希捷：管理模范

希捷公司是一家知名的計(jì)算機(jī)硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器生產(chǎn)廠商，在幾年前，他們?cè)庥隽藴珥斨疄?zāi)。可以說(shuō)，除非地震發(fā)生，很難想象他們還會(huì)遭遇更糟糕的事情。但是，短短幾年之后，希捷又奇跡般地重新振作。對(duì)希捷來(lái)說(shuō)，這一重生完全要?dú)w功于他們成功的管理。

高層換血

多年來(lái)，希捷公司在高性能計(jì)算機(jī)的驅(qū)動(dòng)器方面一直泰然處于領(lǐng)先地位，但是，最近包括IBM 公司和昆騰公司（Quantum）在內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸追了上來(lái)。主要產(chǎn)品──個(gè)人計(jì)算機(jī)硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器──的生產(chǎn)能力超載，庫(kù)存過(guò)剩；最大的客戶──計(jì)算機(jī)制造商──不僅要求他們所付出的每一個(gè)美元能獲得更多的存儲(chǔ)量（這并不是新問(wèn)題），同時(shí)還要求有更多的服務(wù)，包括在他們的組裝地附近存放成品驅(qū)動(dòng)器。但是希捷公司似乎未能迅速做出反應(yīng)。

不進(jìn)步就意味著被淘汰。前任總裁史蒂芬·盧科索(StephenLuczo)的位置就在這時(shí)候被威廉·沃特金斯(WilliamWatkins)輕易拿下。而且以后的事實(shí)證明了，沃特金斯的確是合格且出色的總裁。

其人其事

沃特金斯是1996年希捷收購(gòu)ConnerPeripherals公司時(shí)加入該公司的，并于1998年被提升為總執(zhí)行官。作為總執(zhí)行官，他負(fù)責(zé)所有的磁盤(pán)與其他存儲(chǔ)設(shè)備的開(kāi)發(fā)工作。在擔(dān)任總執(zhí)行官之前，沃特金斯曾是希捷公司執(zhí)行副總裁和記錄媒體部的總執(zhí)行官。

沃金斯特這樣評(píng)價(jià)自己的工作：“我們現(xiàn)在面臨著巨大的挑戰(zhàn)，這個(gè)挑戰(zhàn)就是我們現(xiàn)在做得很好，而‘好’這個(gè)評(píng)價(jià)則是我們最大的敵人！這種現(xiàn)狀會(huì)阻礙我們正確、清醒地思考，我們不僅僅滿足于現(xiàn)在的優(yōu)秀地位，我們的目標(biāo)是成為卓越！”

整體進(jìn)步

其實(shí)希捷神速進(jìn)步不僅僅是由于沃金斯特的先進(jìn)理念，更要?dú)w功于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同努力。希捷在硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器領(lǐng)域的地位面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在90年代，他們的產(chǎn)品利潤(rùn)可以達(dá)到200億，但是現(xiàn)在，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)成為神話。而當(dāng)時(shí)無(wú)法對(duì)客戶作出及時(shí)回應(yīng)導(dǎo)致了希捷的失敗，現(xiàn)任的管理人員已經(jīng)把目標(biāo)轉(zhuǎn)到產(chǎn)品的銷(xiāo)售環(huán)節(jié)。威廉·沃特金斯（William Watkins）回憶說(shuō)，在一個(gè)變化決定一切的行業(yè)中，“產(chǎn)品制造決定了供應(yīng)鏈。他們對(duì)銷(xiāo)售人員說(shuō)，‘這是我給你生產(chǎn)的東西，也就是你們要推銷(xiāo)的東西。’”

并且在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部也開(kāi)始了一番演習(xí)與訓(xùn)練。希捷公司從各個(gè)部門(mén)和組織結(jié)構(gòu)的不同層次精心挑選出的 80人被帶到了設(shè)計(jì)中心。訓(xùn)練活動(dòng)過(guò)程可大致分為“掃描、聚焦和行動(dòng)”。活動(dòng)的前幾個(gè)小時(shí)為“掃描”時(shí)間，主要是看看別的公司在做些什么，此舉是為了讓參加這次活動(dòng)的成員認(rèn)識(shí)到希捷公司未必是世界級(jí)公司，進(jìn)行重大轉(zhuǎn)變是可能的。在第一天結(jié)束前，參與者被分為四個(gè)小組，其中三個(gè)小組扮演硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器制造商：第一組假定為希捷公司，第二組假定為 IBM 公司，第三組假定為一個(gè)虛構(gòu)的叫斯韋爾姆（Swarm）的公司。該公司可以無(wú)限制地得到一家日本公司的資金支持；至于在什么地方生產(chǎn)和怎樣生產(chǎn)，它沒(méi)有技術(shù)方面的清規(guī)戒律或限制。

第四個(gè)小組扮演客戶──一家2003 年運(yùn)營(yíng)的計(jì)算機(jī)公司。這個(gè)小組（包括希捷公司一個(gè)真正的客戶代表）提出了一項(xiàng)關(guān)于硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器報(bào)價(jià)的要求，并將其交給其他三個(gè)小組競(jìng)標(biāo)。第二天的活動(dòng)目標(biāo)是采用斯韋爾姆小組提議中的新思路，創(chuàng)造一個(gè)新的希捷公司的管理模式。第三天的目標(biāo)是要描畫(huà)一幅詳細(xì)的藍(lán)圖。現(xiàn)在我們知道目標(biāo)是什么了，接下來(lái)要搞清楚的是該怎樣實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)、以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的期限。到整個(gè)活動(dòng)結(jié)束時(shí)，希捷公司已有了一個(gè)兩年的時(shí)間表，所有的項(xiàng)目和目標(biāo)分為七個(gè)部分，分別由一位高級(jí)行政人員負(fù)責(zé)，這七個(gè)部分為：管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)、制造、物流、規(guī)劃和信息技術(shù)。每一部分都制定了改善和變革的目標(biāo)。總的目標(biāo)是在 2001 財(cái)政年度開(kāi)始前每年節(jié)省五億美元。

鳳凰涅

經(jīng)過(guò)這一系列的訓(xùn)練與演練，沃特金斯聲稱，成果令人難忘。在計(jì)算機(jī)行業(yè)里，價(jià)格一直在不斷下降，而設(shè)備的性能卻在不斷提高，事實(shí)的確如此。盡管價(jià)格仍在下降，但收入?yún)s因創(chuàng)紀(jì)錄的銷(xiāo)售量而有所上升。凈收入從一年前的200萬(wàn)美元猛增至7500萬(wàn)美元。希捷的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，管理，真的能夠拯救一個(gè)企業(yè)！