赫德不跟風(fēng)矯正航向 力圖復(fù)蘇昔日輝煌

赫德開(kāi)始名聲鵲起，已經(jīng)有人把他與當(dāng)年的郭士納相提并論

2005年12月13日，紐約時(shí)報(bào)廣場(chǎng)附近的喜來(lái)登酒店，惠普全球分析師大會(huì)，馬克·赫德(Mark Hurd)全神貫注地闡述惠普下一步的發(fā)展戰(zhàn)略，沒(méi)有過(guò)多的手勢(shì)，也沒(méi)有抑揚(yáng)頓挫的聲音，這位48歲的中年人給所有人的感覺(jué)只有一個(gè)詞：穩(wěn)重。

分析師們都在認(rèn)真地做著筆記，正是這位2005年4月1日才上任的CEO使得他們對(duì)惠普的股票又恢復(fù)了信心，短短8個(gè)多月的時(shí)間里，惠普的股價(jià)已經(jīng)從20美元逼近到目前的30美元的大關(guān)。

《逆火》的作者、《商業(yè)周刊》記者Peter Burrows也坐在臺(tái)下，這位對(duì)赫德的前任卡莉“深?lèi)和唇^”的資深記者對(duì)赫德卻不乏好感:“我認(rèn)為赫德是可以信任的，與他的前任相比，他更加注重運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行。”

簡(jiǎn)單管理和數(shù)字管理

與卡莉有所不同，赫德并不愿意暴露在聚光燈下，上任后，他接受媒體采訪的次數(shù)屈指可數(shù)。即使是在這次大會(huì)上，除了必須要面對(duì)的分析師提問(wèn)之外，他也只在當(dāng)天的午餐后接受了25分鐘的簡(jiǎn)短采訪就匆匆離去。“我對(duì)媒體如何談?wù)撐也⒉桓信d趣，我只是惠普的一員。”赫德說(shuō)，“很多人都希望從我嘴里聽(tīng)到諸如賣(mài)掉PC或者分拆打印機(jī)這樣的爆炸性言語(yǔ)，但是我可不會(huì)這么說(shuō)，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在不能再像從前那樣每隔15分鐘就爆發(fā)一次地震了。”

就任惠普CEO之前，赫德是NCR的CEO，這家公司只有惠普的1/15大，而且只做面向特定行業(yè)的企業(yè)級(jí)產(chǎn)品。因此，除了在金融等少數(shù)幾個(gè)行業(yè)里有些名氣之外，赫德并不為公眾所知，是不折不扣的黑馬。

卡莉時(shí)代，惠普確定了遠(yuǎn)大的目標(biāo)，致力于成為全球信息技術(shù)公司中的領(lǐng)導(dǎo)者。為此，卡莉不顧眾多股東反對(duì)，強(qiáng)行完成了對(duì)康柏這家與惠普規(guī)模相差無(wú)幾的公司的收購(gòu)。這次收購(gòu)使得惠普的規(guī)模得到了空前的膨脹，但是身為營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家的卡莉以前從來(lái)沒(méi)有做過(guò)大公司的CEO，她顯然還缺乏掌控如此龐大的公司的能力。自從收購(gòu)?fù)瓿芍螅萜盏慕M織結(jié)構(gòu)一直在不斷地進(jìn)行調(diào)整，“一年一大變”，公司內(nèi)部也是越來(lái)越復(fù)雜，溝通成本居高不下，決策緩慢和低效，遭到了客戶(hù)的不滿。

赫德同樣也認(rèn)為規(guī)模大并不是壞事，不需要將哪項(xiàng)業(yè)務(wù)賣(mài)掉。但是，赫德同時(shí)又是一位不折不扣的精簡(jiǎn)主義者，他決定回歸簡(jiǎn)單，將惠普按照產(chǎn)品線重新整合成相對(duì)獨(dú)立的三大集團(tuán)，他們的主要業(yè)務(wù)分別是打印機(jī)、個(gè)人消費(fèi)品以及企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)。每個(gè)集團(tuán)均擁有完整的責(zé)任和權(quán)力。與此同時(shí)，原來(lái)成立的銷(xiāo)售集團(tuán)又被重新打散，所有的銷(xiāo)售人員又都回到原來(lái)的產(chǎn)品集團(tuán)。

“這樣我就能夠使得每個(gè)人的業(yè)績(jī)都是可衡量和負(fù)責(zé)任的。”績(jī)效考核也變得很簡(jiǎn)單，因?yàn)槊總€(gè)集團(tuán)直接與業(yè)績(jī)掛鉤。現(xiàn)任CFO Robert Wayman已經(jīng)在惠普工作了36年之久，先后輔佐過(guò)四位CEO，他對(duì)赫德的評(píng)價(jià)是:“他非常善于使用數(shù)字，他用數(shù)字來(lái)了解生意、設(shè)定目標(biāo)、管理業(yè)務(wù)，這也是他與幾位前任的最大區(qū)別。”

復(fù)蘇的三大集團(tuán)

三大集團(tuán)的組織架構(gòu)確定之后，關(guān)鍵是找到合適的高層管理者。惠普是一家非常注重員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的公司，很多員工在惠普工作了二三十年，而公司的大部分高層也是從內(nèi)部晉升上來(lái)的。赫德仍然留用了大部分的高管，他認(rèn)為這是必要的，因?yàn)檫@能夠保證將惠普的精神延續(xù)下去。

2005年3月，剛剛離開(kāi)PalmOne不久的前CEO Todd Bradley接到了赫德的邀請(qǐng)，請(qǐng)他出任重新分拆出來(lái)的PSG(信息產(chǎn)品與商用渠道集團(tuán))執(zhí)行副總裁;而在卡莉離開(kāi)惠普之前不久，PSG剛剛與IPG(打印成像集團(tuán))合并，赫德上任之后的第一個(gè)重大決定就是將他們重新拆分開(kāi)來(lái)。Bradley毫不猶豫地接受了邀請(qǐng)，因?yàn)樗X(jué)得自己和赫德一樣，都是關(guān)注業(yè)務(wù)、關(guān)注數(shù)字之人，他們都不喜歡夸夸其談。

這時(shí)，PSG的PC業(yè)務(wù)雖有龐大的資產(chǎn)，卻在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾的打壓下節(jié)節(jié)敗退。Bradley立即采取措施改善與渠道的關(guān)系，加大了新產(chǎn)品的推出速度，并將下一步的發(fā)展重點(diǎn)放在了移動(dòng)終端和印度這樣快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)。

與此同時(shí)，他也花了很大的力氣用于改善PC的供應(yīng)鏈管理，“現(xiàn)在是讓人們停止認(rèn)為戴爾就是低成本供應(yīng)商的時(shí)候了，事實(shí)上我們與他們一樣有競(jìng)爭(zhēng)力。”在他的領(lǐng)導(dǎo)之下，PSG這個(gè)惠普最大的集團(tuán)不再被外界嘲笑為只有一身空架子了。2005財(cái)年，PSG的營(yíng)收增長(zhǎng)了9%，實(shí)現(xiàn)了超過(guò)6億美元的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)，利潤(rùn)率也從2004年的1.4%上升到2.8%。

組織調(diào)整完成之后，一度負(fù)責(zé)掌控整個(gè)“PC+打印機(jī)”部門(mén)的執(zhí)行副總裁Vyomesh Joshi也官?gòu)?fù)原位，繼續(xù)執(zhí)掌IPG(打印與成像集團(tuán))。VJ在印度孟買(mǎi)出生并長(zhǎng)大，從參與噴墨打印機(jī)的墨盒的開(kāi)發(fā)開(kāi)始，他在惠普已經(jīng)工作了25年。在惠普內(nèi)部，這個(gè)部門(mén)一直是一只“下金蛋的雞”:2005財(cái)年，IPG的營(yíng)業(yè)收入占惠普全年?duì)I收的29%，而營(yíng)業(yè)利潤(rùn)卻占到了整個(gè)惠普的61%!

因此，除了CEO赫德之外，這位被分析師和媒體昵稱(chēng)為VJ的家伙在分析師大會(huì)上最受關(guān)注。 “我們看的不光是打印機(jī)(Printer)，而是整個(gè)打印(Printing)市場(chǎng)。”也就是說(shuō)，IPG將投入很大的精力與公司的企業(yè)服務(wù)部門(mén)通力合作，幫助客戶(hù)承擔(dān)起整個(gè)打印過(guò)程的管理工作。這些大公司和專(zhuān)業(yè)的印刷公司有著非常旺盛的需求。“我們不能將雞蛋放在一個(gè)籃子里。”VJ已經(jīng)將自己部門(mén)未來(lái)的希望寄托在以前很少涉足的領(lǐng)域上面。VJ還將自己的觸角伸向了視頻會(huì)議市場(chǎng)。

Ann Livermore領(lǐng)導(dǎo)著多達(dá)65000名員工的TSG(企業(yè)計(jì)算與專(zhuān)業(yè)服務(wù)集團(tuán))，她在惠普已經(jīng)“服役”了23年之久。在1999年最終卡莉當(dāng)選的那次CEO選舉中，她也是惠普內(nèi)部的熱門(mén)人選。她是一位典型的“老惠普人”，講究實(shí)干，不事張揚(yáng)，“如果Ann有卡莉的個(gè)性、推銷(xiāo)和溝通技巧，她早就被董事會(huì)聘用了。”當(dāng)時(shí)的一位董事會(huì)成員稱(chēng)。

如今，Livermore終于可以長(zhǎng)出口氣了:她領(lǐng)導(dǎo)的TSG在2005財(cái)年的表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)，營(yíng)收比上年同期增長(zhǎng)了12%，而營(yíng)業(yè)利潤(rùn)則增長(zhǎng)了48%!這也與當(dāng)前企業(yè)將非核心資源外包的大趨勢(shì)是息息相關(guān)的，TSG抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)。

Livermore對(duì)赫德這種“簡(jiǎn)單就是美”的管理模式也十分欣賞。她發(fā)現(xiàn)，在卡莉時(shí)代她最多只能控制38%的資源，做每件事情都需要好多人開(kāi)會(huì)討論，而現(xiàn)在她則可以完全掌握自己的資源了。“馬克說(shuō)決策其實(shí)不需要那么復(fù)雜，一個(gè)人做決定就可以了。而我們以前的速度比較慢，這是一個(gè)很大的區(qū)別。”

未來(lái)的挑戰(zhàn)

當(dāng)然，要想在短期內(nèi)提升惠普的業(yè)績(jī)，有些事情是不得不做的。在這次分析師大會(huì)上，惠普宣布將一共裁減掉15300名員工，這已經(jīng)超過(guò)了員工總數(shù)的10%;而在已經(jīng)過(guò)去的2005財(cái)年第4季度，就有多達(dá)4700名員工被裁減。與此同時(shí)，惠普還將對(duì)美國(guó)員工的退休金計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

僅僅9個(gè)月的時(shí)間，赫德的“新政”已經(jīng)收到了很多效果:如今的惠普不僅已經(jīng)穩(wěn)住了陣腳，而且出現(xiàn)了近幾年少有的幾大業(yè)務(wù)部門(mén)同時(shí)復(fù)蘇的情景。赫德開(kāi)始名聲鵲起，已經(jīng)有人把他與當(dāng)年的郭士納相提并論。

如同10年前的IBM一樣，惠普這艘藍(lán)色巨輪已經(jīng)結(jié)束了拋錨的歷史，開(kāi)始緩緩地駛?cè)胄碌暮Ｑ蟆５牵琁BM還有一些東西是目前的惠普尚不具備的。2005年前三個(gè)季度IBM實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)約48億美元，這已經(jīng)超過(guò)了惠普2005財(cái)年的全部利潤(rùn)。而且，在郭士納及其繼任者的帶動(dòng)下，IBM已經(jīng)順利地完成了從硬件廠商到服務(wù)廠商的轉(zhuǎn)變，商業(yè)模式已經(jīng)非常清晰。而惠普則還在硬件、軟件還是服務(wù)，消費(fèi)品還是工業(yè)品之間徘徊。

下一步，赫德將惠普的發(fā)展重點(diǎn)設(shè)定為企業(yè)服務(wù)、高端打印和移動(dòng)終端市場(chǎng)，這其實(shí)也是給下面的三大集團(tuán)都設(shè)立了一個(gè)重點(diǎn)目標(biāo)，仍然是齊頭并進(jìn)的發(fā)展思路。但是，這種“兄弟爬山，各自努力”的方法將來(lái)有可能會(huì)產(chǎn)生巨大的溝通成本。也許將來(lái)的惠普會(huì)像現(xiàn)在的GE一樣多核化發(fā)展?從目前來(lái)看，至少在IT行業(yè)的大型企業(yè)中還沒(méi)有看到非常成功的案例。