杜拉克的經典問題

杜拉克是個善于提問的人。作為企業領導者，只有深刻地回答了他提出的“我們的企業是什么”的問題，才有可能實現企業的永續經營。

在杜拉克看來，為“我們的企業是什么？”這一問題提供答案，是高層管理者的首要責任。

我們知道的每一位偉大企業的創建者，從德意志銀行的創始人喬治#8226;西門子到IBM公司的托馬斯#8226;沃森，都有一個能說明其決定和行動的有關企業的明確想法，也就是“事業理論”。那些真正成功的企業家，不僅積聚了大量財富，而且還建立了一個他百年之后仍能永續經營的企業。企業的永續經營不是靠某個人的直覺，而應建立在明確、簡單、深刻的事業理論之上。

杜拉克認為：企業如果不了解自己是什么，代表著什么，自己的基本概念、價值觀、政策和信念是什么，它就不能合理地改變自己。只有明確地規定了企業的宗旨和使命，才可能樹立明確而現實的企業目標。企業的宗旨和使命是確定優先順序、戰略、計劃、工作安排的基礎。它是設計管理職位，特別是管理結構的出發點。戰略決定結構，戰略決定某一企業中的關鍵活動是什么。而建立戰略的前提是：清楚地了解“我們的企業是什么以及它應該是什么？”

一個企業不是由公司的名稱、規章或組成公司的條款來規定的。滿足顧客的需求就是每一個企業的使命和宗旨。因此，“我們的企業是什么？”這個問題只能從外部、從客戶和市場的觀點來看，才能找到答案。

誰是顧客？

在確定企業的宗旨和企業的使命時，“誰是顧客？”是首要而關鍵的問題。這不是一個容易回答的問題，更不是顯而易見的。

顧客，即一種產品和服務的最終使用者。對一個企業來講，顧客不會是唯一的一種，通常至少有兩種，有時會更多。每一種顧客對企業有不同的期望和價值觀，購買不同的東西。但是，企業必須使所有的顧客在“我們的企業是什么？”這個問題的回答中感到滿意。

杜拉克舉例說：一家保險公司的業務可以說是出售保險。但是，一家保險公司同時也是一個投資者。事實上，可以把保險公司解釋為一種把公眾的積蓄導向生產性投資的渠道。一家保險公司需要有兩個關于其企業的定義，因為它必須滿足兩種不同的顧客。同理，一家商業銀行既需要存款者，又需要借款者。二者缺一，它就做不成生意。二者即使是同一個人或同一個企業，也有著不同的期望并規定著完全不同的銀行業務。如果只滿足這兩種顧客中的一種，就不能取得經濟成就。

客戶的認知價值是什么？

同企業的宗旨和企業的使命有關的最后一個問題是：“客戶的認知價值是什么？”這可能是最重要的一個問題，但也是最少被提出的一個問題。

杜拉克一針見血地指出：原因之一是管理人員確信他們知道這個問題的答案——價值就是他們在企業中所規定的質量。但是，這幾乎永遠是一個錯誤的答案。

日本雷克薩斯汽車的成功問世再一次驗證了杜拉克的真知灼見。雷克薩斯汽車的總工程師在研究人們為什么買高級轎車時驚訝地發現：身份地位與尊容居然排列在第一位，而車子的性能、基本功能卻落居第四。這個排序使雷克薩斯汽車的總工程師非常震驚，他向來認為汽車只是一項交通工具，不是裝飾品。在制造廠商和顧客的認知上出現差異時，以誰為準？答案很簡單：顧客為標，滿意為準。因為，企業是為顧客而存在的。正如杜拉克所言：企業的目的是創造顧客。

客戶所買的從來不是一件產品本身。客戶買的是對一種需求的滿足。他買的是一種價值。但是，按定義來說，制造廠商不能制造出一種價值來，而只能制造出一種產品。所以，制造廠商認為有價值的東西，對于客戶來說可能是不相干的東西或純屬浪費。

何時提出“我們的企業是什么？”

絕大多數企業都是在處于困境的時候才提出“我們的企業是什么？”這一問題。但這是一種不負責任的管理行為。正確的做法是在一個企業的初創時期就提出這一問題。當然，如果能在公司正成功時認真地提出“我們的企業是什么？”這個問題，也算相當不錯了。

對于一個成功企業的管理層來說，提出“我們的企業是什么？”這個問題是不容易的。在那個時候，企業中的每一個人都認為其答案是顯而易見和不值得去討論的。對已經取得的成功進行爭論，從來都是不得人心的。

我們的企業將是什么？

對“我們的企業將是什么”這一問題，即使是最成功的答案，遲早也將會過時。

20世紀20年代，西奧多#8226;維爾為貝爾電話系統公司（ATT公司的前身）對這個問題所作的回答是：“讓每一個美國家庭、每一個美國企業都能安上電話。”這一答案到了20世紀60年代后期就不合時宜了，電話系統已經不像維爾時代那樣有一種天然壟斷權了。其它的電話信息交流方法正在逐漸出現。維爾為貝爾電話系統所下的簡明而出色的定義需要重新加以檢驗。

因此，杜拉克得出的結論是：“關于一個企業的宗旨和使命的定義，很少有維持到30年的，更不用說50年了，一般只能維持10年。”

因此，高層管理者在提出“我們的企業是什么”這一問題時，還有必要問一問“我們的企業將會成為什么樣子？在環境中已有什么可以看得出的變化，可能對我們企業的特點、使命和宗旨發生重大的影響？”

杜拉克建議我們從人口結構和人口統計方面入手。他認為：人口的變動是我們唯一的可能對未來進行有把握的預測的因素。人口統計的重要性不僅在于人口結構對購買力和購買習慣的影響，而且對勞動力規模和勞動力結構也有影響。通過對人口動態和人口結構中發生的一些事件的分析，可以預測出市場、購買力和購買習慣、客戶需求，以及就業中的主要趨勢。

我們的企業應該是什么？

提出“我們的企業應該是什么”這一問題的目的在于使企業適應預期的變化。它的目的在于修改、擴充、發展現有的、繼續經營中的企業。

為了實現企業的宗旨和使命，有些什么機會或可以創造什么機會，以便促進企業的發展？

杜拉克為我們推薦的具體做法是：有計劃地淘汰那些不再適合于企業的宗旨和使命，不能為客戶提供滿足并做出出色貢獻的舊事物。在決定“我們的企業是什么，將會是什么，以及應該是什么”的過程中，一個極為重要的步驟是對現存的產品、服務、生產過程和市場作系統的分析。它們是否仍然可行？它們看來繼續可行嗎？它們還能為客戶提供價值嗎？它們還能適用于人口和市場的現實、技術和經濟發展的現實嗎？如果答案是否定的，我們將如何才能有系統地拋棄它們，或至少不再進一步投入各種資源和努力？1981年，當杰克#8226;韋爾奇成為美國通用電氣公司掌門人后，他將杜拉克“有系統拋棄”這一概念作為他整合通用電氣公司的理論基礎。結果，通用電氣的營業額由當年的270億美元攀升到今天的1528億美元，并連續多年名列《財富》雜志“最受敬仰的美國公司”榜首。

規定企業的宗旨和使命是艱巨、痛苦并帶有風險的。但是，只有如此，才能使一個企業樹立目標、制定戰略、集中資源并著手工作。只有如此，才能對一個企業進行管理而取得成效。