高級員工“積極性萎縮癥”診治

比爾·蓋茨說過：“去掉微軟公司的前20個人，它就會變成一家非常平庸的公司?！笔聦嵣?，任何一家公司去掉前20個人，都會變成一家毫無前途的公司。

這就給我們提出這樣一個不能回避的問題：企業高級員工是企業的發動機，發動機出問題，對企業的影響將是巨大的。因此，如何醫治企業高級員工的“積極性萎縮癥”，維持企業的造血功能是每個企業都要認真面對的重大課題。

高薪何以留不住精英的腳步

K集團是業內處于領先地位的高科技企業，在過去的一年里上演了一出“精英大逃亡” 的大戲：8個經理級以上人員先后離職，其中2人與企業發生勞資糾紛，告到了法院。

壞事傳千里，該集團高級員工群體出走事件不僅在企業內部引起巨大震動，導致公司在職員工士氣低落和公司業績不斷下降，而且經媒體傳播后，企業聲譽嚴重受損。此后，公司一半以上的關鍵崗位無法招到合格人選。更要命的是，原來從公司跳槽的中高層管理者加盟到競爭對手，并帶去了先進的技術方案和優質的客戶資源。

K集團的員工收入在業內處于一流水平，任何一級管理者的工資、福利、年薪、股份都要比業內其他企業高出許多，為什么還有如此多的高級管理人員離開K集團，原因何在？

調查發現，離開K集團的骨干員工大部分是因為對工作環境不滿：K集團在日常管理中一向以作風強勢而著稱，習慣于強壓式逐季度提升工作標準，對完不成目標任務的管理人員則采取頻繁調整的政策，一年之內，有20多位中高層管理人員被撤換。

現代企業之間的競爭實質上就是中高層管理團隊之間的競爭。高級員工團隊是企業人力資源的核心和精華，是企業生命力和可持續發展力的集中體現，他們的績效表現決定著企業的前途和命運。從這個意義上來說，K集團的遭遇絕不能僅僅視為個案。

員工的激勵與組織的績效密切相關。隨著社會環境的變化，員工的價值觀逐漸多元化，事實證明：高水平的收入不是萬能的，高額的薪酬成本支出不一定就能獲得理想的回報！現代企業的高級員工決不是單純的“經濟動物”，僅僅提供高水平的薪酬收入還遠遠無法滿足他們多層次、多方面的物質和精神需求。中高層管理人員等高級員工比普通基層員工承擔著更加多樣化、復雜化的責任，本職工作對他們綜合素質的要求更全面、更高端。他們自己對于工作中良好人際關系、受到外界尊重，以及自我實現需求的程度更高，也更為強烈。

職位個性化：

讓高級員工燃燒激情

馬斯洛的需要層次論揭示了人類行為動機的實質：需要是人類行為的根源，滿足了的需要不再是激勵因素。從K集團的案例中我們可以看到，隨著中層管理者在薪酬上的回報得到滿足，他們更多地將需求投向更高的要求，如：工作自主性、權利需求或成就需求等。在這種情況下，職位個性化激勵的作用日益凸出。

實現職位個性化激勵要從兩個基本要素入手：職位勝任力與個人工作價值取向。

明確職位的基本要求——勝任力

每個人都有自己的個性特質。我們在選拔任用中層干部的時候，盡可能地考慮到崗位需要與個人性格特點相匹配。比如：將性格內斂、辦事沉穩的干部選拔到企業管理部門崗位；將善于溝通、有開拓精神的干部選拔到銷售部門崗位；將嚴謹細致、有創新意識的干部選拔到技術類管理崗位。滿足了干部的個性化需求，實現了適合自身發展和貢獻的履職愿望，從而激發了中層干部崗位工作的熱情和動力。

勝任力是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體的特征。它具有以下五個特征：

1.方向性。判斷其管理團隊的行為是否可以帶領企業達到預期目標。

2.可衡量性。指標的客觀性，能夠準確識別和測量。

3.獨特性。不同企業的勝任力模型應該是不同的，同一企業不同崗位勝任力模型也應該是不同的。

4.可改變性。勝任力模型不是絕對穩定的，它應該隨著環境、技術水平、市場競爭等情況的改變而改變。

5.可獲得性。可以通過學習獲取并發展。

例如：某企業管理干部勝任力模型有一個素質項為影響力，指的是說服或影響他人接受某一觀點，推動某一議程，或領導某一具體行為的能力。該素質項共分為四級，分別為：

一級：試圖產生影響。呈現合理的論據、數據和具體的實例，并清楚地組織事實與論據。

二級：用行動或語言引起別人的興趣和同意，或預測你的語言或行動將會造成何種影響。

三級：采用多樣的行為去影響聽眾，每一種行為適應其目標聽眾。

四級：運用復雜間接的影響。通過第三者或專家來施加影響，構成影響別人行為的有利形勢。

在該素質項劃分四級的基礎上，還需要明確各級別的行為標準。如影響力第三級行為標準包括：運用新的宣傳媒介吸引聽眾；開發有選擇性的信息發送媒介，每種媒介適應不同聽眾的興趣；使用的宣傳方式適于整合關鍵聽眾的“興奮點”，并結合其它關鍵事件和策略以提高你的影響力。

確定了各級的行為標準，我們就可以根據中層管理者日常工作行為中的表現進行對標，從而發現其勝任力與其職位需要的勝任力模型的匹配性。

根據勝任力模型，能夠組織培訓和職業發展設計，從而加強企業的核心競爭力；通過對員工關鍵行為表現的評估，確保其具備期望的技能和知識；評估員工是否達到個人能力素質模型設定的行為表現“目標”；員工的薪酬以及升職應基于個人能力評估結果。

個人工作價值取向決定個人工作投入及其績效

工作價值觀是指個人對于工作的信念與態度，它是一種內在的標準與驅動力，引導著個人的工作表現與工作選擇。研究表明：個人的工作價值取向會影響到其工作態度與工作投入，并進而影響其工作績效與離職的意愿傾向。如果一個人覺得其工作是有價值、有意義的，那么，他對于他的工作必然具有較高的忠誠度，并愿意為此投入其精力與智力，因此，員工的工作價值取向對其專業發展具有重要的意義。

個人工作價值取向主要通過問卷調查的方式獲取。通過問卷調查的方式可以考察員工工作價值取向，發現其內在需求，從而找到管理者個體激勵的最佳切入點。同時，個人工作價值取向也可以成為管理與職位匹配性的一個依據。

如某企業管理人員工作價值觀問卷包含了7大要素27個維度（見圖1）。

管理者職位個性化激勵是人力資源管理中的一個綜合性工作，不能簡單地基于一兩個方面的因素進行，而應當采取多樣性手段。比如：勝任力模型與人力資源管理中業績管理、培訓及職位晉升的結合（見圖2）。針對不同勝任力類型與工作業績的員工，對其采取的管理手段都是不同的。這些都需要企業在實際管理中根據中層管理者的具體狀況采取合理的手段，才能真正開發、優化企業人力資源，才能讓企業中高層管理者始終激情燃燒并釋放出源源不斷的生產力和創造力，為企業的高速、持續、健康發展奠定堅實、可靠的基礎！

責任編輯：李建勛