誰將打敗戴爾？

以往借以成功的法寶正在成為戴爾未來發展的障礙。

而拋棄風度一再對聯想口出不敬，是否正反襯了戴爾內心的焦慮？

憑借著強大的供應鏈和營銷武器，戴爾公司像一輛轟然前赴的裝甲車，輾碎了一個又一個對手。對此，Native Systems公司總裁羅杰·格拉迪有著刻骨銘心的體會。

2005年10月，格拉迪的電腦零售店被迫關張。在戴爾面前，他發現自己的力量實在是太弱小了。他在公司網站上公布了一封致客戶和合作伙伴的信。他在信中無奈地說：在價格方面他無法與戴爾抗爭。對于格拉迪來說，戴爾的到來如同夫妻店旁邊開了家沃爾瑪。

然而，像所有曾經強大過的公司一樣，強大的戴爾也開始露出了“阿喀琉斯之踵”。許多分析師相信：未來幾年盡管戴爾仍有可能實現不俗的增長，但與以前相比增幅將會顯著降低。

分析師們預期：在2007年1月結束的財年，戴爾的銷售收入增長約僅達到11%，比原先的預期低4個百分點。2005年，戴爾就曾有2個季度未能實現預期盈利。

如同滾雪球一樣，隨著雪球越滾越大，其速度必定也會越來越慢。戴爾也未能幸免。有分析師甚至大膽預測：由于個人電腦在IT行業的重要地位下滑，戴爾公司在IT行業中的地位也可能隨之逐漸滑落。

越來越鈍的價格利刃

像沃爾瑪一樣，價格是戴爾的大規模殺傷性武器。隨著PC市場的成熟乃至飽和，戴爾的優勢已逐漸縮小。有數據表明：PC市場的增長已由前些年的兩位數降到了5%左右。一家市場研究公司的副總裁辛迪·肖說：“我們認為，過去兩年戴爾的價格優勢已消失殆盡。”戴爾首席財務官吉姆·施耐德在一個IT供應鏈會議上也坦率地表示：盡管戴爾在價格方面仍處于領先位置，但這種領先已有某種程度的縮小，為此該公司已經有意識地不再力推低價產品。

戴爾的產品結構使它回旋起來感到吃力。目前，戴爾的營業收入主要來源于臺式機。由于成本不可能無限地降下去，經過多年持續的降低成本后，PC產品成本繼續大幅壓縮的可能性已不復存在。這就意味著，一旦把握不好降價的尺度，營業收入就會受到影響。

以2005年第3季度為例，戴爾的財務報告顯示：當季其銷量增長了6%，而營業收入卻下降了2%。主要原因就是戴爾為了抵擋住惠普在臺式機方面的價格攻勢而被迫大幅降價。IDC公司分析師大衛·達歐德說：“臺式機仍是戴爾的主要收入來源，如果該市場繼續疲軟，戴爾就會有問題。”他還進一步指出：與其它臺式機生產商一樣，戴爾遇到的問題是消費者迅速由臺式機向筆記本電腦轉移，而在筆記本電腦市場消費者的購買決定又跟臺式機有很大區別。

在戴爾迄今仍未謀得霸主地位的服務器市場上，形勢也不甚樂觀。其對手如IBM和富士通，不僅能在價格方面與戴爾拼殺，而且能提供更多服務。比如：IBM的易捷（Express）售價不到500美元，與戴爾的低端服務器價格相當。不僅如此，IBM還能幫助企業客戶整合不同的軟件系統（如：薪酬管理軟件和庫存管理軟件）。在一些分析師看來，服務器產品已是大規模商業化產品，廠商之間的差別在于是否能提供相關的軟件和支持。

戴爾自身的失誤也給了對手可乘之機。據一些解決方案提供商反映，戴爾產品和服務的質量有明顯下滑。一位提供商說：“在整個上世紀90年代，他們以質量優良著稱；但當經濟狀況不好時，他們決定通過低價格和他們所能找到的最便宜的零部件，實行‘焦土政策’。結果他們反受其害。現在，他們的品牌如同汽車業的起亞，而不是寶馬。”

2005年第三季度戴爾之所以未能實現預期目標，其原因之一正是產品質量問題：該公司預提了3億美元用于彌補、更換和維修兩款出現質量問題的臺式機所需的費用，而這大大影響該財季的成績。2006年2月20日，飛利浦電子公司宣布取消與戴爾公司一筆金額估計達到7億美元的全球電腦管理項目，對于戴爾，這無疑又是當頭一擊。

一方面是自身的失誤，另一方面對手們找到了有效方法，如：通過加強與渠道合作伙伴的關系、加強供應鏈管理、改善服務、加強營銷等，以抵擋戴爾的進攻。戴爾曾經屢試不爽的價格利刃越來越鈍了。

他們該改變了

人們普遍將戴爾的成功歸功于其高效的直銷模式。多年來，這種模式使得戴爾能夠在壓低價格的同時獲得高于對手的利潤率，從而實現市場份額與利潤的快速增長。然而隨著市場環境的變化，這種模式正在成為戴爾繼續快速發展的阻礙。

分析師們認為：由于美國PC市場增長放緩，未來的增長主要來自中國和印度等發展中國家市場。For-rester Research技術咨詢公司甚至估計：從現在到2010年PC銷量的大約80%來自發展中國家市場。而在這些地方，因文化、技術及消費者購買習慣等方面的因素，戴爾的直銷模式受到了挑戰。

IDC公司分析師羅杰·凱表示：在許多國家不通過零售渠道很難拉到顧客，因為大多數消費者都是通過商店或系統集成商購買電腦。即使是在直銷模式大行其道的美國，風向也開始有所轉變。現在，美國消費者已不像以往那樣熱衷于從網上或通過電話購買技術產品。根據NPD市場研究公司調查數據：2005年在美國市場通過電話或互聯網銷售的PC占全部PC銷售額的比例呈現出下降趨勢，而通過零售店銷售的PC卻呈上升趨勢。據統計，去年美國PC銷售增長的大約30%～40%是來自電器零售大賣場。對于以直銷為安身立命之本的戴爾來說，這是一個不容忽視的威脅。

昔日的成功在增強其自信的同時，也加深了它對直銷模式的依賴程度，從而使這個過去的創新者失去了創新的動力。戴爾機器上開始長出了斑斑的銹跡。

戴爾與AMD的關系折射出了戴爾對舊有路徑的依賴。在惠普等許多對手紛紛采用AMD芯片之時，戴爾表面上一副絕不會移情別戀的堅貞，暗地里卻又經不住AMD的“色誘”，兩家公司停了談、談了停，至今仍未有任何結果。這其中，來自英特爾的利益誘惑使戴爾左右為難。

在維護既得利益的深處，是懼怕失去的心態。IDC公司高級研究分析師理查德·西姆在談到戴爾這種心態時說：“在筆記本領域，戴爾沒有遭到重創，但他們沒有對手做得那么好。我認為加強與其它公司的合作可能會有益，但他們不會這么做。他們害怕失去對客戶關系的控制。”一名戴爾前經理說得更直截了當，他說：“他們（戴爾）不創新，沒有創造出足夠的新業務。已有10年他們沒有失過手，但這是無法繼續的。”

戴爾必須設法除去其組織上的銹跡。一些業內人士表示：現在戴爾需要的是一種去嘗試的愿望，不論是嘗試進行更大的收購，還是嘗試通過零售商或轉售商進行銷售。正如一名分析師所言：“戴爾仍在哼著老調。現在，他們該改變了。”

戴爾會陷入“囚徒困境”嗎？

戴爾也很清楚它需要改變。

發展高端和加強服務是戴爾的兩大舉措。2005年，在公布第二季度業績報告后，戴爾CEO羅林斯給員工們發了封電子郵件。他在郵件中表示：第二季度業績是一個警鐘。他還簡略介紹了一個重振戴爾的計劃，其中包括發展高端產品。11月，戴爾又表示該公司要在其所有的主要電腦平臺重振高端產品的增長，以提高2006年的利潤。

很顯然，如前所述，當低端產品的成本進一步壓縮的空間已經很小時，著力發展利潤相對豐厚的高端就成了極具誘惑的選擇。問題在于，戴爾那種實用主義夾雜機會主義的思維妨礙了它對時機的判斷，也成為其制訂成功的高端產品戰略的心理障礙。

迄今，戴爾仍未推出8路服務器，也沒有說明它什么時候會推出。IBM和惠普等對手在高端服務器方面已遙遙領先。IDC公司的研究主任史蒂夫·約瑟琳認為：IBM和惠普之所以能在服務器領域領先是因為這兩家公司實行了高端戰略，不在低端與戴爾進行價格血拼。他進一步指出：由于沒有8路服務器，戴爾在高端甚至中端都受到影響。據IDC公司的數據：2005年第3季度戴爾的高端服務器（價格在25000美元以上）僅售出了5套，而同期IBM和惠普同類產品的銷量均達到數千套。

不論如何，對于在低端市場長袖善舞的戴爾來說，走向高端已不可避免。2005年9月戴爾推出了其準高端的XPS服務器，瞄準的是富裕的客戶群和游戲愛好者。在臺式機方面，戴爾也有類似舉措。據悉，該公司的XPS牌臺式機的3款機型售價均超過1000美元，幾乎相當于其Dimension臺式機售價的3倍。XPS筆記本電腦出廠價為2699美元，相當于其Inspiron筆記本售價的5倍以上。除了電腦，戴爾也向利潤率高的其它產品如：音樂播放器、平板電視等領域推進。

要想在高端謀得與低端同樣的市場地位，服務和研發就必須跟上，因為高端市場客戶更加注重產品的性能和服務。但是由于戴爾的臺式機和服務器業務圍繞著低端定位，因此很難想象戴爾可以像IBM和惠普那樣，有機會從專業性服務中獲得額外的收入。

在一些對手眼中，戴爾的服務也是它的軟肋之一。Sun公司高級經理格拉漢姆·洛維爾指出：戴爾的服務很大程度上都是基本服務，而且與Sun、惠普相比戴爾要在全球范圍內提供一個星期7天、一天24小時的服務要困難得多。

許多系統集成商正是把服務作為與戴爾抗衡的武器。一個系統集成商的高級經理舉了個例子：如果一個客戶買10臺戴爾電腦，每臺399美元，看似便宜實則不然，因為他可能還必須聘請一個專職IT經理，相當于增加了30000美元，這樣其實際持有成本等于每臺3399美元。

與此同時，許多分析師都認為：除了服務，戴爾還必須增加研發投入。目前戴爾的研發費用約為4.63億美元，而規模只相當于戴爾1/4的蘋果電腦公司的研發費用為5.34億美元。如果沒有進一步的投入，戴爾的高端夢就很難實現。

不論是服務也好，研發投入也罷，都讓戴爾左右為難。這會不會成為一個難解的“囚徒困境”？提高服務和增加研發投入意味著成本和風險的增加，更重要的是這也動搖了戴爾舊有商業模式的基礎。盡管現在還看不到誰能打敗戴爾，但顯而易見的是：它的敵人之一正是它自己。

任編輯：李 源