扁平化的陷阱

企業如不結合自身的

戰略、環境、技術、規模

與所處的發展階段，

盲目地

趕潮流、追時尚、造花瓶，

就會掉入扁平化的陷阱，

這無異于服毒自殺！

時過境遷，幾年前曾經是最熱門話題：組織結構的扁平化，如今卻遭到眾多人的置疑。我們不禁要問——“曾經輝煌的概念”到底怎么了？

扁平化到底要解決什么問題？

20世紀80年代，美國經濟告別了70年代中期的能源危機與通貨膨脹而再度復興，加上世界經濟一體化的發展，企業的經營環境日新月異，瓊斯時代的組織改革給通用電氣帶來的積極意義已經逐漸消失。

1981年，韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁，當時該公司有40多萬職工，其中有經理頭銜的就達2.5萬人，高層經理500多人，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級別多達29級。

在這種組織結構框架下，通用電氣出現了明顯的官僚化傾向，信息傳遞速度慢，而且失真的現象經常發生，所以企業對外界環境反應不靈敏，經常會出現“戰略趕不上環境”的情況。

用韋爾奇的話說就是：“12個管理層次，就像我穿了12件衣服，我已經沒法感受外界溫度的變化，我的行動很困難，必須把多余的衣服脫掉。”面對公司的“恐龍癥”，他是這樣說的，也是這樣做的。

為了適應環境的變化，徹底消除組織內部的官僚習氣，韋爾奇果斷改革，從1981年到1992年，砍掉了350多個部門，管理機構由12層扁平化至５層，副總裁由130名減至13名。

扁平化的結果是：12年里，銷售收入增長了２倍半，稅后凈利翻了３番。為此《金融世界》將韋爾奇稱為1992年度的最佳總裁。

通過通用組織結構扁平化的變革，我們可以看到：扁平化直接要解決的問題是提高信息傳遞的能力，加強組織對環境的適應性，但其最終要解決的問題還是要實現公司業績的不斷上升與股東價值的最大化。如果脫離開最終目的去談扁平化，將失去其本來的意義。

是不是一定要減少管理層次？

表面上看，如果不減少組織的管理層次，就無法實現扁平化。也正是基于這樣的認識，我國的許多企業盲目地實行了所謂的扁平化。

筆者就曾經看到這樣一個案例：張總是讀工科出身的，畢業后第二年創業，從事IT產品的貿易。由于趕上IT經濟的熱潮，加上經營有道，張總三十剛過半，就坐擁一個年銷售額達3000多萬的企業。IT人對時尚和潮流有著難解的情結，而IBM在郭士納的“扁平化”手術后的生機勃勃也的確讓人心動。在這兩者的推動下，信奉“凡事先人一步”的張總決定防范于未然——在他的企業出現官僚化之前，先吃個“扁平化”的“藥丸”。花了兩個月的時間，將原有的四層結構（總經理—事業部經理—產品經理—一般員工）精簡為三層（總經理—產品經理—一般員工）。

由于組織變革的時點選在銷售的淡季，所以一切都進行得非常順利。看著大量的一線信息不斷地傳遞到自己的面前，張總悠然生出一種掌控大局的快感。雖然工作比以前更繁忙了，但心底也有種說不出的快樂。他相信，自己這一步是走對了。

然而很快，他的這份快樂就讓迎面而來的焦慮與壓力沖得無影無蹤。淡季過后，公司的業務量急升，他桌面的待辦公文也越堆越厚，他的工作時間也越來越長。但天道卻沒有酬勤，反而出現了好幾次因為合同遲遲不能敲定而造成客戶流失的情況。

張總及時反省了一下，發現這幾次都是因為流程在自己這里“卡殼”了——由于工作太多，沒有能及時審閱產品經理們擬好的合同。于是他開始大幅向下授權，從而使企業具備更快的應變能力。但授權后，由于產品經理缺乏對年度營銷策略的規劃，營銷策略之間沒有足夠的組合，每年能帶來高業績的旺季促銷活動在該年度完全“銷聲匿跡”，直接導致銷售額與同期相比下降16.4%。同時，由于砍掉了事業部經理，失去了對銷售成本的控制，銷售經理為了打單經常給出過度的優惠條件，最終導致了銷售成本與同期相比大幅上升了22.7%。

扁平化是不是代表著一定要通過砍掉管理層級來實現？扁平化是否適合復雜多變的中國市場？到底應該扁平掉什么？真正意義的扁平化又意味著什么？

扁平化到底意味著什么？

在PC領域，一些提倡并效仿執行“Dell模式”——渠道扁平化的供應商并沒有持續鞏固自身的市場地位。相反，那些對扁平化提及較少，或一直一心一意執行渠道路線的供應商卻逐步發展壯大。進入2003年，大多數曾經大力提倡扁平化的供應商開始180度大拐彎，轉而重新重視渠道層級，扶植渠道，不再一味強調渠道扁平化。這樣的事實值得我們思考：到底什么是真正意義的扁平化？為什么同樣在扁平化的管理模式之下，有的企業成功了，而有的企業卻失敗了。

通用的扁平化之所以成功了，是因為其通過扁平化使得企業對環境的反應更敏捷了，這種敏捷來源于決策點距離信息源更近了。所以扁平化的真正意義在于：組織決策重心的不斷下移，讓組織決策盡可能產生于發生信息的地方，減少決策在時間與空間上的滯后。

決策重心的下移意味著對處于組織中不同層次的微觀主體提出了更大的挑戰：面對信息，他們有沒有決策的能力？他們的決策能否引導組織朝正確的方向發展？這才是問題的關鍵。

事實證明：張總的產品經理沒有這樣的決策能力，所以其即使實現了管理層次的扁平化，業績卻大幅下滑。

同時需要澄清的一個問題是：在決策點與信息源距離相同和組織中不同層次的微觀主體素質相同的情況下，傳統金字塔式的組織結構比扁平化的組織更有效率。道理非常簡單：人的精力是一定的，當他處理三個事務時，他分配在每個事務上的平均精力是總精力的三分之一；當他處理十個事務時，他分配在每個事務上的平均精力只占總精力的十分之一。

傳統金字塔式的組織結構下，每個管理者的管理幅度窄，關注的問題并不是很多，故他對信息的反應速度自然就比較高。

相反，扁平化的組織結構下，管理者的管理幅度增大了，一方面主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導與監督；另一方面，每個主管從較多的下屬那里獲得信息，眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價值的信息，從而影響信息的及時利用。

另外，組織結構扁平化的過程是一個給組織瘦身的過程，這個過程意味著應該被扁平掉的只是組織中多余的贅肉，如韋爾奇所言：通過對那些不能夠帶來附加價值的管理流程環節的革除，實現組織的扁平化。所有的管理層級都必須通過“對創造價值是否有所貢獻”的考驗。如果大家都不知道某個管理職位存在的必要性，那么，這樣的職位還有什么保留的價值和意義？將原本有現實功能與意義的部門不加區別地砍掉，將造成企業功能的缺失，原有的功能無人負責。

張總恰恰忽視了“事業部經理”這一管理階層在營銷策略規劃和成本控制兩方面的功能，最終導致了企業銷售額的下降和銷售成本的上升。

面對組織變革，我們必須形成這樣一種觀念：組織變革的確是一種可以改善組織的“藥”，然而這種“藥”并不是什么“有病治病，無病強身”的“保健藥”，而是一種“吃錯藥就會治死人”的“處方藥”。

責任編輯：鄧羊格