華遠地產：在每一步完美

這家公司有一個核心理念：每個員工都是企業事業與財富的擁有者。員工可自愿入股，無論股份多少，都享受雙重身份——既創造財富又享受財富。在這個盛行“員工持股”的時代，華遠的理念不是唯一的，回報也不是最突出的，但能在創造財富的每一步中，把員工與公司的利益緊緊聯系在一起，華遠無疑是個中高手。

“現在談忠誠談奉獻可能讓人感覺有些老套，但你會發現當企業做到這一點的時候，員工自然也會做到。”華遠地產人力資源部總經理李春暉女士如是說。

流程的故事：入職十日談

“一位面試遲到的應聘者不會得到第二次機會，一個華而不實的人很難在華遠立足。” 李春暉是這樣解讀華遠的擇才標準的。也許是因為任志強的關系，華遠給人的感覺是帶著篤定與張揚的。但最終走進這家企業的員工會發現，腳踏實地、紀律高效才是它的真面目。

入職是新員工的第一節課，也是人力資源部的必修課。這一天，新員工會切身感受到華遠的企業文化。一大早，人力資源部就會在公司內部網上發布一條溫馨提示，公告新員工的到來，并為他確定帶崗人。接下來是三個小時的入職培訓，包括企業文化和規章制度的詳細介紹。培訓結束后，按照人力資源部的規定，部門經理必須給新員工來個“下馬威”——明確試用期的工作任務，以便在試用期考核時有理有據。而入職第十天的面談同樣值得期待。這次面談會由身為人力資源部總經理的李春暉親自進行， “因為作為人力資源部的負責人，對企業有更全面的了解，更能幫助員工順利度過心理調適期。”

“規范”是李春暉一直強調的，不僅入職被操作成了規范的流程，在華遠人力資源部還能看到一本工作流程書，人力資源管理的各個方面都被安排得井井有條。用李春暉的話來說就是“沒有基礎就沒有上層建筑，華遠既講究紀律、忠誠，又在規范的制度背后處處體現出以人為本的體貼之心，就像一個嚴格又溫馨的大家庭”，連來自普華永道的內部審計專員都稱贊華遠是他們所審計過的最好部門。

激勵的故事：會增值的獎勵

在華遠，員工對每年的薪酬變動早已習以為常。華遠的人力資源部每年年底有一項“雷打不動”的工作，就是薪酬調查和市場分析，并根據市場情況對薪酬進行調整。李春暉強調說：“房地產行業是一個競爭激烈的行業，但越是在競爭激烈的時候，寧可減少其他費用，也不能調低薪酬，因為這時第一流失的就是人，就是華遠最核心的競爭力。”

她坦承：“華遠的月薪在同行業并不算高，但全年的總薪酬卻是很有競爭力的。”

從二次創業中破冰的華遠，非常看重“責權利相統一”，深諳激勵之道。

在薪酬體系中，員工年收入的20% 左右會在年底體現。而越往上層走，高層薪酬中的這部分比例還會遞增，因為雖然經營業績好壞與每個人都有關系，但公司高層的決策是更主要的影響。

而華遠員工的薪酬不僅是可變的，還是可以累積的。華遠引進了日本企業采用的司齡工資制度，員工只要通過考核被認可為對企業有價值的人才，就會得到物質肯定——按工資的一定比例累積司齡工資。在華遠誰都能上能下，但即使從部門經理降到了普通員工，原有的司齡工資仍然會一直跟著員工。“因為你曾經對華遠做出過貢獻，企業對你的認可是不會改變的。”在華遠高層的心中，企業對員工的責任感與員工對企業的責任感同樣重要。

薪酬可以累積，員工所獲的獎勵同樣可以存入“華遠

銀行”領取利息。和所有企業一樣，華遠每年的評優活動備受員工關注。除了固定的“最佳先鋒”“最佳支持”等獎項外，人力資源部還會根據情況增設特別獎項，例如在創新主題年評選“創新之星”。名單由部門提名，人力資源部會在內部網上舉行全員投票，雖然最后的結果要由高層來決定，但員工的判斷總是能得到高層的信任。被評為優秀的員工自然可以享受到精神和物質的雙重獎勵，并且這樣的“享受”不止一次。員工所獲的獎勵會不斷積分，在累積到一定程度后，華遠還會再回報以一筆豐厚的獎金，以獎勵員工不斷突破的勇氣和成就。

職業發展的故事：導師的責任

“從事這個行業，員工壓力很大，我們應該讓他們有更多的保障。”李春暉短短的一句話，將華遠對于員工的愛護之心表露無遺。所以在華遠，人力資源工作從來不是招招人、調調職那么輕松的事情，員工個性化的需求永遠是被關注的重點。當住房公積金比例可以增加到占工資總額10％的時候，華遠是業內第一家去申請的企業；實行自助福利制度，華遠也是業內第一家，在每年的福利包中，員工可以在公司認可的范圍內進行不同種類福利的調整，以滿足自己的不同需要；在項目最忙的時候，華遠會組織員工家屬到施工樓盤現場參觀，讓他們看到，即使非常細微的工作，員工的表現也很杰出，值得家人為他們驕傲……作為“房地產行業十佳雇主”，“以人為本”“與人為善”這些傳統美德在華遠不斷綻放出異彩。

而員工的職業發展是否順利，更是華遠關注的重中之重。華遠現有員工平均年齡34歲，但平均行業從業時間卻高達13 年，這樣年輕而又高效的隊伍正是企業夢寐以求的，李春暉將之歸益于任志強的個人魅力、華遠的品牌和內部培養制度。

華遠建立了自己的KSP 梯隊計劃，從內部培養管理人才。進入梯隊的員工不僅業績突出，還必須具有良好的周邊績效，包括認同企業文化、有管理潛質等。通過相關審核后，人力資源部會出面和員工進行深入溝通，了解員工對自己的規劃，介紹企業的一些考慮，雙方一起思考在未來幾年的職業發展應該如何進行。

而在這之后的晉升道路上，員工并非單槍匹馬。他可以選擇高層或中層的管理人員作為自己的導師，而被選擇者必須無條件提供指導和幫助。到了年底，這些“后備干部”還必須提交論文，以證明自己在管理方面的思考和技術領域的專業水平。而這些論文也會被高層看做“來自基層的思考”備加重視，身為總裁的任志強還經常和論文作者展開激烈辯論，指導新管理團隊的成長。

溝通的故事：GE 的群策群力

每天，李春暉都會收到員工希望聊聊的電子郵件，“我的辦公室是隨時開放的，只要愿意和我溝通，都可以和我約時間。”在華遠，溝通是傳統，更是制度。

每年的績效考核結束后，人力資源部發布的績效考核公告就好像是一首三部曲，傳遞著企業過去和未來的信息。公告的第一部分是需要表揚的和被末位淘汰的員工名單；第二部分是華遠員工滿意度調查的情況；第三部分是就滿意度調查中出現的問題，人力資源部與高層的溝通結果。

而在去年年底，人力資源部不僅按慣例發布了績效考核公告，還在華遠發起了一場徹底的溝通運動，有一半以上的華遠員工都親身參與其中。

2005 年11 月初，華遠副董事長孫卿晏向全體員工發出“邀請函”，她在信中寫到：“通過參與員工的深入討論，我們確定了五大需要迫切解決的問題——毫無疑問，這些問題已經影響了公司的績效……在此，我鄭重邀請核心小組成員參與到這些問題的解決中來。”

信中所描述的就是華遠從GE 引入的一項名為“群策群力”的工具，通過這個工具，管理層邀請員工參與到公司的戰略和項目決策中來，找出企業現存主要問題并提出解決方案。活動分為四個階段進行，第一階段收集一線員工的意見；第二階段，來自公司各個業務部門及各項目的各層級員工組成核心小組，對問題進行梳理，找出急需解決的主要問題；第三階段，分析問題、解決問題，并提出方案，確定解決問題的項目負責人；第四階段，成果匯報，各項建議將直接落實到公司管理制度的變革中。

雖然是在冬天，但每次會議的溫度卻在不斷升高。歷時近三個月的活動，都是員工在業余時間完成的，不少員工為完成項目報告伏案工作到凌晨。李春暉略帶激動地做了一個注解：“這次活動帶來的不僅是制度的變革，更讓員工看到了高層愿意傾聽的姿態，讓高層了解到了員工的潛力，而群策群力無疑會作為一種全新的工作方法貫穿到華遠的管理中。”

愿景的故事：讓HR 成為企業戰略伙伴

2004 年，是華遠的“創新”主題年，口號是“創新從心開始”。“創新更重要的是理念上的創新，我們提倡首先從理念中改變，創新沒有那么可怕、那么遙遠，身邊的點滴，只要你想去改變它并確實實施了，就是創新。”李春暉簡潔地闡釋了華遠對創新的定義。

正是在這種創新精神的激勵下，華遠的人力資源管理不斷尋求突破，以實現“成為公司專業部門的戰略伙伴，為公司戰略目標提供有效支持”的愿景。李春暉是在華遠二次創業的時候來到華遠的。在她心里對人力資源部有一個非常明確的定位——戰略層面，她要求人力資源部首先要對公司戰略有認知，并隨時做好準備，以協助公司戰略得到落實。同時，人力資源部還會根據公司的發展階段，確定每年的主題，例如2004 年的“創新”，2005 年的“執行”，2006 年的“品質”。隨后人力資源部會開展一系列的活動來推動這些理念的實現，從而推動公司管理和戰略的發展、實現。

而正是在這樣的過程中，虛幻的理念變成了每個員工的真實體驗，他們與華遠一起享受著追求目標的快樂過程，源自每位員工內心的潛力成為華遠發展的不竭動力。