花旗銀行人怎樣升到高位？

同任何成功的企業一樣，花旗銀行在選人、用人、育人和留人等方面有許多獨到之處。

績效考核：評估過去

在花旗，人力資源部門每年度都會根據九個關鍵要素，即對整體結果的貢獻、對客戶的效率、個人業務和技術熟練程度、執行程度、領導力、對內對外關系、全球效力和社會責任等對員工做出綜合績效評估。績效評估分為三個等級：優秀的績效、完全達標的績效和起貢獻作用的績效。

優秀的績效：表示工作的所有方面都已完全達標，甚至還有一些超標。具體包括持續性地超出操作上、技術上、專業上的績效要求；持續性地超出管理任務的要求；表現出優秀的領導力；在與各方包括下屬建立和維持建設性工作關系方面取得成功等等。

完全達標的績效：表示工作的所有方面都已完全達標。持續性地達到甚至有時超出在操作上、技術上以及專業上的績效要求；持續性地達到甚至有時超出管理任務的要求；表現出高效的領導力；能夠建立和優化工作關系；偶爾被指派額外的工作等等。

起貢獻作用的績效：表示有些工作達標了，有些工作沒有達標。沒有達到某些操作上、技術上以及專業上的績效標準；偶爾表現出微弱的領導力；所取得的成果很難建立或很難保持較好的工作關系；需要占用經理大量的時間和注意力。

潛能考核：著眼未來

在考核績效的同時，花旗也考核潛能。潛能考核結果也有三個級別：“轉變”、“成長”和“熟練”。

“轉變”：是調動到一個不同層級的工作崗位上工作的能力和意愿，比如：從部門經理到分行行長。具備轉變潛能的員工通常具備非常廣泛和深入的操作和專業技能，具有在下一個最高級別工作所需要的執行能力和領導技能，能活學活用新的技能和知識，渴望獲得更高的挑戰和機會，具有超前的商業眼光，朝著整體業務目標努力，而不是只關心自己管理的業務是否成功。

“成長”：是具有調動到十字路口模型中同一層級更具復雜性的工作崗位上工作的能力和意愿，如：從培訓經理到人力資源經理。具備成長潛能的員工在操作上、技術上以及專業上的技能都高于現在的級別所需，執行和領導技能超出現在的級別所需，常常學習和運用新的技能和知識，渴望在同一級別上有更大的挑戰，具有承擔更多工作的愿望，具有超前的商業眼光，在關注整體業務目標的前提下，關注自己業務的成功。

“熟練”：是能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷深化經驗和專業知識。但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個更高的層次，也就是說永遠在這個崗位上做下去。具備熟練潛能的員工具有現在級別所需的技能，具有現在級別所需的執行和領導技能，常常學習和運用新的技能，對目前工作中的成長感到滿意，希望能夠在目前的工作崗位做得更出色，具有目前的工作崗位所需的商業眼光，在關注整體業務目標的前提下關注自己業務的成功。

績效是過去的表現，而潛能的評估就是著眼于未來的發展，為公司的經營戰略實施、員工的職業生涯規劃提供科學支持。

九方格圖：精確定位員工

九方格圖（圖）則是花旗人才規劃中最精華的部分，它將績效與潛能的理念結合在一起，根據績效考核和潛能考核結果，將每個員工放在九方格圖不同的格子里。格子上方是績效，左側為潛能，績效的三個等級和潛能的三個等級相互對照，將具有不同績效和潛能等級的員工分為九類，放在九方格圖相應的格子里。

第一格：優秀轉變型。當前具備轉變到更高層次的能力。放在1格的人通常會在6個月內被提升到高一級職位。

第二格：優秀成長型。有能力在目前的層級承擔更大、更廣泛的工作職責。比如：由普通經理到大區經理。

第三格：完全達標轉變型。在將來有能力進行轉變，應該在目前的崗位上做得更加出色。

第四格：優秀熟練型。有能力在同一層級的相似工作崗位上高效地工作，工作老練，同時具有掌握新技能的能力。有可能會被安排在別處做其它方面的工作。

第五格：完全達標成長型。有可能在目前的層級承擔更多的職責，但是應該努力達到優秀的績效。

第六格：貢獻者轉變型。在上一年度輪換到新的工作崗位，并且在以前被評為優秀轉變型，或優秀熟練型。

第七格：完全達標熟練型。需要往更優秀的績效（完全達標轉變型）努力。上年度輪流到新的工作崗位，并且在以前被放在第1和第2格的員工也被暫時放在此格，因為他們在新的崗位上還沒表現出他應該表現的績效，具備轉變的職能。

第八格：貢獻者成長型。可能在某些工作方面表現良好，其它方面表現不佳或很差，應該在當前的層級達到完全達標的級別。

第九格：貢獻者熟練型。在自愿、穩妥和有能力的基礎上，必須幫助其達到完全達標（績效），否則需要重新安排一個更適合的工作崗位或者幫助其在其它方面尋找一個工作機會。

根據九方格圖，做出人才規劃，人才規劃不僅對公司有益，對管理者和員工也益處多多。對公司來說，可以有效促進人才流動，并找出今后的領導人；對管理者而言，可以幫他找到理想的人才，也可以管好和發展他的員工；而員工也可以在此基礎上有效規劃自己的職業未來（見圖）。

十字路口模型：打造升遷路徑

結合績效考核結果，花旗還運用十字路口模型來確定員工的職業發展，它將根據九方格中員工目前的業績和能力所處的位置決定未來的發展方向和晉升提級途徑。

員工或經理人剛進入企業時是管理自己，從管理自己到管理他人是第一個“十字路口”。

獲得一定經驗后，他可能會成為一個職能經理，管理一個部門，這是他遇到的第二個“十字路口”。

從職能經理到業務經理，再到區域經理、部門經理、企業經理，員工可能會遇到很多“十字路口”，每個“十字路口”對員工都會有不同的要求，公司針對不同的“十字路口”和崗位設計一系列的培訓，安排不同的鍛煉機會。

每個“十字路口”都有不同的績效標準。這個十字路口模型實際上就是花旗的職業發展模型。

比如：某學生1996年碩士畢業后作為“見習管理生”進入花旗接受輪訓，此時他管理的是自己。從管理自己到管理他人，這是他花旗生涯的第一個“十字路口”。輪訓結束，曾經的管理生獲得了一定的業務經驗，在出國接受海外培訓之前，他面臨成為一個職能經理的機遇，擔負一定職務直至管理一個部門，這是花旗員工遇到的第二個“十字路口”。1999年之后他在國外接受花旗的“速成干部”培訓計劃。2001年回國以后被委以重任，承擔電子銀行業務拓展的“急先鋒”，從而獲得大量實踐鍛煉機會，直至升任分行行長，這是他在花旗的第三個“十字路口”。

在一個員工的每一次職位升遷之前，都要接受花旗人力資源部組織的兩項年度評估，一是針對績效表現的評估，再就是對于“潛能”的評估。這兩項評估的結果，直接決定了這名員工在花旗人才庫中所處的位置，決定了他能否作為合適的候選人，去挑戰公司發展出現的職位空缺。

責任編輯：鄧羊格