中國企業營銷團隊建設與組織管理

[背景及案例]

IBM“流水線營銷”小組的匯報

一組匯報：“我們組有6個人。我們的主要任務就是為銷售二組提供優質的目標客戶，直到我們接觸到優質的目標客戶的關鍵決策人后，才將二組的商務專員引見給客戶的多個部門的負責人。由于我們是整個銷售活動的第一個環節，沒有我們為二組提供優質客戶，后面幾個小組的工作將無法開展，所以，我們的工作就是排頭兵。去年，我們紐的工作成果是：排查了1690個行業客戶，篩選出有效的優質潛在客戶294個，井成功向二組移交了這294個客戶的資料，順利完成了業務交接。我們向二組提供的客戶具備潛在購買行為的超過?5％，預計采購規模都在300萬元以上，并確保二組的商務顧問都認識客戶組織中4個部門的負責人。總結全年工作，我們向二組輸送的客戶占排查客戶的17．4％，最后成交客戶有33個，占我們向二組提交客戶的11．2％。這兩個比例都超過了年初目標(前者要求是15％，后者要求是10％)。當然，如果沒有后面3個組的配合，我們也是無法完成任務的。所以，還是請二組的商務顧問向大家介紹吧?！?/p>

二組匯報“首先感謝一組為我們提供非常合格的潛在客戶資料。他們的工作非常突出，每一個轉過術的客戶基本上都是相關企業決策圈內的人物。對有的客戶，一組的同事們還介紹我們接觸了對方的營銷總監或者技術總監。這樣優質的潛在客戶為我們開展工作提供了便利的條件。我們組雖然只有 4個人，面對294個客戶，工作量相當大，但我們還是向這294個客戶都提交了招標書。其中，與136個客戶進行了互相考察、技術觀摩、會議研討。雖然其中還有103個客戶沒有拿到合同，不過，明年這 103個客戶中至少有15個會簽約。在136個進行接觸的客戶中，有58個客戶進入了合同談判階段，41個客戶進入了試運行、方案測試階段，最后確定了 33個合同。我們年初的指標是：進入考察階段的客戶要達到一組交給我們的客戶量的50％，我們實際達到了46．3％；向談判轉換的有58個客戶，占一組轉來客戶的42．7％，超過原定的40％的指標；成功開始方案測試的有41個客戶，超過原定的60％的指標，達到70．7％；拿到合同的占80．5％，共33個客戶，基本實現了80％的最后環節轉換率。雖然我們商務顧問組的工作要求最重，我們要完成提交方案報告、維護客戶關系。滿足不同人的各種動機，還要落實各種會議。各種技術交流活動，負責最終的商務合同談判和合同執行管理。不過，如果沒有一組提供的優質客戶，也不會有這樣的成績，如果沒有三組的軟硬件工程師的支持，四組的客戶應用實施工程師的支持，也肯定無法取得這樣的結果。所以，如同我們總監所說，華南區的成績是團隊銷售的結果?！?/p>

三組匯報……

現狀和趨勢

《銷售與市場》：最近各位老師在不同的場合不約而同地都提到了一個重要的觀點，就是營銷的業務員時代已經結束，隨著業務員時代的結束，代之而起的是團隊營銷時代的到來。我想請問各位提出這個論點是基于怎樣的現實考量？

彭劍鋒：中國企業團隊營銷時代的到來是大勢所趨，在中國本土市場上，中國企業所面對的是高度組織化、專業化的跨國公司營銷團隊。這使得以業務員營銷及個體營銷為主要特征的中國營銷模式劣勢凸顯。目前，中國企業營銷組織與團隊建設的問題可以概括為以下幾個方面：

第一，營銷團隊的創業激情正在衰減，許多企業的營銷隊伍對變革的敏感度嚴重下降，營銷創新動力不足。

第二，營銷團隊的凝聚力不足，營銷人員組織認同度低、歸屬感不強，核心營銷人才頻繁跳槽，營銷人員的頻繁流動呈現出非理性傾向。

第三，營銷人員的事業追求封頂、職業發展通道狹窄、發展空間受限。

第四，中高層營銷職業化管理人才嚴重短缺，營銷團隊的領導力不足?？偛繉I職能部門人員素質與專業化水平低，管理階層經驗主義盛行，不懂得如何帶隊伍：習慣于走動式管理：沉溺于兄弟情結，講哥兒們義氣，不尊重理性權威，制度、流程建設。

第五，營銷團隊內部關系復雜、板結，內部關系處理出現政治化趨向。新老創業者、“空降部隊”與”地面部隊”矛盾突出、難以融合。區域營銷經理諸侯意識抬頭，區域市場之間難以實現協同?？偛柯毮懿块T與一線脫節，難以實現一體化運作。

《銷售與市場》：那么，跨國公司整體營銷的優勢與特點又在哪里呢?中國企業的業務員模式將會面臨何種挑戰呢?團隊營銷的本質特征又是什么呢?

陳春花：“業務員”模式遭遇挑戰源子超級終端的出現，面對高度組織化、專業化的“沃爾瑪”們，營銷的團隊建設開始替代”精英業務員”，市場的變化是靜悄悄發生的，在你還沉迷子成功模式的時候，變化的腳步卻沒有停留，市場催生的新型企業對其要求不是業務的能力，而是理解顧客價值并實現顧客價值的能力，已有的業務員的功能開始分化。

新型企業對于營銷功能的要求具有全新的特征：營銷隊伍的專業分工與合作，營銷人員的專業素養與能力是團隊營銷競爭力的關鍵所在；在企業有效組織之下，營銷人員在專業分工基礎上密切合作，相互依存；企業提供支持平臺，使營銷人員在系統支持之下取得超乎其能力的業績；嚴密的過程管理，變散兵游勇狀的業務員的自我管理為企業的組織化管理。營銷隊伍的建設提升到團隊化，專業化的程度，這些就是團隊營銷的根本特征。

新藍圖

《銷售與市場》：那么新型的營銷團隊內部應該是一個怎樣的關系？

彭劍鋒：按我理解新型的營銷團隊必須是這樣一個組織：它能將個人能力轉化成組織能力、將個人思維轉化咸組織思維、將個人的理性和激情轉化成組織的理性和激情、將個人的創新轉化為組織的系統創新，組織內的每一個成員都有共享的價值觀系統．每個成員擁有自己的核心專長與技能。團隊成員之間能力互補，職責分明，分工協作，信息交流無阻隔，團隊成員之間知識經驗共享。組織成員勇于創新，勇于自我超越。

《銷售與市場》：我認為您所提到的，是任何組織內任何一個團隊建設都應該達到的基本標準，但是，營銷人員他要直接面對市場、面對客戶，要深入終端、深入一線，那么這種團隊又有什么獨特的特點呢?

彭劍鋒：我更傾向子把營銷團隊比喻成狼群。狼群有四個特性：第一，狼有野性、有激情，做營銷的在市場的博弈過程中，必須也要有激情，也要保持一定的野性，否則，很難把單簽下來。第二，狼的鼻子很靈，有很強的敏銳性，反應速度極快，傲營銷的要有很強的市場嗅覺，要時刻關注客戶的需求，要提高整體的市場反應速度。第三，狼有團隊精神，狼總是成群結隊的行動，內部既有分工又有協作，既有狼頭的權威性，又有靈活性，今天的營銷更需要有團隊精神，營銷團隊內部既要分工，如要有效marketing和做sales的專業化分工，又要彼此補位，團隊運作。第四，狼有犧牲精神，為了整個狼群可以主動犧牲個體，今天的營銷團隊也必須講奉獻精神。

陳春花：我認為新型的營銷團隊所形成的結構，應該是業績成果，集體工作產品和個人的成長三者必須成為和諧的共生關系。這個工作模式需要三關鍵的要素來支撐：技能．信任、責任感。

先說技能。團隊中的每一種技能都是為完成隊的目標所必需的能互補余缺的技能。它可分為類：一是技術性或職能性的專家意見；二是解決題的技能和決策技能；三是人際關系的技能。如要獲得這三類技能需要注意以下問題：

首先確定團隊的成員資格，也就是說需要衡量團隊成員的這三類技能的擁有程度，無論是實際的還是潛在的，如果不具備這三類技能的任何一種：就不具備成為團隊成員的資格；每個成員有無可能在三類技能上把自己的水平提高到團隊目的所需求的水平。

其次要關注是否有對團隊的業績很重要的技能被漏掉或低估如果需要，團隊是否能引進新的或補充的技能。

再次無論從個人還是集體的角度，團隊的成員是否愿意花時間幫助自己與他人學習和發展技能，每一個人是否關注自己與團隊成員技能的改善和提升。

第二今關鍵要素是信任。營銷團隊的信任來自子共同目的和業績目標。

第三個關鍵要素是責任感。相互承擔責任可以用來檢驗團隊目的和方法的質量，如果不能夠形成相互的責任感，團隊不會存在。

怎么辦

《銷售與市場》：那么怎么才能鍛造一支新型的營銷團隊?

彭劍鋒：我認為首要的問題是要從文化和理念的高度重塑營銷組織文化和價值觀，要提倡專業協作的精神，反對純粹的個人英雄主義和利已主義，目的是形成企業的文化理念傳遞系統，增強企業的凝聚力。我知道這一點非常難，但如果我們沒有蜥蜴斷尾求生的勇氣，我們將失去戰斗力。

其次我認為營銷團隊的目標責任體系必須建立并嚴格執行。一個團隊的績效如何，必須有一套科學的評價系統，必須用數據說話，必須建立任務制定，分解執行、過程控制、結果考核的閉環流程，獎罰必須有章可循，不能憑領導印象。而且考核不能只考核個人業績，重點應該考核團隊的整體業績。還有一個很重要的方面是人才隊伍結構的優化與能力的提升。有戰斗力的營銷團隊應該是一個互補性很強的團隊．團隊成員的年齡、知識、專業、能力、性格等都要形成互補結構。

所有的這一切要保證到位，關鍵還在于中高層經理們的領導能力的建設。領導干部首先要從思想上認識到營銷團隊戰略轉型的重要性。只是思想到位還不行，還必須做到行動到位，也就是我們常說的“知行臺一”。

施 煒：對。良好的團隊文化能否形成關鍵在于領導人。因為他們是企業價值觀的軟件，既是文化的體現者，也是文化的傳播者和引導者，同時還是文化的監督者。領導人有了價值理念，團隊才有方向和靈魂。

陳春花：我想從幾個具體操作層面來回答這個問題：

第一， 確定迫切的重點和方向。一定要與每一個成員溝通，清晰勾畫出重點及其方向，有利于達成共識。

第二， 根據技能和學習技能的潛力選擇成員，而不是根據個性選擇。換個角度說就是需要關心能力而不是關心態度，更不要過多地關注個性特點。特別關注最初的見面或者每一個成員的行動能力，根據行動作為選拔和任用的基本條件。

第三， 建立一些明確的行為規則。營銷人員的關鍵是行動的有效性，對于會思辨的人來說不是營銷人員的關鍵素質，因此我們需要明確行為規則，確保行為的有效性。

第四，提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業績成果的工作和目標，

第五，經常用新鮮事物和信息向成員挑戰。

第六，我一直堅持管理營銷人員最好的辦法是培訓，持續地培訓。

第七， 開拓積極反饋、承認和獎勵的能力。團隊構建的一個方法是不斷反饋、樹立標桿和激勵。

《銷售與市場》：萬事成敗在用人。剛才彭教授也談到了營銷團隊的人才隊伍建設問題，相應的問題是：具體應該招用什么樣的人才?即營銷團隊的用人標準是什么？

施 煒：我們所說的素質，是一個綜合概念。概要地說，營銷人員的素質要求是：

第一，靈活性和原則性的統一。在充滿不確定的市場環境中，營銷人員要敏捷地處理問題，平衡復雜的利益關系，周全地化解各種；中突和矛盾，沒有機動性和彈性是不可能的。

第二，戰略和執行的統一。就是彭教授講的知行合一?，F在不少企業的領導認為營銷團隊的執行力不強是主要矛盾所在。但在我看來，營銷人員的戰略意識，也就是分析問題、解決問題的方法和智慧在某種意義上比執行力更為重要。中國的市場環境非常復雜，對營銷人員的戰略分析能力提出了更高的要求。當然，執行力也是非常重要的。

第三，理性和感性的統一。所謂理性，是指客觀、系統地利用數據分析問題的能力。營銷人員如果理性不足，就會憑感覺、任性情隨意操作，在經驗主義的泥坑中不能自拔。但如果光有理性缺乏感性，則既不利于與人打交道，也不利于在變量極多的混沌問題決策中運用靈感思維，直抵問題的本質。什么是悟性，我看理性和感性的結合就是悟性。

《銷售與市場》：人不可能走出自己的局限。針對現有的營銷團隊，是不是還有對營銷人員進行開發和培訓的問題?

施 煒：首先，我認為在觀念上要切實重視營銷人員的開發和訓練。尤其要避免市場工作一忙起來，就把培訓放松了。

我想在這里導入”結構化”開發的概念。實行“結構化”開發，整體性、系統性、針對性都很強。所謂”結構化”體現在以下幾個方面：

一是不同層級的營銷人員有不同的開發方式，分別有不同的內容。初級人員的培訓內容以基礎知識、基本觀念和操作技能為主；中級人員以策略思維、管理技能為主；高層人員以領導能力和宏觀視野為主。不同層級的培訓體系，呈現出從初級到高級的循序漸進的邏輯關系，相互聯結，構成整體。

二是采用多種開發形式。針對不同層級的營銷人員的開發培訓，采用自學、課堂講授、實地調研、實習等多種方式，使營銷人員真正掌握要領，深入領會。

三是安排好培訓的周期。低、中、高每一個層級的營銷人員的訓練，都需安排較長的周期，例如在一至兩年內完成，集中脫產訓練幾次。有些企業的培訓，大部分都穿插安排在為數不多的幾次會議中，時間分散，內容零碎，效果肯定不理想。較長周期的培訓，還有一個好處，可不延長營銷骨干的職業生涯，并使企業具有較強的培訓吸引力。

四是將培訓結果考評與任職資格結合起來?？己送ú贿^者，不能升職晉級。這樣就增強了培訓的剛性和權威性。

《銷售與市場》：還有一個問題，許多企業在營銷團隊的建設方面都面臨這樣的困局：經過一段時間的拼殺后，營銷人員激情衰退，行動力大不如前，從而導致業績下滑。有沒有什么好辦法刺激營銷人員長期保持激情?

施 煒：可以在以下幾個方面進行嘗試：

第一，機會牽引。隨著經營業績的提升，可以適度增加區域銷售機構，即細分市場，使更多的人 (尤其是年輕人)具有自主運作市場的機會。

第二， 授責分權。人從事創造性的工作就會產生疲憊感。給予一線營銷人員更大的權限，賦予其更大的責任，使其工作更為豐富，更具自主性，是解決團隊疲勞的有效方法。

第三， 愿景牽引。登上一個臺階后，繼續舉目遠望，發現遠處的風景更壯觀、更嫵媚，從而激發豪情壯志，這屬于愿景激勵。企業領導人應適時提出可能實現的新愿景，從而牽引團隊從一個勝利走向另一個勝利。

第四，持續開發。不斷地加強培訓，使營銷人員學而后知不足，知不足而恥，知恥而后勇。營銷人員素質提高了，視野開闊了，境界提升了，一般會自然而然地給自己設立新的目標，從而注入新的活力。

第五，組織激活。適當保持團隊成員的流動，淘汰一些不能適應競爭環境的團隊成員，給予營銷人員一定的壓力，使外部市場競爭的壓力有效地傳遞到營銷團隊的每一個人身上，是持續保持團隊張力的有效手段。當然要把握好流動的分寸。

第六， 激勵保證。營銷人員的收入隨著銷售業績的增長而增長，應使他們能分享企業成長的利益。只有激勵水平在行業內具有競爭力，才能吸引一流人才，才能使他們珍惜工作崗位，不斷超越以往。

最后，需要特別指出的是：損害團隊激情的最大因素是組織不公正。用人沒標準，激勵無規則，使員工對企業失去信心，從而以消極的方式應付工作。務必提高警惕，防范組織不公正的出現。