迎接中國下一個大跳躍

文：Orit Gadiesh、Luca Caruso、梁靄中、狄保萊

中國經(jīng)濟的下一個大躍進將把中國公司帶向何方？海外市場！問題是，

當(dāng)拓展海外市場遭遇風(fēng)浪或蹣跚前行時，中國公司是否將堅定地走下去？

Orit Gadiesh、狄保萊、Luca Caruso、梁靄中

眾所周知，中國已經(jīng)崛起成為世界工廠。但是另一圖景也正以驚人的速度展現(xiàn)在世人面前：中國正在成為跨國公司的巨大市場，同時，中國公司也日益成為跨國公司在其核心市場上的新挑戰(zhàn)者。中國正以驚人的速度吸引著大量的外國直接投資，學(xué)習(xí)并采納西方先進技術(shù)，迎接下一輪的經(jīng)濟大跳躍。全球 500 強公司中，中國有望從 2005 年的 15 家增長到 2010 年的50家。

很明顯，全球性公司必須設(shè)法進入中國日益擴張的市場并鞏固其全球地位——就像中國公司一樣堅決果斷。

中國正奮起直追

中國公司能跳多遠？能跳多快？且看日韓公司是如何成為全球巨頭的。

日韓公司所形成的三階段發(fā)展軌跡清晰可見，我們稱之為“制造”、“借用”和“并購”。首先，日韓公司本地制造，通常是為了向跨國公司提供低成本外包服務(wù)。然后，它們通過技術(shù)許可和建立合資企業(yè)，借用生產(chǎn)制造能力提高質(zhì)量、改善流程并開始出口。最后，收購國外資產(chǎn)和品牌、坐穩(wěn)全球領(lǐng)先位置。

中國公司也正面臨著相同的發(fā)展道路——但其只要10～15年的時間就可以完成其鄰邦日本和韓國公司25年才實現(xiàn)的全球巨頭夢。中國如何能實現(xiàn)？中國制造廠商們將會通過“借用”而巧妙地融入“制造”和“并購”之中。

首先，中國公司正通過向大公司（如沃爾瑪）提供產(chǎn)品與服務(wù)，來學(xué)習(xí)它們的能力和技術(shù)。為加快這一進程，中國的決策制定者積極鼓勵外國直接投資，包括在中國創(chuàng)建研發(fā)基地。

正是這樣，中國已經(jīng)成為全球玩具、游戲和服裝的主要出口國家，辦公和電信設(shè)備供應(yīng)也已居世界第一，機械和運輸設(shè)備供應(yīng)居全球第四。中國是僅次于美國和德國的世界第三大出口國，而跨國公司在中國制造使得這一趨勢變得越來越明顯。

其次，中國公司同時通過并購來獲得管理知識與技能，以及全球品牌。例如：聯(lián)想成功并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，白色家電制造商海爾參與競購美泰。多年來，政府一直推行分階段發(fā)展、按區(qū)域推進，以及確保低勞動力成本優(yōu)勢的政策，這頗有利于中國公司采取上述行動。與此相應(yīng)的是，2010年將出現(xiàn)1億多國內(nèi)中產(chǎn)階級消費者，年人均收入將達到2萬美元，人均資產(chǎn)達到7.5萬美元。

比起日韓公司，便可發(fā)現(xiàn)：中國公司的發(fā)展有獨特的微觀經(jīng)濟特征。一般來說，公司依次經(jīng)歷制造、借用和并購資產(chǎn)三個階段，但中國的領(lǐng)先企業(yè)卻同時且濃縮推進著這三個階段。

看豐田、現(xiàn)代和上汽

跨國公司在成本競爭中落敗，汽車行業(yè)充分表現(xiàn)了這一發(fā)展趨勢。日本豐田是全球贏利最好的汽車制造商，歷經(jīng)34年才具備全球制造能力，才在質(zhì)量和技術(shù)，以及產(chǎn)品設(shè)計方面取得領(lǐng)先地位。

豐田征服國內(nèi)市場后，1957年踏上全球出口之旅。到1974年，豐田花冠成為世界上最暢銷的車型。韓國現(xiàn)代起步于1968年給福特做OEM，1976年首次出口，2004年（28年后）成為最暢銷汽車品牌，占全球5%的市場份額。無論是豐田，還是現(xiàn)代，都是讓產(chǎn)品在國外站穩(wěn)腳跟之后，才購買外國資產(chǎn)。

現(xiàn)在輪到中國了。1985年，上汽剛成立時也是OEM模式，目前已建立18家合資企業(yè)。同時試圖并購英國羅孚集團，最終購得兩款車型，計劃以自主品牌實現(xiàn)出口。而中國南汽整體收購羅孚。隨著跨國公司（如：通用汽車和德國大眾）在中國開展業(yè)務(wù)而賺錢，中國也將憑借其龐大的大眾市場、廉價勞動力和日益增長的交通需求，擠入美國和日本之列而成為全球汽車制造領(lǐng)導(dǎo)者。

看索尼、三星和聯(lián)想

在亞洲的高科技行業(yè)，也正在上演相同一幕。1960年，索尼進入美國，1979年憑借隨身聽的成功而登上世界舞臺。同時，索尼通過并購，借用獨特技術(shù)，帶來了與核心業(yè)務(wù)鄰近的新細分產(chǎn)品和新細分客戶群的協(xié)同效應(yīng)。如：1988年，索尼收購CBS唱片公司，1989年收購哥倫比亞電影公司。

韓國本地市場相對比較小，三星卻通過“面向全球制造”這一戰(zhàn)略而迅速崛起。出口17年后，三星成為了液晶顯示器、存儲芯片、彩色顯示器、彩電和 DVD/VCD播放器的全球最大制造商。

中國的聯(lián)想呢？僅僅花了一半的時間便實現(xiàn)了這一目標。1984年，11位科研人員在北京的一家研究所創(chuàng)建聯(lián)想，開始是做國外品牌電腦（包括：IBM和惠普）的分銷商。1989年成為主板供應(yīng)商。20 世紀90年代末，聯(lián)想與國外公司（例如：美國在線和微軟）一起建立合資企業(yè)，引進國外公司的知識技能。2003年，聯(lián)想英文名更名為Lenovo。2005年收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了一個大的躍進。

中國發(fā)展的“軟肋”

中國加速發(fā)展和專于制造，與跨國公司形成優(yōu)勢互補。但是，除銀行資本化程度不高及股票市場混亂之外，中國公司還面臨著“軟性”問題：了解客戶、創(chuàng)建品牌、創(chuàng)新，以及如何開發(fā)人力資源與設(shè)計組織架構(gòu)等。

對于像零售巨頭沃爾瑪這樣的公司來說，中國公司強調(diào)低成本制造，就意味著它們還缺乏在成熟市場直接面對西方客戶，或在各種零售分銷渠道銷售產(chǎn)品的經(jīng)驗。2004年，中國僅將1.5%的國民收入投入研發(fā)，約為美國（2.7%）和日本（3.2%）的一半。誠然，如果考慮到中國工程技術(shù)人員的成本低廉，差距是不大的。但是，絕大多數(shù)的中國研發(fā)還僅僅是瞄準本國市場。目前，中國知識產(chǎn)權(quán)法律法規(guī)尚未完善，這阻礙了跨國公司和中國公司在該國共同從事研發(fā)活動（基礎(chǔ)性研發(fā)除外）。

中國公司在培養(yǎng)高素質(zhì)經(jīng)理人方面也落后于成熟市場。政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：中國每年有 70萬工科大學(xué)畢業(yè)生，但最近才開始投資商學(xué)教育。

跨國公司應(yīng)對策略

無論中國的強勢地位何時到來，跨國公司現(xiàn)在就必須做好準備。那么，現(xiàn)有全球性領(lǐng)先企業(yè)該如何應(yīng)對這一挑戰(zhàn)呢？

第一，將開拓性營運發(fā)展成獨立的贏利性業(yè)務(wù)?？鐕具M入中國這個全球競爭最激烈的市場必須學(xué)習(xí)如何運作。例如：高露潔注重削減制造成本，并將這些好處轉(zhuǎn)移給消費者，從而成為中國頂級口腔保健公司。其他跨國公司也需要借鑒高露潔成功的戰(zhàn)略。

第二，重新設(shè)定成本競爭力的標準。致力于在中國市場上競爭，將使跨國公司更具有全球競爭力。為了獲得成功，它們必須重新學(xué)習(xí)如何具備成本競爭優(yōu)勢、如何摒棄原有的舊體制、如何更新技術(shù)，甚至要考慮全新外包戰(zhàn)略或地區(qū)選擇（例如：東歐或印度），這是一個艱巨但卻必須完成的任務(wù)。

第三，保護核心市場中價值導(dǎo)向的細分市場?？鐕具€必須密切關(guān)注價值導(dǎo)向的細分市場。亞洲有先例預(yù)示：中國公司將在任何新進入的市場里，從價值導(dǎo)向的細分市場找到立足點，并逐步贏得關(guān)注價格的核心客戶，從而向高端細分市場邁進。

第四，將人力資源管理視為全球性戰(zhàn)略部門。跨國公司必須確保其人力資源部門在組織的各個層面都得到發(fā)展并提供領(lǐng)導(dǎo)力。在這方面，公司必須在參與競爭的每個國家里都成為業(yè)內(nèi)最佳企業(yè)，從而在招聘、激勵、聘用、培養(yǎng)和保留管理人才方面贏得先機。

第五，加快研發(fā)步伐并實現(xiàn)研發(fā)全球化。為持續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢，跨國公司必須加快研發(fā)步伐，并拓寬研發(fā)的地域范圍。持續(xù)創(chuàng)新并縮短產(chǎn)品生命周期，讓中國公司難以步步跟進。

第六，確保每項業(yè)務(wù)履行向核心客戶所做的承諾。跨國公司應(yīng)努力拉近與核心客戶的關(guān)系、創(chuàng)新運作模式，更好地服務(wù)核心客戶并增強客戶忠誠度。這需要完善可執(zhí)行的客戶細分機制，從而在整個組織框架內(nèi)向合適的客戶提供合適的購買與使用體驗。還必須在組織內(nèi)建立客戶反饋機制，持續(xù)改善客戶體驗。

中國經(jīng)濟的下一個大躍進將把中國公司帶向何方？海外市場！問題是，當(dāng)拓展海外市場遭遇風(fēng)浪或蹣跚前行時，中國公司是否將堅定地走下去？

答案很大程度上取決于跨國公司目前的作為。

看跨國公司與中國公司下一步

自從中國進行市場經(jīng)濟改革開放以來，全球CEO都積極關(guān)注中國發(fā)展的成功案例，將中國視為低成本外包的基地。最近，還發(fā)現(xiàn)了潛力頗大的銷售市場。

讓我們看看統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2005年多項調(diào)查表明：盡管存在早期虧損和合資失敗，但70%的在華美國企業(yè)是贏利的——贏利水平與它們在美國本土市場持平甚至超過。在跨國公司訪談中我們發(fā)現(xiàn)：80%的制造企業(yè)贏利，并從2000年起，外企在華銷售額翻番。大約50%的跨國公司認為：2009年的在華銷售額將占公司全球銷售額的10%。

跨國公司逐漸掌握了在華成功的六大要素：產(chǎn)品差異化、在本地成本框架內(nèi)進行生產(chǎn)、設(shè)計并提供符合本地風(fēng)格的產(chǎn)品與服務(wù)、建立良好的合作伙伴關(guān)系、建立緊密的政府關(guān)系、雇用優(yōu)秀的本土或海歸“中國通”管理人員。中國已經(jīng)成為摩托羅拉和百勝等公司的最大市場，摩托羅拉2004年在華收入高達30億美元；百勝旗下?lián)碛锌系禄?、必勝客和塔可鐘，其在華銷售額已逾10億美元。

我們再看中國公司。上海高樓大廈櫛比林立，其間的中國公司正積極培養(yǎng)下一批亞洲技術(shù)密集型關(guān)鍵行業(yè)的全球冠軍。中國對于美國和日本，有95%的勞動力成本優(yōu)勢，并且勞動力總量分別是日本的10倍和美國的4.5倍。中國正借此大展宏圖，商業(yè)領(lǐng)袖們正大力推進現(xiàn)代化，而非西化。

中國辦公和電信設(shè)備出口發(fā)展勢頭迅猛，超過日本和韓國，比肩美國。這些驚人的增長卻以中國的亞洲鄰國為代價，并主要是因為跨國公司在中國的大規(guī)模生產(chǎn)。聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)等中國公司的諸多行動表明：中國下一步將致力于品牌全球化。

對于迎接中國下一個經(jīng)濟大躍進，要想實現(xiàn)全球化的公司，不僅需要重新掌握關(guān)鍵的工程和采購技術(shù)以應(yīng)對成本競爭，還必須強化客戶關(guān)系。在發(fā)展?jié)u趨平穩(wěn)的商業(yè)社會里，了解并服務(wù)好核心客戶，才能打造最有效的競爭壁壘來應(yīng)對低成本競爭。

（Orit Gadiesh 是貝恩公司董事長。狄保萊是貝恩大中國區(qū)董事總經(jīng)理，常駐上海。Luca Caruso，聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)貝恩歐洲工業(yè)產(chǎn)品咨詢業(yè)務(wù)，常駐斯德哥爾摩。梁靄中是貝恩上海合伙人。作者真誠致謝貝恩布魯塞爾合作人 Luc Luyten 對本文所作的貢獻。）

責(zé)任編輯：王 纓