領導人才部署：創造最大價值

領導力部署事關重大

那些能系統地、一貫地把合適的領導放在合適職位上的公司，它們的業績遠遠優于其它的公司。首席執行官必須認識到，對業績出眾的經理人的部署問題事關重大，并應積極采取相應行動。全球領先的戰略咨詢公司貝恩的調查表明：希望提升領導團隊才能的首席執行官必須接受三大理念：

1.必須明確掌握真正提升公司價值的理念；

2.必須深入理解什么是一個完整的領導力發展計劃及其這個計劃是如何創造價值的；

3.必須特別清楚：領導力部署。

如果這些沒做好，后果會很嚴重。貝恩以前的研究表明：全心全意進行領導力管理的公司，比那些對領導力管理無所作為的公司其股東回報率高10%，比那些領導力管理水平一般的公司高5%。即便制定出宏偉戰略，如果不在合適位置有合適經理人去付諸實施，則毫無意義。一流領導力與平均水平之上的企業績效相關，這是共識。

一些組織被行為學者和各種人才資源專家的報告搞得暈頭轉向，把重點都放在評估員工能力并激勵他們追求卓越的“績效管理”上了。這些措施沒錯，但并不完善。相對于培養領導力，領導力部署則具有更明顯的成效。

領導力戰略三要素

卓越領導力培養項目的必備條件是，首席執行官必須領導和支持該項目。根據貝恩最近的調查，2/3的首席執行官表示：CEO的首要任務是確保穩定供給最佳管理人才。卓越領導力培養項目必須基于明確的業務戰略、明確的共同愿景、明確的價值影響。同時，領導力戰略自身也分為三個要素，彼此協同增益：1.供給：通過內部培訓和外部招聘，挑選、發展并留住人才。2.實施：激勵個人挑戰與組織戰略目標相協調的角色能表現出色、追求成功。3.部署：始終把合適的人放在合適的位置。

這里，領導力供給確實對價值影響最大，但其影響只有經過長期發展才能顯現。辛辛苦苦挑選、吸引并發展的高素質領導，如果他們沒有被安置在能為企業增值的位置上，則純屬浪費。第二和第三要素見效更快。而回報最快的是領導力實施項目，這在于它價值驅動的四個關鍵因素：

1.個人績效目標與公司戰略方向協調一致；

2.清晰的個人績效與發展潛能的目標衡量指標；

3.高績效高回報；

4.建立鼓勵高績效同時增強個人忠誠度和公司親和力的文化。

當然，除非有合適人選，否則最佳領導力實施項目一文不值。

第三個要素即領導力部署，人們也經常忽略。實質上，領導力部署是連接領導力供給和領導力實施的持續過程。它運用有效供應項目所鑄就的最佳人才，并把個人安排在能為公司創造最大價值和帶來深遠影響的角色位置上。它不像實施那樣見效快，但回報比領導力供給項目快。

領導力部署認同變化

領導力部署，認同一切事物都在變化的理念：個人動機和表現會發生顯著變化，大多數公司的要務同樣會不斷變化。昨天，一個總經理可能是這個工作的合適人選——比如當公司快速成長時。但明天當公司趕上行業衰退和整合時，扮演相同角色擁有相同頭銜的這個總經理，可能就不是這個角色的合適人選了。如果有合適的領導力部署與重新部署機制，使“懷有合適抱負的合適人選”到位，便可確保組織業績。

為何好的領導力部署效果顯著呢？因為當與合適角色匹配時，每個人都可以發揮重要作用。企業常犯的錯誤是讓杰出人才支撐前途黯淡甚至毫無前途的糟糕業務。或者讓能力有限的經理留在高績效、高發展潛力的業務部門，在部門成功光環的掩映下，他們的平庸并不明顯。如果把一流人才放在高發展潛力部門（真正實現經濟價值的地方），公司將如虎添翼。

人才的錯配掩蓋了更多令人擔憂的負面效應。被放錯地方的優秀人才在差的部門掙扎，通常薪資也差，失落無望，唯有辭職。另一方面，放錯位置的平庸經理在好部門得過且過，如果以經濟增值總體貢獻為基準來衡量，他們實際所得比應該所得要高。

找出關鍵職位

如何知道“合適的工作”？實質上，它要求我們找出組織的重要職位，然后確定這些角色是需要“一般”的領導力技能，還是“非常”特殊的知識與技能。

最重要的職位是最大可能地增加股東價值的職位。那么如何識別這些職位呢？

第一，分清哪部分業務將來可能創造最大價值，關鍵職位存在于核心業務或核心業務單元中。

貝恩合伙人克里斯#8226;祖克和詹姆斯#8226;艾倫2001年的著作《回歸核心——經濟動蕩時期的增長戰略》提及，組織保持十年以上贏利增長，就創造了價值。鮮有組織能實現這樣的增長，但能實現的企業都高度專注于核心業務。可口可樂、沃爾瑪和戴爾計算機之所以卓越，是因為它們有定義良好的核心業務和伴隨而來的出色業績。此書重點論述了實現持續贏利并獲得最大價值的三大指導原則：

1.在核心業務或其細分市場建造市場影響力。

2.然后，圍繞核心業務合理擴張到增強型毗鄰業務，推動業務進一步增長并持續強化核心業務。 3.如果行業動蕩，則轉移或重新定義核心業務，以保護所創造的價值關鍵職位存在于核心業務或核心業務單元中。具體哪個角色是關鍵性的，取決于核心業務贏利的驅動因素。例如，在快速成長的高檔消費品公司，營銷總監角色可能是關鍵。顯然，每個公司的關鍵職位數量和角色組合都是獨一無二的，但在每個位置安排合適領導的重要性并無二致。

競爭壓力可能迫使公司改變組織支持核心業務的方式，公司必須讓人才與變化保持同步。例如：如果上述消費品公司市場對價格更敏感，則采購總監角色可能就更重要。另一個例子：在待業早期，移動電話業務公司的經理必須重視基礎設施建設和爭取客戶，因此，技術、質控和銷售技能是必需的。但兩年后，重點轉到產品差異化上，現在營銷可能就是關鍵。

第二，核心業務與新增業務對領導力部署更具挑戰性，公司關鍵角色的繼任對保持靈活性至關重要。

如果主流業務已經大數或達到了全部潛能，則需要分流現金用于投資新公司，以期保持未來增長。合適的戰略計劃是，合理地擴展到增強核心業務的鄰近業務。一個例子：從生產轎車轉到制造運動跑車或輕型卡車，或新增豪華車生產線，豐田在運作雷克薩斯品牌時，證明這樣做很有效。

這時，如果沒有足夠的人才供給，高管甚至無法考慮建起新公司。公司擴展的雄心往往比領導力供給發展得快，但結果呢？新公司遭遇領導力缺乏的危機，或在新公司起步時從現有業務部門抽調人才，更糟糕的是：在找不到至少和他們一樣的合適替代人選時，公司高層放棄老公司而經營新公司。

公司關鍵角色的繼任計劃對于保持靈活性至關重要。關鍵不在于增加額外的人力資源流程，而在于以人才庫的形式加以管理，并識別出人才庫中需要增強的特定領域。因為萬一現有領導離開，則需費時挑選、安排和培養新人。變通方法是，從現有業務關鍵職位調用一流人才：在直接向您匯報的人才中挑選任用的人，為其安排重要的崗位。這樣，新一代領導有足夠空間進行嘗試。

第三，重新定義核心業務應對市場動蕩，巧妙的領導力部署在這里尤其重要。

高管團隊必須保持并充分利用“老業務”的價值，同時從頭開始拓展新的核心業務。否則，公司可能兩頭受罪。摩托羅拉在20世紀末就遇到過這種情況，這位通信巨人發現：需要立即組建新部門角逐快速增長的無線市場，但卻無法找到領導這個部門的杰出人才。

這種情形需要“兩頭跟進”的規劃，在“轉型”組織和“未來公司”中識別關鍵職位，并用合適的人擔任這些角色。在轉型中和轉型后，管理每個組織團隊的領導力部署都極具挑戰性，但確實至關重要。不愿意離開現有核心業務的“老”領導，不適合在未來公司擔當關鍵角色；新生公司必須由真正的新姿態信徒來領導。當然，必須富有人情味地、充滿智慧地管理日漸下滑的老核心業務；隨著業務終結，對那些“老姿態”的曾經優秀的經理人的需求也隨之終結。

管理好領導力部署

管理領導力部署并非一蹴而就的事，也不是年度程序或僅在企業重組時才發生的事。它應該是一個在任何CEO的議事日程中都占有重要位置的不間斷過程。通用電氣的杰克#8226;韋爾奇、百事可樂的羅杰#8226;恩里科和聯合信號公司的拉里#8226;博西迪無不如此。

完整的領導力管理流程有三個要素：戰略規劃、人才管理、持續性部署。

戰略規劃領導力管理的基礎必須是戰略規劃：考察組織的戰略位置和方向、評估核心業務及鄰近業務的表現、識別推動業務實現完全潛能或進入增長新領域所需的關鍵計劃。戰略規劃應清晰描述并量化公司各個部門的期望業績。同樣，必須確定每個領導力角色的相對價值。

有了戰略規劃并得到廣泛理解后，便可以評估領導力現狀、起草所需計劃。第一步，識別關鍵角色并排出優先級別，增值潛力最大的職位最優先；第二步，制定領導力供給、實施與部署要求，深入理解需要什么、何時實現。最后，進行關鍵差距分析，找出要求的與現有的人才之間的差距，制定計劃消除差距。

人才管理其實人才管理也是領導力戰略的發展與維護計劃，需要許多平衡和妥協，尤其應力圖平衡公司目前“最佳業績”的需求與未來需求。這并不輕松，沖突無處不在。希望業績立竿見影的公司，往往可能會以滿足目前需求而傷害了公司未來的領導管理能力和個人潛能發揮，安置不當者在組織其它地方找到機會時就更是如此。這是典型的短期/長期拉鋸戰。人才管理是企業最具影響力的職能之一。了解哪個職位本身是關鍵性的并不能確保“合適的人處在合適職位”。理解所需角色和技能的復雜性，與管理管弦樂隊或職業運動隊有異曲同工之妙。

每個人都有自己的特長，但每個職位需要特殊的專門人才。在公司，所有最高層領導通常都很能干或有此潛質，但每個人也都有特殊長處。培養杰出領導力所需的通用技能很重要。一流獵頭知道，這全在于磨合：承認并包容一流候選人的個人雄心和處境，這很重要。

持續性部署領導力部署從不間斷，也不能間斷。目前，任何一個行業的競爭環境都瞬息萬變，還不夠敏捷或靈活的公司不久就會意識到這一點。業務通常一波三折從而改變關鍵職位所需的技能、關鍵領導可能突然離開組織或業績糟糕。因此，必須有領導力部署和再部署的持續過程，確保任何時候“合適的人處在合適職位”。必須尋求平衡：領導力穩定很有價值，不能指望在完成領導力新部署一周之內就能發揮全部潛能實現出色業績。

但是，人們往往很難平衡而保持穩定的價值。在對領導力部署不采取主動措施時，企業往往在自欺欺人；當意識到平庸經理占據高發展潛力位置時，大多數公司只是消極地讓優秀人才等待晉升機會，例如老的經理離職。有許多方式可在穩定性和敏捷性之間尋求平衡。貝恩發現：在業績和核心價值方面有廣泛共識的公司，平衡會做得更好；領導團隊有廣泛的業務知識、強調團隊精神和回報共享的公司，同樣做得很出色。這些要素讓領導可在不同職位自由調遷，以同樣的管理方式和理念在相似的環境中經營業務。這樣的公司，動蕩更少，在取得業績方面更迅捷。

（狄保萊是貝恩公司上海辦事處的合伙人，同時也是貝恩大中國區的董事總經理。AlanBird是貝恩公司約翰內斯堡辦事處合伙人。RobinBuchanan、PaulRogers是貝恩公司倫敦辦事處高級合伙人。MarciaBlenko是貝恩公司波士頓合伙人。）