證券市場開放背景下券商核心競爭力的培育

摘要：本文對“證券市場的開放”采用一種較為寬泛的理解，它既指證券業的開放，也指證券市場對上市企業及投資者所實施的國民化待遇。在這樣一個大背景下，本土券商將面臨愈演愈烈的經營競爭及愈來愈大的經營壓力，因而培育自身的“核心競爭力”成為當務之急。這種核心競爭力的培育是本土券商應對國外券商及混業經營趨勢中可能出現的競爭對手的必然選擇，亦是適應客戶不斷發展的服務需求，開發客戶潛在服務需求的根本性戰略規范。

關鍵詞：市場開放；券商；核心競爭力

中圖分類號：F830．91 文獻標識碼：A 文章編號：1004－0544(2006)05-0174－03

中國證券市場的開放是一個不可逆轉的進程，是中國經濟融入世界經濟主流的必備條件，從目前來看，也是發展市場經濟及加入WTO所必然提出的要求。證券市場開放與證券業開放是兩個本質完全不同的概念。證券市場的開放屬資本項目范疇，歸國際基金組織管轄，而證券業的開放屬服務貿易范疇，歸世貿組織管轄。出于研究側重點的不同，本文對“證券市場的開放”采用一種較為寬泛的理解，它既指證券業的開放，也指證券市場對上市企業及投資者所實施的國民化待遇。

一、證券市場開放背景下中國券商現實困境

首先，從對內開放的角度來看，目前的情況是：近年來，國家出臺了一系列培育機構投資者的政策措施，證券公司在二級市場上一統天下的霸主地位，已被證券投資基金、保險基金和三類企業所動搖。另外，鑒于國內分業經營已向混業經營方向轉變，商業銀行、信托公司、保險公司也將可能重新介入證券領域，還有IT企業，一旦政策許可，這些“虛擬券商”將是券商在經紀業務上的一個強勁對手。

其次，從對外開放的角度來看，目前的情況是：中國自加入WTO，逐步向外資開放中國內地的證券市場，比如將允許外資少量持股的中外合資基金公司從事基金管理業務，享受與國內基金管理公司相同的待遇；外資少量持股的中外合資券商將可承銷國內證券發行，承銷并交易有價證券。

從長遠看，外資銀行等金融機構加入中國證券業競爭亦在所難免。外資銀行基本上為全能銀行，很容易通過金融創新的手段向證券業滲透，而外資財務公司在某些業務特別是創新業務方面所具有的競爭優勢自不待言。加入WTO后，全球性的券商是以金融集團方式進入中國，它們不但實力雄厚、管理規范、經驗豐富，而且還可以為客戶提供全方位的金融產品服務。包括股票、基金、債券、期貨、期權、外匯、保險等上百種金融產品服務。現階段中國的證券市場交易只有股票、基金、債券、可轉債券等，品種單一，衍生金融產品交易還正處于起步階段。中國的證券公司一直是在政府嚴格的政策保護下走過來的，還沒有建立起正確的客戶服務意識和經營理念，綜合實力弱，資產規模小，中國目前有將近100家證券公司，按每個證券公司資產管理規模100億元人民幣計算，中國證券公司管理的資產為1萬億元人民幣，相當于1000億美元。美林證券總資產超過1．7萬億美元，也就是說中國證券公司總體實力相當于美林證券的1／20。因此，中國證券公司要參與國際市場的競爭，壓力巨大。

目前國內絕大多數的券商都遵循先開展國內業務，再嘗試涉足國際業務的發展模式。追溯我國券商國際業務的發展史，基本上都是隨B股市場的誕生而設立的。也正是從這時起，境內券商的國際化進程邁出了關鍵的第一步。但是國內證券業之真正走向世界是對海外市場和客戶的開拓，這將對國內券商提出更高的要求和更大的挑戰，而券商核心競爭力的培育更是成敗的關鍵。

二、券商核心競爭力的涵義

1990年，C．K．普拉海拉德和G．哈默在《哈佛商業評論》上發表了一篇有關企業競爭力研究的具有標志性的文章，引入了“核心能力”一詞。他們把“核心能力”定義為技能和競爭力的集合，對企業競爭成功有貢獻的“學習的雜亂堆積”。之后，有關企業核心能力的研究成果層出不窮。

筆者認為：核心競爭力是企業資源有效整合而形成的獨具的、支撐企業持續競爭優勢的能力。這一定義包括以下三個層面的基本內涵：第一，強調資源與能力的轉換。核心競爭力既不能只強調資源，也不能只強調能力，而應當把二者結合起來考慮。在核心競爭力定義的構成中，企業的資源是基礎性的，沒有資源就失去了競爭能力的基本條件。但企業僅有資源優勢還不足以形成核心競爭力，還要把資源優勢轉換成為能力優勢。第二，獨具性與持續性的結合。核心競爭力必須有資源的獨具性，這是多數定義中都強調的近乎于共識的看法，沒有獨具性就沒有區別于他人的優勢可言。但僅有獨具性也是不夠的，或僅有獨具性并不一定能保證企業的競爭優勢，尤其是持續優勢。因為任何企業都不同程度的存在獨具性，包括虧損企業，有的獨具性也很明顯。第三，強調資源的有效整合。核心競爭力是以資源為條件的，但資源不是散在的而是有效整合起來的，沒有資源的合理組織與協調，無論企業的先天條件多么好，其優勢都難以真正發揮，更難以持續保持．核心競爭力也就是一句空話。資源的有效整合既強調核心競爭力是一系列復雜技能的集合，也強調核心競爭力是建立在職能互動的基礎上。這其中組織因素是十分重要的，因為核心競爭力中蘊含的組織因素也決定了核心競爭力的可持續性和可保護性。只包括少數幾種組織因素的核心競爭力容易效仿，而包含了各種各樣因素微妙組合的核心競爭力效仿起來就難得多。

企業具有核心競爭力，意味著企業具有在競爭中難以被競爭對手模仿、戰勝的核心競爭優勢，培育和鍛造企業的核心競爭力，是企業在市場競爭中致勝的保證，同時還意味著企業具有不斷推出市場需要的新業務和主動應對變化的“以變應變”的能力。創新能力是在變化中不被淘汰、適應變化并在變化中推進企業持續發展的關鍵。

沿襲上述理解，我們認為所謂“券商核心競爭力”是指券商在激烈的市場競爭加逐漸形成的“獨一無二”、“與眾不同”和“難以模仿”的競爭優勢。這種優勢是券商綜合素質和發展潛力的集中體現，是券商區別于競爭對手融知識與資產于一體的文化體系。構成這種核心競爭力的文化體系主要包括：員工的知識與技能；公司的技術系統；公司的管理系統；公司的價值與規范。

三、券商核心競爭力的培育

借鑒伊夫·多茲教授在對核心能力管理的有關論述，我們認為可以從以下幾個方面來探討券商核心競爭力的培育問題。培育券商的核心競爭力要注重以下三個問題的研究：

(一)創新

對券商而言，系統創新中產品(服務)創新是核心，組織創新是保障，管理創新是基礎。證券公司的系統創新至少應包括上述三項創新，也是從下到上的三個層次，否則只能是單項的創新，并不能保證券商有核心競爭力。

1．在產品(服務)創新方面。當今國際大券商的業務包括證券、承銷、并購、私募發行、風險投資、衍生產品、項目融資、資產證券化、租賃、證券抵押融資、咨詢服務等。數據表明，20世紀70年代到90年代的20年來，美國數十名券商的傳統業務量從50％下降到17％左右，投入傳統業務的資金也由45％下降到6％。而國內券商的主要業務仍集中于三大傳統項目。其它業務則近乎一片空白。從新的證券業務預示著新的利潤增長點，同時也是未來競爭中奪取制高點的法寶。因此，面對加入WTO的機遇與挑戰，率先進行創新業務對券商來說，具有非常重大的戰略意義。可以預料的方向選擇：一是充當財務顧問；二是開拓和發展資產管理業務；三是開辟項目融資業務；四是進行風險資本的投資的服務。此外，券商還應參與金融衍生產品創新與交易以及資產證券化等業務領域。

券商的經紀、自營及研究業務的創新也勢在必行，特別是證券研究工作。國內券商通行的作法是單獨成立研究中心，把研究經紀、投行、自營分開。這種做法雖然符合券商的人才儲備結構和專業化分工原則，但在實踐中存在弊端，尤為突出的是研究成果與其它業務脫節，表現為學院教條式的研究方式、浮光掠影般的飛行調研等現象，結果是研究人員不對客戶及所在公司的經濟收益直接負責，缺乏成就感和工作沖動。因此，通過創新性的組織及制度設置將研究業務與其它業務融為一體，將為券商核心競爭力的培育提供契機及準備條件。

2．在組織創新方面。由于核心競爭力是在團隊努力下構建的，因此要求組織形式與之適應。它應是自律強、彈性大，有利于創新的組織形式。因此，企業領導層要適時改組優化企業組織結構，并把各個職能部門組合為協調一致的整體，實現集權與分權，激勵與約束，穩定和發展的統一。

組織機構的首要任務是進行“要素組合”。實踐表明，真正體現核心競爭力的就是“要素組合”，也就是綜合實力的競爭。“要素組合”問題不解決，所有的優秀人才、先進的科技、充裕的資金也無濟于事，核心能力更無從談起。要素靠什么組合，靠有效的組織管理和連結各要素充分發揮作用的運行機制。

近年來，傳統意義上的銀行、證券公司甚至保險公司，都在試探進入對方的領域。金融服務企業組建控股集團的思路不斷得以深化，不僅著眼于將銀行、證券、保險業務納入控股集團中，許多券商還計劃將不同的證券業務部門分離為子公司，并組成新的金融控股公司。可以預見，金融機構為追求規模經濟、協同效應與風險分散而采用的這種創新組織形式，必將成為未來金融結構調整和深化的主流趨勢。因此，大型券商為應對市場開放帶來的沖擊，必須首先制定長遠的戰略規劃，以集團式發展作為培育、增強核心競爭力的基本模式。

目前，國內的大多數券商在組織結構上采用的是傳統的集權式直線型組織結構，這種組織結構集權有余、靈活不足、管理層次眾多，影響了公司的運作效率。同時，這種結構缺乏有效的內控機制，抗風險能力整體上還比較差。金融控股公司的組織結構在很大程度上可以彌補這些缺陷，可以參照美林、高盛等國際券商的做法，將單個業務做到單個項目公司化，既可以防范單項業務波動對公司整體經營的影響，又可以將單個業務專業化。

國際經濟經過數百年市場經濟的運作，已逐步形成成熟的規范的卓有成效的市場經濟管理基本慣例，并得到國際上的廣泛認可。隨著企業與國際經濟交往的日益頻繁，企業必須全力以赴地推進實施企業制度創新，將企業改造成為符合我國《公司法》和國際規范要求的公司。因此需要從企業制度和組織機構方面，加快與國際慣例的接軌，要盡快實現股權多元化的法人治理結構，建立健全科學的重大決策程序，落實可追溯的決策責任制度，建立產權管理和產權代表管理制度，保證資產的安全和增值。

3．在管理創新方面。市場競爭，企業競爭，說到底是個管理上的競爭。管理是企業合理配置和有效利用資源的經營活動，管理的關鍵在于提高效率。在知識經濟時代，企業管理正在發生深刻的變革，管理創新已成為增強企業核心競爭力，推進企業發展的重要條件。面對人世后市場競爭更為激勵的挑戰，各企業所面臨的內部條件和外部環境都不一樣，因而管理方法和內容不可能是通用的模式，因此，用什么樣的管理最有效最有益，各層管理者都必須思考和實踐。但現代管理的基本原則、規律和方向則是有共性的。現代企業創新管理模式的基本要求是：適應管理由工業經濟時代的集中化向知識經濟時代的分散化發展，大力采用電子技術等現代管理手段，建立信息化、網絡化、全球化、一體化的管理模式，構建系統、快捷、高效的企業信息平臺和網絡，增強企業對內部因素和外部環境的反應能力，提高優化利用資源要素水平。企業組織形式實現管理機構由大型集權化向小型動能化、由多層復雜化向扁平高效化，由部門職能分散向綜合有機化轉變。強化管理創新要在成本管理、資金管理、營銷等各項管理中不斷革舊創新，并建立科學規范的內部管理制度。

在管理創新方面，我國的券商要注重三個方面。一是隨著組織創新，必須對公司的管理流程進行再造，需對原由公司管理的責權利分配到現在獨立核算的分支里，相應的管理權力和流程也要發生改變。二是扁平和直線、分權和集權的統一。券商應該進行管理上的扁平化改革。通過權力的下放和信息的直接反饋，力求對市場變化報以最快的反應。同時。為克服扁平化管理帶來的風險隱患，在業務開拓實行扁平化管理的同時，對業務風險監控采取直線化管理。也就是說，在前者上分權，在后者保持高度集權。三是高技術管理流程的實施。為加強各業務、管理部門之間的合作，充分利用公司整體資源，應該將整個管理手段和業務流程都建立在高技術支持的運行體系之上。應用諸如ERP(企業資源計劃系統)、CRM(客戶資源管理系統)等管理系統，以全局管理和配置公司資源，最大化發揮他們的作用。

(二)實施差異化戰略

縱觀前幾年的經驗教訓，我國券商經紀業務長期以來處于低水平、惡性競爭狀態的主要原因就是業務同質化，缺乏差別服務和特色服務。隨著證券市場開放進程的加快，券商要想具有競爭優勢，就必須擺脫“跑馬圈地”的思維定式，實施“精耕細作”的差異化策略。其基本體現可以是：(1)業務特色。從全球范圍內券商所提供的服務看，即使是以綜合服務為主的大型投資銀行在業務發展上也各有特色。如美林公司善于組織項目融資、產權交易，樂于充當敵意收購方的財務顧問；高盛公司則一般擔當被收購方財務顧問；所羅門兄弟公司擅長于商業票據發行和政府債券交易。我國券商遲早也要在項目融資、企業并購、資產管理、財務顧問等一系列專業技術很強的創新型投行業務上形成自己的經營特色。(2)行業特色。企業的市場化發展使對券商的要求不再停留在熟悉一般經紀業務上，而是要求其對企業的經營活動有充分翔實的把握，并了解企業所處行業的發展狀況，從而做出切合企業實際的并購安排，制訂合理的發行價格以及正確評估承銷風險。因此，行業方面的實力將成為衡量券商業務競爭優勢的主要因素。

(三)擴張公司成員的集體野心并強調個人認知的貢獻

擴張公司成員的集體野心并施加競爭緊迫感以加速和深化競爭力開發，是一種雄心勃勃的戰略意圖的關鍵優點(哈默和普拉海拉德，1989)。國內券商必須要有高遠的目標并將這一目標根植于公司成員的意識深處，再通過內部獎懲機制的設立，對每一個成員施加競爭的緊迫感，給予創新性思維及創新性行動以激勵、引導、總結與宣傳。在這一過程中，要強調個人認知的貢獻，它可對集體競爭力的開發產生關鍵性和持續性突破。為此，復合型專業人才的培養和使用尤為重要。強調“人”是未來金融服務業成功的關鍵因素，券商不應把每個員工都當作固定的鏍絲釘，部門的業務協作能夠鍛煉每個員工的全面工作能力，儲備發展各項業務的核心資源。只有培養具備高素質的復合型人才，才有可能建立嚴格的內部管理制度與稽核制度，確實掌握投資組合的風險數值，提高金融創新能力，為未來發展留出充分的空間。

因此，只有大力倡導和實施人才工程，才能為中國證券業的持續發展提供智力支持。實施核心能力戰略，人是最重要的因素，要營造鼓勵人才成長、培養造就人才和吸引優秀人才的良好環境和政策制度。要確立以人為本的思想，建立高效的用人機制，尊重員工個性的發揮。制定中長期人力資源規劃，調整人才結構，加大對人力資源的投入；將券商發展的需要和員工成長的需要相結合，促進人力資源開發。建立以業績為核心的激勵機制和考核制度，以德才兼備為標準，選拔優秀人才，形成保證券商發展需要的人才梯隊。

對于中國券商而言，在通過強調個人認知的貢獻來加速競爭力的培育方面。還特別要注重與國際慣例接軌，實施企業家聘用創新。

企業家聘用和監督機制的國際接軌工作對培育核心能力有重大作用。日本著名企業家松下幸之助認為，一個企業的興衰，70％的責任要由經營者來負。國際調研資料顯示，“有效的管理者”可取得1：6的經濟效果。因此聘任和監督“有效的企業家”具有十分重要的意義。目前，國際慣例已形成企業家聘用市場，有一整套選聘制度，并從組織環境和激勵機制方面已形成系統規范的選聘和監督企業家的體制和機制。這方面的接軌工作應做到：(1)給企業家創新的保障和權力；(2)塑造本企業適用的企業文化；(3)建立創新的激勵機制；(4)創造培育、選任、評價企業家機制；(5)完善企業監控體系建立監督約束機制。

有效的管理者和個人認知得到重視的員工，在相應的激勵機制作用下，通過擴張集體野心和自我加大競爭意識，券商的核心競爭力就會加速顯現。在證券市場開放背景下，中國券商核心競爭力的培育任重而道遠。市場的開放，既是壓力也是動力，如果能抓住機遇，通過各項修煉脫胎換骨，那中國券商在國際金融市場上的大有作為是大可期待的。

責任編輯 楊小民

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。