馬謖與魏延 你用誰？

“大話人力資源管理”版塊為2006年《中外管理》雜志與北京騰駒達管理顧問公司共同開設的版塊。該版塊每個月邀請CEO、人力資源總監、人力資源管理專家回答以中國古典四大名著內容為情境的問題，有的放矢地討論具體的人力資源管理問題，更多角度地展現與人力資源管理相關的不同角色的人力資源管理理念。請各位讀者熱心參與，每期話題也會在www.zwgl.com.cn上公開討論。

主持人： →景素奇：北京騰駒達管理顧問有限公司首席顧問→楊光：《中外管理》雜志執行主編

嘉賓：→王京生：國際人力資本網高級人力資本顧問→孫紹民：匯龍森國際孵化器公司副總裁

→鄭宏新：珠江地產人力資源行政總監→趙琦：匯瀛環保科技有限公司總經理

→龔文：北京工商大學商學院博士

以曹操為董事長的大魏集團看準了近年來能源設備供應業的發展前景，注冊成立了大魏能源設備有限公司，主要生產和經營油氣田設備的研發和銷售。公司成立伊始，決定招聘總經理。

經過幾輪的初選，最后鎖定的招聘目標共有兩人。兩人分別是蜀能集團公司的魏延和馬謖。

蜀能集團也有一家與此業務相同的公司叫蜀能能源設備有限公司。由于蜀能集團主要是做能源的，這種能源設備供應公司是輔助業務，蜀能集團不太重視，雖然成立了三年，但只是由集團副總裁張飛兼管。由于張飛還要分管許多其他事務，而且工作作風簡單粗暴，所以大家的積極性不高。而且很多內部關系理不順，產品質量不穩定，幾乎沒有市場競爭力，搞得蜀能集團本身的能源設備需求都是從外部采購，業務不景氣，業績平平，員工士氣低落。

魏延：原就是大魏集團的一二級公司的經理，因不滿曹操的作風和帶有家族企業管理的特色，三年前辭職到蜀能集團。沒想到蜀能集團給他安排了二級公司且輔助業務的設備供應公司的副總職務，比原來還降了半級，而且設備公司的總經理馬謖高談闊論，紙上談兵，也聽不進下屬意見。雖然自己三年來一直負責市場和銷售，但是一直窩窩囊囊、碌碌無為，早就有離開蜀能集團的打算。剛好老東家大魏集團招聘，就趕緊來應聘，希望自己能擔任總經理職務。

馬謖：早年學的是歷史專業，在蜀能集團工作了六七年的時間，自從被集團任命為設備供應公司總經理職務后，就一直不滿意，整天抱怨自己無展示才華的機會，尤其對頂頭上司張飛意見大極了。但張飛因集團事務太忙，礙于總裁諸葛亮的情面也不怎么計較馬謖對自己的不敬。馬謖雖然和諸葛亮多次溝通公司業務的發展及諸多事情，但是由于諸葛亮太忙，也顧不著那么多，總是說你先和張飛搞好關系并進行業務上的溝通。搞得馬謖滿肚子怨言，剛好有此發展機會，趕緊來應聘總經理職務。

人力資源部門把兩人的大致情況都做了分析后形成報告，遞交給曹操，讓曹操來決定。

假若你是曹操你該做何抉擇？

為何選擇“叛將”魏延？

——回頭馬難題

王京生：如果我是曹操的話，我將選擇魏延。兩人雖然都不理想，當沒有最佳方案的時候，可行的就是最佳的，可行是從何而來？是比較而來。

我為什么要選擇魏延？

一、該案例提出了一個命題：如何正確看待回頭員工？有人講：好馬不吃回頭草，選才不用二進宮。這種想法是不正確的。有草為什么不吃？有好的人才為什么不用？像GE這樣的企業，它也建立了辭職員工的回聘制度，認為辭職員工是GE的財富。

二、魏延經驗豐富，了解能源設備公司上下游的情況，了解魏國集團上下游的情況，甚至了解董事長個人的好惡、脾氣、性格，可謂知己知彼、皂白分明。

三、魏延在蜀能集團重點是抓業務一線工作，熟悉市場，有實際產品運作能力。他具備了這種能力后，這個能力可以轉化為一種需求，他手癢癢，他必須得干，如果不讓他干，他會很著急。他急需一個更大的平臺把這種能力釋放出去。

四、魏延會珍惜這個機遇。重回老家，并受到重用的話，他會倍感珍惜，有時候失敗是最好的老師。

五、魏延回來會增強企業的凝聚力。大魏集團不僅僅能容納人才，而且能吸納回頭的人才，這種氣魄何其大？對公司穩定人才、吸引人才，具有很強的震撼力。

但是，也不可能回避另外一些問題，比如：魏延在關鍵的時刻能不能經得起考驗？忠與不忠是問題；心胸比較狹窄，比較自私、個性又比較強，容易搞內訌也是一個問題。魏延這個人天生是當一把手的材料，你讓他當二把手，他準給你搗蛋。

所以，我提出一個觀點就是揚長避短，見人之長，容人之短，這是我們用人的基本原則。陳云同志講過一句話：充分發揮一個人長處就是克服短處最有效的辦法。

鄭宏新：我完全支持王總的觀點。

我們公司在北京剛組建的前一年半，老板有一個不成文的規定，只要走的人永遠不要再回來，而且公司的人原則上不要再跟他接觸。這個觀念我是不認同的，但是老板就這么想，我只有執行。

通常情況下，一個人跳槽，無非就是三個原因：一、有沒有更大的發展機會？二、能不能愉快地工作？三、才是待遇是否優厚？

從2002年開始到現在，我們公司用人的原則發生了很大的變化，所有要回來的人，我們都接受，都重用。而且，這幾年的事實證明，走的人，除了我們開掉的人，還是有一定才能的，而且這些人回來以后，可能就有一種感恩的心，他的能量比原來至少加倍。

為何放棄“忠臣”馬謖？

——識人難題

王京生：一、馬謖是一個書本知識很豐富的人，他應該是一個很好的培訓中心主任。

二、他華而不實，我們也可以稱其為志大才疏，甚至有些地方是怨天尤人，有時間告狀沒時間干工作。如果他自己努力，照樣也可以干出點事來。這種人常會空談誤國，浮躁毀城。

三、他自以為是，聽不進下屬的意見，團結不住人，必然要成為孤家寡人，這是當頭兒的大忌。

楊光：那魏延回聘以后，怎么擺平那些一直忠誠于企業的、從來沒有二心的人？

鄭宏新：在企業里，必須要有一個績效文化導向：誰能創業績，誰就上；誰創造不了業績誰就下，無論你是忠誠還是不忠誠，無論你干了十年還是干了一年。返聘回來的人，一開始要給一個原待遇，就是怕刺激一直在位的老臣。等你的業績出來了，我再給你提上去，這個刺激是一個正向刺激。

曹操也要反思嗎？

——用人機制難題

王京生：另外，我還請曹大帥反思一下自己，你不能光面試別人，你要反思自己。

一、家長作風問題。你能不能唯才是舉？你當了頭兒以后，如果你的作風特別霸道、聽不進不同的意見是不行的。

二、膽略問題。你敢不敢用回頭人？能不能攻心？做管理應該是狹路相逢勇者勝，勇者相逢智者勝，智者相逢仁者勝。

三、監管問題。你最好給魏延配一個得力的助手，不能由著他來。用人要疑，疑人要用，在使用中消除疑慮。

四、企業文化問題。你要做好集團內部的協調和穩定工作，可以抓住魏延回聘這件事，在內部做一次討論，增強企業文化的建設。

孫紹民：我覺得曹操對自己管理所處的階段應該有一個判斷。

家族式的管理里也有非常好的模式，就看它有沒有融入進現代化管理的理念和方法，比如：科學的決策體系，對家族內部人才的培養體系等。

在新成立公司時，如果曹操自身在家族式的管理上沒有新的突破，我覺得應該用馬謖。如果用魏延，他還會出現新的問題，而且這個問題出現得會非?？?。因為，曹操雖然任命魏延當總經理，但是他可能派一個家族里面很小的人物就可以制約他，比如：財務人員。他還是說了不算，他有一些計劃實行不了，魏延也同樣不可能取得成功，他一定還會離開。

如果大魏集團的管理模式有了根本性的變化，這個時候他可以用魏延，因為在一個新業務開展階段，他新建立的管理體系能夠容納這種人。

所以我們討論聘用誰時，標準的核心是曹操，他的管理體系是不是有變化，而不在于這兩個具體的人。

不同時期不同人選？

——人事相宜難題

趙琦：站在曹操的角度，我的看法和王總不太一樣。如果大魏集團還處在創業期，用魏延較好；但是到了成熟期，應該用馬謖。

因為，馬謖的優點是能說會道，能抬調子，理論一套一套的。而且在實踐中我遇到過這樣的人，他到一個企業做總經理，干一個賠一個，但是老總愿意用。因為，他的表面文章做得好，出去談判也行，寫東西條理清楚，很有文采。企業發展到一定的階段，有面子問題，就必須有發言人。

為什么創業時期用魏延呢？魏延這個人能干出成績。公司初創，就用這種能沖能殺的、心里永遠不服氣的，永遠想跑的人。等他干好了他就跑吧，我們還可以減少后期養老的成本。

從曹操這個層面來說，應該唯才是舉，但是不見得是唯才是用。很多企業覺得有些人是人才，但是往往把他們當做撐門面的，舉了這個才，不見得用這個才。

鄭宏新：作為人力資源的總監，如果讓我給你們各位老總推薦的話，馬謖這個人我都不會推薦，我就用魏延。其實企業永遠是在創業，我們老板的口號就是我們永遠沒有達到目的，我們拼命地膨脹，拼命地擴張，在擴張中求穩定，在穩定中快速地擴張。

用魏延，哪怕他三年走了，他三年給我創造了很大的價值，就可以了。你的最佳時期用完了，我也不希望你在這呆著，你愿意走就走，你如果不愿意我就養著你。

龔文：我也做過人力資源總監。是否聘用誰，還要搞清楚大魏集團到底要干什么？什么樣的組織情景就需要什么領導人。如果這個大魏集團短期內必須出效益，必須為公司貢獻利潤，我覺得魏延很好用。如果這個大魏集團只是想成立一個新公司，做疑兵，但是沒有真正下決心投入這么多錢，投石問路，可能馬謖比較合適。

我看《三國演義》，魏延是那種認定值得他追求的目標后，他是不惜一切代價會追求的，他不一定按常規出牌，越是困難，越是條件復雜，他越覺得刺激，所以短期之內出業績，他是可能的。但是他的問題是，他不一定遵從集團的文化和遵從集團的規章制度，這種人的下屬關系處理得很好，因為他打勝仗多，下屬很服他。但是他的上級往往跟他之間的關系處得不好，因為這個家伙一旦有點功的時候，他會恃功傲物。

另外，他曾經在大魏集團干過一些年，我同意回頭草可以吃，但是你要注意一個問題，你不要弄回來一個女婿把兒子氣走了。比如：魏延回來了并受到重用，卻比原來跟他同級的人高很多級別，這樣其他人就會受不了。

鄭宏新：我們的辦法是級別和其他人一樣，但是待遇不低，過一段時間如果你有業績，再上去。

龔文：另外，馬謖這個人其實是一個謀士，可以謀千慮不可決一策，就是可以做很好的參謀，但是不能做決策。這是一個特點。第二個特點，劉備托孤的時候說此人言過其實不堪重用。從心理分析層面上看，馬謖是屬于孔雀型的，他會把自己打扮得很漂亮，把丑陋的地方遮掩起來。但是，這個人如果做疑兵可以，利用他善于宣傳。實際上馬謖還是出了不少好的計謀，比如離間司馬懿。

馬謖還有一個缺點，就是他和上級的關系很好，但是和下級不行，不是他不會做，而是他認為不重要。這一點和魏延恰恰相反。

孫紹民：我也贊成龔博士的假設，如果我這個企業實施的是長期戰略，我投資10個億，但是我需要兩年的時間做宣傳，我不需要做業務——現在很多跨國公司進入中國就是這樣的，花錢造勢——這兩年就要用馬謖，他不是要做市場，而是要樹市場。

假如魏延仍有二心？

——舞臺感難題

景素奇：我再假設一下，曹操用了魏延，魏延自己有前車之鑒，在這一年當中，自己給自己留了一畝三分地，一年以后自己辭職創業去了。怎么辦？

王京生：這個情況不是不可能發生，來了還走，還走也是有原因的，他不可能又平白無故地第二次跳槽，他第二次跳槽不太容易，為什么？他也是經過深思熟慮的，他第一次跳槽是為了尋找新的感覺，結果不但沒找著，還碰了一鼻子灰，坐了三年冷板凳。他明明知道曹操會搞家族式管理，他還知道曹操作風比較粗暴，在這些前提條件沒有變化的情況下，他為什么回來了？兩權相害求其輕，這個時候魏延看出來了：我不如回來，有事干，曹操再霸道，再搞家族式，但是他想干事，他能用人才。

當兵的人都知道一句話，鐵打的營盤、流水的兵。但是，人才如果流得太頻繁了，你不要怨下面，你最好找找自己的毛病。生為企業人，死為企業魂，你憑什么讓人成為你的企業魂？你值不值得讓我貢獻我自己的一生？

企業高層管理者的胸懷非常重要，我們說魏延是自私的，是容易搞內訌的，而且是不忠誠的，但是你作為一個主帥，如何用自己企業的一種內在的力量把人才穩定在崗位上？一個人的聰明才智，能不能發揮出來是有條件的，人心情愉快的時候才是最聰明的時候。普希金談戀愛的時候，詩歌寫得最好，激情創造智慧。

所以，我覺得你不要對人才過于苛求，他們不過是你這個舞臺上的演員，而你是導演，是給大家提供舞臺的人物。如果你心胸很狹窄，你容不下這些人，甚至容不下他的缺點，你這個事業就不會發展。

如果魏延第二次跳槽的話，曹操應該做檢討，真正做一個老板，真想做一番大事業，他與其改造別人，不如說在改造自己。他如果沒有很強的改造自我的能力，他就不配當這個企業的老板。

有“反骨”者如何用？

——德才抉擇難題

景素奇：如果曹操按照現代企業制度給了魏延20%的股份，魏延真的會死心塌地嗎？現在，很多人即使有了更多股份，他照樣種自己的自留地。因為他想得到的不僅僅是股東的地位、榮譽、權力，還有舞臺感和成就感。

鄭宏新：關鍵是看曹大帥成立這個公司的目的是什么？魏延辦成了沒有？如果辦成了，他魏延掙多少都沒有問題。如果曹操覺得他有利用價值就會忍，如果覺得沒有利用價值了，就算了。

王京生：任何一個企業在發展的時候都是走了財散人聚和財聚人散的道路，你給我的舞臺上增加了光彩，你再弄一個小地盤何嘗不可呢？

楊光：大家還是以他們創造的業績作為評估的標準?？墒牵f爾奇有一個說法，有能力但是不認同企業價值觀的人，是最應該消滅掉的人，因為這些人破壞性更大。如果忠誠于企業，或者是認同企業價值觀，就是德這方面沒有問題，但是能力不夠的人，我們可以培養他。如果用這個評價標準去看這個案例，會不會覺得馬謖這種人還可以培養他，但是魏延這種人，明知道曹操是一個家族，他也不打算改，他也曾經因為不能接受這個價值觀離開了大魏集團，他現在又回來，某種情況可能是居心叵測的，其欲借船出海的可能性是很大的，那么用這種人是不是公司的風險更大？到底德和能怎么去平衡？

王京生：魏延的忠誠度差，但是可以通過機制和體制的問題進行監控和管理，他的力量是可以帶動這個公司的業務開發的。

但是，馬謖的問題就是另外一回事了，德分大德、中德、小德，所謂大德就是忠誠企業、忠誠事業；所謂中德就是為人平和、平易近人、能聽得進不同意見，能團結人；所謂小德就是為人比較艱苦樸素、廉潔奉公、不害人。

馬謖的德是什么呢？跟諸葛亮關系不錯，但是你看他其他的德呢？他驕傲、華而不實、聽不進不同意見，而且他是拍腦袋干事，他失街亭怎么失的？王平給他提了很多建議，但是他聽不進。所以，你說他有德，我說他無德，德是具體的，而且德表現的不僅僅是對企業的忠誠。否則的話，你的忠就是空頭支票，你僅僅是忠于老板。

責任編輯：鄧羊格