領袖企業的回歸之路／福利供暖取消之后

領袖企業的回歸之路

出于種種需要，企業家們顯然不太愿意用“回歸”這樣的概念來否定自己昨天的選擇。新希望董事長劉永好說：“其實我們一直沒變過。只是因為金融、地產是熱門行業，所以媒體對我們的關注比較多……”東方希望的劉永行也不承認他們一度懈于飼料業的發展，他說：“我們前幾年在飼料業只是緩一緩，雖沒有擴張，但專注于鞏固和內部提升。”但不可否認的是，從資金、人力配置與投入這些企業資源分配最基本指標來看，這些企業和其原有主業之間這幾年確實走過了一個由疏遠到密切的線路。

2004年，聯想賣掉了互聯網、服務等業務，決心專注于在PC領域里的拓展，據此，有了收購IBM PC之舉；2005年，老牌民企新希望宣布不再追加在金融、房地產、天然氣等領域的投資，而是要將主要精力放在“打造世界級農牧企業”上；幾乎同時，新希望的“兄弟企業”東方希望也重新投入重兵，開始在飼料業的新一輪擴張；波導、夏新、奧克斯等企業站在汽車業的門檻上，夏新、奧克斯等已明確表示放棄造車，而波導仍去留徘徊……

是它們嘗盡了“外面世界的無奈”？還是它們重新發現了主業的魅力？它們為何前度選擇不再在主業上加注砝碼、此番又決定卷土重來？在這進退之間，中國的產業走勢出現了什么變數？企業家們對商業的理解和昨天相比又有何不同？

當局者的感悟無可替代。通過面對面及電話專訪的形式，《中國企業家》把這些問題提給了聯想控股集團總裁柳傳志、新希望集團董事長劉永好、東方希望集團董事長劉永行、比亞迪集團董事長王傳福、華立集團董事長汪力成等企業家。

我們發現，對規模與增長的強烈渴望，對主業上升和盈利空間能有多大的懷疑，是當年他們“出走”主業的主要動因。有的選擇了非相關多元化(如新希望投資金融、地產)，有的以主業為延伸尋找“第二主業”(如東方希望自飼料業向上做重工業)，有的則做起了相關多元化(如聯想做IT服務、互聯網)。但是此后他們陷入共同的困境：主業老大位置被新晉者覬覦、動搖，企業在新業務、新產業中又建立不起獨特價值。

此時，回歸，成為擺在他們案頭上一個值得高度重視的選擇。

《回歸核心》（Profit From The Core）的作者之一、全球著名戰略咨詢公司貝恩咨詢公司合伙人兼戰略咨詢業務主管克里斯·祖克(Chris Zook)先生認為，“回歸主業正在成為一個全球性的大趨勢，而中國公司也不能例外。”

他列舉了一些新近發生在歐美的例子，比如戴爾公司前段時間從消費電子領域撤出，為的就是更加集中于核心業務PC；羅氏公司出售了其維他命與營養業務，這使它能更加集中于藥品與生物學領域；美國運通最近從資產管理業務中抽身，從而能全力打理其信用卡與支付業務。

由此看來，關于劉永好們的“回歸”，并不是一個單純的本土話題，它一方面固然表現了中國企業家這個特殊群體由昔日“機會驅動”走向“戰略主導”的跡象，但另一方面，正在回歸主業的中國企業家們無意中契合的，是一個世界范圍內的、長期性的商界課題。

福利供暖取消之后

2005年12月18日，建設部、國家發改委等八部委聯合下發《關于進一步推進城鎮供熱體制改革的意見》，要求各地用兩年左右實現供熱的商品化、貨幣化：停止由房屋產權單位或職工所在單位統包的福利用熱制度，改為由居民采暖用戶直接向供熱企業交納采暖費。

“暗補變明補”，即將原來由單位向供暖公司交費變為將這筆錢發到職工個人手中、對低收入困難群體提供采暖的保障、鼓勵節約、新建樓要裝熱計量表等等，都是改革的內容。而供熱主體的多元化，是完善和培育供熱市場的重要內容。

作為供暖體制改革的試點城市，大連先走一步，并取得了良好的效果。而像諸如北京、天津等超大城市，改革方案仍是一片玄機，相關部門面對媒體三緘其口。我們可以理解為，在這樣的大城市，供暖問題變得更敏感，超過了單純的民生問題層面。

然而，作為“計劃經濟體制的最后一塊福利”，供暖體制改革的這一步是早晚要邁出的。