讓時，轉(zhuǎn)讓內(nèi)容只涵蓋經(jīng)過政府主管部門批準的部分，再多一點東西都要重新經(jīng)過轉(zhuǎn)讓談判，過程冗長麻煩，而且中方需要追加大量投入。股改前的上海貝爾就深深體會到這一過程的艱難。但是這次股改的協(xié)議中沒有TOT，代之的是技術(shù)總協(xié)議（GTA）。用上海貝爾阿爾卡特高級執(zhí)行副總裁徐智群的話說：“阿爾卡特昨天、今天、明天的技術(shù)，完全對新公司開放，雙方你的就是我的，我的就是你的，所有產(chǎn)品都在一個大家庭里共享，再不用每做一件事都進行技術(shù)談判。”商務部對此表示：這個模式以前沒見過，但這是一個好的模式。

而新公司產(chǎn)生的發(fā)明專利都留在中國，更是“市場換技術(shù)”、“股權(quán)換技術(shù)”的真正訴求所在。技術(shù)轉(zhuǎn)移的一個重要特征，就是技術(shù)的本地化，而知識產(chǎn)權(quán)的歸屬則是本地化的關(guān)鍵標志。知識產(chǎn)權(quán)在中國，集團其它公司或客戶使用時產(chǎn)生的經(jīng)濟效益就歸屬于中國，稅收也交給中國政府。 阿爾卡特最引以為自豪的就是技術(shù)的底蘊、積累和能力，它在世界各地的眾多子公司，產(chǎn)生的專利都不屬于子公司，而是歸集團所有。這樣，如果有一天子公司被剝離或破產(chǎn)，總公司的知識產(chǎn)權(quán)不至于被破壞。而拿到知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，對于手中沒有控股權(quán)的中方來說，除了經(jīng)濟效益和稅收上的好處之外，萬一出現(xiàn)清算的一天，也會占有相當?shù)闹鲃訖?quán)。

全程參與股權(quán)談判的公司董事長袁欣表示：新公司成立本身就是在更高層面上繼承和發(fā)揚了上海貝爾“以創(chuàng)新追求一流”的精神。上海貝爾阿爾卡特要走出一條國際資源和本土優(yōu)勢相結(jié)合的成功發(fā)展之路，成為股東、客戶、員工滿意的好企業(yè)，以及具有國際競爭優(yōu)勢的骨干企業(yè)。

中國才華+國際管理

新成立的上海貝爾阿爾卡特產(chǎn)品種類，得到了極大豐富，由傳統(tǒng)的交換設(shè)備，擴展到移動、數(shù)據(jù)、終端、傳輸、接入等多個品種，涉及到了電信領(lǐng)域的各方各面。但是，這并不等于新公司就擁有了自己的研發(fā)能力。對于中國研發(fā)人員的能力，阿爾卡特的歐美同事頗多懷疑之聲，認為他們能力不行、外語不行……國內(nèi)也有觀點認為：引入好的產(chǎn)品，通過好的網(wǎng)絡銷售出去，新公司就已經(jīng)有了足夠的威懾力。但如果沒有研發(fā)，上海貝爾豈不又一次成為跨國企業(yè)的生產(chǎn)基地和加工廠？

負責企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與研發(fā)工作的徐智群，對自己團隊的能力、才華和情商都有高度自信：“中國人的能力并不低，接受技術(shù)、掌握技術(shù)絕對沒問題。所以美國硅谷對于IC有一個解釋：India，China。”

而中國在研發(fā)上的成本優(yōu)勢更為明顯。徐智群介紹：“把整個項目計算進去，我們?nèi)司邪l(fā)成本相當于歐洲的1/4、美國的1/5～1/6。這是直接成本優(yōu)勢，還有很多間接成本優(yōu)勢：我們的人比較吃苦耐勞，老外到了休假時間天塌下來也要去休假，我們的人在市場緊急時可以通宵工作，春節(jié)不休假都是經(jīng)常有的事。并不是我們強迫他們這樣做，而是在市場競爭激烈的情況下，我們更有靈活度和彈性。”這也是很多跨國公司逐步把研發(fā)轉(zhuǎn)移到中國和印度的主要原因。

但是中國研發(fā)人員也有自己的缺點：個人能力都非常強，但是團隊合作較為薄弱；意識相對落后，比如對知識產(chǎn)權(quán)的重視；紀律較為松散，你有你的做法，我有我的一套。“這些都是因為我們中國人過去長期封閉造成的差距。”徐智群認為：這些問題的解決，需要從組織、體制、機制上下功夫。 于是，上海貝爾阿爾卡特總裁狄加的作用就凸顯了出來。

狄加曾先后擔任阿爾卡特歐洲和南方區(qū)執(zhí)行副總裁，他除了把阿爾卡特相關(guān)的流程，如：供應商流程、研發(fā)流程移植到上海以外，也注意根據(jù)中國人的特點進行一些“特色管理”。例如：在上海貝爾阿爾卡特廠房內(nèi)的看板上，就有“大家應該有勇氣指出錯誤”一類的口號，而這在歐洲是沒有的。“在歐洲，如果一旦出現(xiàn)什么問題的話會馬上將問題往上報。但我發(fā)現(xiàn)在中國碰到這樣的情況，無論同事的問題也好，自己的問題也好，一般來說都不會往上報，而是在同級之間隱瞞。我想這不是一個很好的現(xiàn)象。如果問題出現(xiàn)了，而你不解決這個問題，問題可能變得更大。所以，為了做好這方面的工作，我極力推動大家加強橫向溝通，溝通好才能有效地解決。”狄加還表示：在橫向溝通中更多強調(diào)從正面去引導，及早把問題解決。如果越拖越嚴重，而給用戶帶來嚴重的影響，甚至給公司帶來巨大的損失，那么隱瞞不報的人就應該承擔相關(guān)的后果。

與此同時，新公司也盡量避免阿爾卡特身上的大企業(yè)病。作為總裁的狄加在經(jīng)營管理上就得到了充分的授權(quán)：“在整個阿爾卡特集團內(nèi)部，我們有很多的規(guī)章制度和好的管理流程，但是，作為上海貝爾阿爾卡特，從我個人來說，我是完全可以說了算的。這也是董事會的管理體制，董事會對我特別授權(quán)，我也向董事會匯報。從這個意義上來說，有自主的決策權(quán)，比起阿爾卡特百分之百控股的企業(yè)的決策權(quán)要大一些。當然，如果我做得不好的話，他們也可以隨時把我給撤換掉。”而董事會對他的要求就是：更多地自主創(chuàng)新，更靈活地提高效率，更進一步提高用戶滿意度。

阿爾卡特方面并沒有食言。

為了培養(yǎng)新公司的研發(fā)能力，阿爾卡特給予了很多優(yōu)惠支持，前三年每年將銷售額的8%百分之百無條件地返還給上海貝爾阿爾卡特作為研發(fā)經(jīng)費；2002年6月，公司成立了國內(nèi)首個開放式、端到端的3G網(wǎng)絡應用中心；2003年2月在成都成立了光通信研發(fā)中心；2005年4月在上海成立了阿爾卡特亞太區(qū)IPTV方案研究中心……去年8月18日，狄加在成都宣布將在成都成立一家年投資3億元的研發(fā)中心，該中心將致力于移動通信技術(shù)和解決方案的研發(fā)。至此，上海貝爾阿爾卡特的研發(fā)團隊已經(jīng)超過2000人，占公司員工總數(shù)的1/3。

中國的，世界的

但是做研發(fā)也不是一件簡單的事。股改前的上海貝爾在研發(fā)上面的投入也不少，但是與市場需求的聯(lián)系卻并不緊密。股改后，袁欣一再強調(diào)技術(shù)研發(fā)“市場回報”的重要性。

上海貝爾阿爾卡特將研發(fā)方向確定為“兩個驅(qū)動”——市場驅(qū)動和技術(shù)驅(qū)動。所謂市場驅(qū)動，是指做出來的產(chǎn)品要符合市場需求。上海貝爾阿爾卡特的主要客戶是電信運營商，而現(xiàn)在國內(nèi)主要運營商都已經(jīng)是上市公司，他們在進行技術(shù)投入時更為謹慎，更多考慮股東的要求，關(guān)心的是所做的投入是否帶來經(jīng)濟效益，而不能為新技術(shù)而新技術(shù)。徐智群表示：在這樣的情況下，研發(fā)團隊必須要投客戶所好，要去了解客戶以解決客戶關(guān)心的問題，而不是自己認為客戶關(guān)心的問題。

而技術(shù)驅(qū)動是指：以全新的技術(shù)來滿足客戶需求，在激烈競爭中占有一席之地。現(xiàn)在隨著用戶基數(shù)擴大，低端用戶不斷增加，人均電信消費不斷下降，而怎樣能在低端用戶增加的情況下維持人均電信消費不下降，甚至還有上升，就需要拿出創(chuàng)新的東西。

目前上海貝爾阿爾卡特的研發(fā)劃分為三個階段：1年、2年最多3年的一般產(chǎn)品研發(fā)；3～5年的中期產(chǎn)品研究；以及更長期（如：5～10年左右）的前瞻性研究。前者屬于市場導向，主要用于滿足市場當前的或近期的需要，分屬各個事業(yè)部；后兩者由公司級的研究與創(chuàng)新中心負責。 與股改前上海貝爾只專注于中國市場的定位不同，新公司的研發(fā)是立足于中國和亞太市場，將中國市場的需求帶到整個阿爾卡特體系中去，推動全球通信技術(shù)的發(fā)展。徐智群表示：“在新技術(shù)的引用，最終用戶在網(wǎng)絡上享受新技術(shù)方面，我們中國的用戶絲毫不亞于歐美用戶，很多新技術(shù)，如：IPTV，不是我們落后于西方國家，而是我們跑在他們前面。”所以，在市場驅(qū)動上，在確定一個項目的時候，上海貝爾阿爾卡特的戰(zhàn)略部門會對今后一段時間內(nèi)市場上會發(fā)生的情況、用戶擔心的事情做出自己的判斷，去影響或參與總部的決策把中國市場和亞太市場未來發(fā)展的需要變成產(chǎn)品的策略，與總部同事們一起確定下一步目標和策略，再轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品開發(fā)。

例如：寬帶多媒體接入技術(shù)。阿爾卡特從上世紀90年代初開始就是寬帶接入技術(shù)絕對的世界領(lǐng)先者。“我們花了很長的時間進行調(diào)研，2003年提出要從原來以ATM為核心的寬帶接入變?yōu)橐訧P為核心的多媒體接入。當時美國、歐洲市場上根本沒有這個需要。我們與歐美的同事們不斷溝通、不斷討論，用了10個月的時間說服了他們，開發(fā)的重心就放在我們這里。“無論是狄加還是徐智群，談起這個項目都深以為傲。2004年9月，由上海貝爾阿爾卡特主導的研發(fā)項目7302ISAM推出，這是當時業(yè)界唯一支持語音、數(shù)據(jù)、視頻三重播放的接入技術(shù)，在阿爾卡特集團年度管理年會上獲得2004年度唯一一個集團項目大獎。該產(chǎn)品推出后，不僅是中國，美國市場、歐洲市場都大量供貨，并在阿爾卡特2004年年底與美國最大的運營商SBC（南方貝爾）高達17億美元的合同、與澳大利亞Telstra23億美元的合同中都發(fā)揮了最關(guān)鍵的作用。這也就意味著：與此相關(guān)的所有專利收入，都將進入上海貝爾阿爾卡特的囊中。

“我們的起點比較高，不單單是國際市場，而是要采納方方面面的意見，如北美市場、歐洲市場的情況，然后共同確定。”徐智群介紹到。國際化的視野對于提升研發(fā)人員的水平具有極大的幫助。通過阿爾卡特內(nèi)部的人員輪崗制度到歐洲去掛職鍛煉的中國人才中，最好的已經(jīng)做到了阿爾卡特全球移動無線事業(yè)部的首席運營官。

經(jīng)過三年的整合發(fā)展，目前上海貝爾阿爾卡特的研發(fā)中心已經(jīng)成為阿爾卡特全球三大研發(fā)支柱之一、六大研究和創(chuàng)新（RI）中心之一，人均專利數(shù)和人均在國際一流媒體發(fā)表論文數(shù)都大大超過集團平均數(shù)，專利總數(shù)占到阿爾卡特集團的1/10，在4G等前瞻性研究項目上的多項專利還填補了集團的空白。狄加表示：上海貝爾阿爾卡特未來的思路是，生產(chǎn)的分量將越來越少，開發(fā)的分量越來越大。

現(xiàn)在，上海貝爾與阿爾卡特的合作，已經(jīng)進入了哈佛商業(yè)評論的案例庫。雖然三年半的時間斷言其成功還為時過早，但可以肯定的是，如果不走這條路，誰都不敢想象上海貝爾和阿爾卡特會有怎樣的今天。