老總離終端有多遠

[分析篇·觀點一]

管理受角色驅動

前進進策略 袁 岳 甘 源

作為企業的領導者，老總們的管理角色大致可以分為三類：協調人際關系、信息溝通以及重大決策制訂。

作為人際關系的協調人，其主要工作內容之一就是要激勵和動員下屬，同時維護與企業外部的聯系：從而建立起和諧的企業內外部員工、合作伙伴等利益相關者的聯系網絡。老總視察終端的一個最直觀的作用就是加強與代理商、銷售商、銷售員以及促銷員等內外部人員的感情聯絡，激發他們與企業共同奮斗的熱情與決心。這些合作伙伴和員工都是直接接觸市場的一線人員，他們是企業與最終消費者直接作用的關鍵點，是產品服務從企業向消費者傳遞的最終環節，他們的銷售熱情直接影響企業市場業績，因此保證他們良好的工作精神面貌是一個以市場為導向的企業最為基本的行為。

作為企業內外信息的溝通人，通過與企業一線營銷人員以及終端合作伙伴面對面的交流，老總一方面向企業的相關人員傳達解釋企業的一些決策、制度，同時根據自身的經驗以及對企業的熟稔向他們傳授一些經營之道，指導終端的營銷工作。對終端合作伙伴來說。僅僅憑著幾句鼓勵的話語是不夠的，經銷商與銷售商更多地看重生意上的利益，老總們必須與他們進行溝通，重申企業既定的終端分銷方針，傳達最新的終端優惠政策。通過直接真誠的溝通，打消合作伙伴的疑慮與擔心，以真正合作的態度把所有好的終端都集中到本企業的陣營里來，用長期政策保證終端的長期利益，明確他們長期經營企業產品的思想，提高他們的忠誠度。

其實，老總跑終端的上述兩點原因主要是希望通過企業家組織化的形象向一線員工以及外部伙伴傳遞企業對終端的重視以及相應的政策方針，以安撫與激勵市場一線的營銷團隊，更多的是作為一種企業領袖象征出現在終端。但是談及老總作為決策者的角色扮演，他們親臨前沿市場有更為深刻的時效意義。企業領導者在作決策的時候，其實很大程度上是依靠在行業中多年摸爬滾打所積累的經驗，依靠這些經驗所產生的對市場走向獨到、敏銳的洞察力來進行的，然而這種經驗導向的決策越來越需要經受快速變動的市場狀況考驗，不斷更新的市場信息已成為必不可少的決策依據。但是企業進行的市場調查與調研所收集的市場信息向上反饋的速度往往跟不上市場變化的速度。一個市場驅動型的決策必須依靠迅速準確地把握市場的發展脈絡，而最直接最迅捷的方法莫過于老總們親自到渠道、終端的第一線，第一時間向企業員工、向經銷商銷售商直接了解第一手的市場資料。娃哈哈的掌門人宗慶后就一直堅持花三分之一以上的時間跑市場一線，用敏銳的市場感覺去把握乎變萬化的市場動態。

[分析篇·觀點二]

與時俱進看風向

趙為民

對新的挑戰，新的格局，中國大大小小的老板們如何能在思維上、觀念上、戰略上、戰術上全面總結昨天，認識今天和預見明天，真正做到與時俱進，開拓創新?如何能站在歷史的轉折點上，從靠膽量掘金的”第一曲線”躍入靠遠見卓識取勝的“第二曲線”?

1．從觀察者的角度看：中國市場正在發生前所未有的巨變，昨天的成功，就是今天的陷阱；昨天的思維老解決不了今天的新問題。企業就像一艘在大海中航行的輪船，老板就是船長，不僅要扮演“壓艙石”，更要當好“觀察哨“，對企業內外的風吹草動保持足夠的敏感。

2．從調研者的角度看：中國歷史上最缺的就是數字管理，因為沒有基礎的數據分析，造成了中國現代化轉型的艱難，但是完全相信數字就如同完全不相信數字一樣危險。眼觀六路、耳聽八方的老板必須練就一雙火眼金睛，準確識別數字的真實性，從而為決策提供依據，因此，老板必須常到市場轉轉，常與終端人員談談。

3．從行動者的角度看：列寧說，十打綱領不如一個行動。老板親自跑市場，跑終端，將“搶占最后一公里”口號變成看清貨架“最后一厘米”的行動，現場發現問題，現場解決問題，為員工樹立”說到做到”的榜樣力量；同時也能發現人才，培養促進與商家的感情，將許多潛伏的病癥消滅在萌芽狀態，從而避免了“小洞不補，大洞吃苦”的悲劇發生-

4．創造者的角度看：一頭獅子帶領的一群羊，可以打敗一只羊帶領的一群獅子。獅子之所以能成為叢林之王，不僅是它善捕獵物，更重要它創造了適合叢林生存的叢林法則。老板跑市場、走終端不僅僅是要看到什么，研究了什么，解決了什么，更要看留下了什么，創造了什么。

[分析篇·觀察三]

“走動式管理”要走動

尚 陽

提起跑市場，很多企業領導都感到力不從心——每天工作很忙，有很多事要處理，哪里有時間親自去跑市場?有時候即使興之所至，到了市場上也不知從何入手，感覺好像沒什么效果。筆者認為，有這樣想法的領導是因為對經常跑市場的重要性和必要性還沒有深刻的認識。實際上，領導跑市場是現代企業”走動式管理”的最重要的一種形式，它不僅對企業營銷意義重大，它對企業戰略、管理溝通，甚至人才隊伍建設都有著至關重要的作用。

在市場競爭越來越激烈的今天，現代企業如果沒有一種“以市場為導向”的理念，企業領導如果沒有敏銳的市場感覺和快速準確把握市場變化的能力，企業就會在競爭中成為慢魚，很容易被快魚吃掉。在瞬息萬變的市場競爭中，誰能在第一時間抓住稍縱即逝的商機，誰就能在未來的競爭中搶占先機，占據主動。在企業對市場信息快速反應體系未建立或未完善時，領導親自去市場，就能從市場一線了解到、感受到市場的最新信息，對企業貼近市場、服務市場、快速反應，正確及時地營銷決策提供至關重要的依據。

企業領導不親自跑市場，為什么會難以把握準確的市場信息呢?一是由于很多企業營銷體系管理層級過多，企業老總聽到的是通過層層匯報上來的市場信息，這些信息往往有遺漏、偏差，甚至有虛假成分；二是由于人的本性對信息有選擇性知覺作用，在信息傳遞過程中，人們往往會選擇那些對于自己有利的信息，而舍棄一些對自己不利的信息，這就是所謂的“報喜不報憂”，而這些“憂”的信息對于領導準確把握市場真實情況又是非常重要的。如果企業老總將這些失真的、不準確的信息作為決策依據，作出來的決策肯定是不正確的或者是有偏差的。所以，如果老總經常去市場跑跑，通過自己親自看、聽、問、感覺、分析和判斷，就能較準確地把握市場信息，避免出現因為市場信息的不準確、不全面而造成的決策失誤。娃哈哈老總宗慶后說過，他從來不看那些長篇大論的市場匯報，他一年有200多天都是在市場上跑，所以他得到的大量市場信息都是來自親身感受，很多新產品的開發以及打壓競爭對手的重大決策都是在此基礎上形成的，所以往往是快速、有效的。

企業老總跑市場，除了對企業營銷上意義重大以外，對企業戰略也有重大的意義。首先，企業戰略的制定離不開企業老總親自對市場的調研、分析和判斷，在市場信息準確把握之后才能形成正確的決策。其次，當戰略制定后，企業老總常常去市場上跑跑，看看市場的反應，可以了解、驗證戰略的正確性，及時作出必要的修正和調整，如果執行上有偏差，通過對市場原始信息的把握而達到”窺一斑而知全豹”的效果。最重要的是，在戰略的實施過程中，老總跑市場可以使企業戰略從高空落地。在市場一線檢查戰略的貫徹落實情況，不僅可以鼓舞士氣，還可以了解客戶和消費者的反應，以確保戰略目標準確，有效實施。

企業領導和銷售人員的經常溝通是非常必要的，領導跑市場使老總和一線銷售人員從單向“溝通”變成了雙向溝通，上下互動，信息渠道更加暢通。通過和最底層銷售代表的溝通，企業領導就容易與銷售人員進行溝通，因為了解了他們之所想，就會急他們之所急，就會與他們有共同語言。老總既了解了銷售人員的思想動態，鼓舞了士氣，又能了解到很多真實的市場信息，更能夠通過”放大效應”樹立企業家“平易近人、求真務實”的管理形象。企業競爭歸根到底還是人才的競爭，優秀的銷售人才是企業的寶貴財富，企業老總經常到市場去走訪，有利于發現和提拔優秀的銷售人才，培養和儲備有發展潛力的人才，這對企業人力戰略也是一個有力的保障。

[行動篇]

保持清醒的頭腦

前進策略 袁 岳 甘 源

并非所有的老總跑終端都能夠收到預期的效果，要會跑終端、跑好終端，還有一些必須考慮的因素。

首先是時間頻率的考慮。這方面老總們既要保持視察終端的一定頻率，又要抓準切入時間的時機性。強調一定的頻率是為了提供對一線人員的企業關懷和激勵的連續性，另一方面是保證所獲得的市場信息的連貫性。同時，在市場比較混亂，即將發生重大變化的時候，老總們必須能夠作出準確的判斷，適時進行市場實地的考察，以獲得市場變動的第一手的資料，為企業適應可能的變化而作的決策提供指導。

跑終端不僅僅是巡視一線市場，并不是開幾場會，與相關人員聊聊天那么簡單。企業老總必須對市場的情況有一個大體準確的判斷，預測企業的問題、外部市場的變化以及市場機會可能出現在哪些環節?在這些環節中的哪些人員可能提供有價值的信息？信息的類型大概是哪種？這些問題的答案能夠為老總進行有效的跑終端提供直接的指導意義。

此外，老總們對于跑終端的一些不利因素也應該有清醒的認識。作為企業的首腦，親臨一線必然會對終端的運營和管理造成影響。在運營方面，老總的到來會促使終端的職能管理人員改變既定的市場運作步驟，例如提前一些終端的操作動作，目的是為了向老總展示終端的良好狀態，但這樣往往打亂了原有的工作計劃。另外，老總們在考察時不免會發現終端中存在的一些管理難題，如果老總通過指令直接糾正，則損害了企業原有的管理鏈條。因此老總應該主要是考察情況．發現管理難題時也應以引導解決為主，減少隨意指揮與簡單指令，避免常規的管理系統失靈。

由于老總掌握著企業的眾多資源，終端的人對老總有所圖也有所謀，在信息的傳遞上往往有選擇性，所以老總看的情況往往是特殊的、偏頗的，因此信息搜集應該盡量擴大與終端的接觸面，另一方面，也要聽取職能管理人員的信息和專業研究咨詢機構的意見，通過縱向與橫向的多方信息綜合，作為決策的參考。

跑市場的中醫之道

尚 陽

既然領導跑市場有如此重要的作用，有的領導可能也想抽空去跑跑市場，但或許他會問，市場到底該怎么跑呢?

筆者認為，領導跑市場要掌握四多原則：一要多看，看自己及競品的市場鋪貨率、占有率怎樣，有沒有上升或下降的趨勢，看終端陳列和宣傳到不到位，人員到不到位以及政策到不到位等；二要多聽，聽銷售人員、經銷商、消費者對于公司產品、服務、品牌、價格、廣告，促銷和各種銷售政策的意見和建議；三要多問，問銷售人員、經銷商所掌握的競爭對手最新動態，問銷售人員在想什么，對公司對于銷售獎勵政策有沒有意見，問經銷商，消費者對于公司產品、服務有何意見和建議；四要多想，想市場終端的表現有沒有完整體現公司的戰略意圖，公司與銷售人員、經銷商、消費者的溝通是否充足、及時和有效，如何提高銷售人員和經銷商的積極性、消費者的滿意度，有什么新發現、新感覺，有什么好方法可以提高銷量等。對領導跑市場，筆者有一個重要的心得——領先客戶調查法，因為領導跑市場調查面有限，選擇有代表性的優秀客戶、典型、重點對象進行訪談能夠在較短的時間內獲取到更多、更深、更精辟、更有價值的市場信息。

企業領導在市場上多看、多聽、多問、多想可以得到大量市場第一手資料和切身的感受，在對間接的市場信息(如報表、匯報、商業情報等)進行甄別、分類、篩選、組合、提煉時，才能做到去偽存真、去粗取精，找到真正最有價值的市場信息，企業才能在激烈的市場競爭中先人一招，勝人一籌。

老總們，請走近市場

常玉龍

對于每個企業，老總經常下來走是必要的，根據企業規模大小不一，下來頻率會有所不同，但總而言之，每個季度下來一次為宜，至少半年一次，每次走訪區域在三分之一以上才具有代表性。

下市場的時機和準備

一般宜選年中和年末，年中重在檢查年初制定企業戰略計劃執行情況或有無調整必要；年末重在調研，為來年發展思路和計劃做準備。

走訪前的準備：選擇具有代表性和典型性的區域，設計好路線，預計好時間，準備好客戶資料(近期提貨情況、負責人背景、辦公地址)和員工資料 (人員名單、近期績效、聯系方式、負責區域)，帶上一本當地最新交通圖，三四級區域市場最宜開車前往。做到事前保密，才能了解市場和辦事處的真實情況，由一名管理部門(如市場監察部或人力資源部)負責人陪同即可，低調行事。

市場調研之要點

直接到市場了解上柜情況、店面形象布置、店員主推情況；拜訪零售店主，提出以下問題：1．這個月到現在整體零售了多少?2．賣得最好的是什么品牌和型號？3．為什么賣得好，其市場操作有什么地方讓你感到比較滿意?4，我方品牌銷售得怎么樣，產品、政策、服務有什么不足?5．為你服務的我方銷售人員是誰，其工作效果怎么樣？6．有什么遺留問題需要解決，對我們的工作有何建議?

值得注意的是，不要輕意承諾，有很多領導為了體現自己的身份，往往給客戶新的特殊政策，這樣就會打亂原有市場格局，同時不利員工開展后續工作；對于發現的問題不要越級責怪員工，可以記錄下來，向你的直接下屬詢問；積極關注遺留問題，及時安排相關人跟蹤解決就是融洽客情關系的最好方式．也是對當地業務人員最好的幫助；不要接受客戶的宴請，既可避免客戶提出一些優惠政策要求，又可提高走訪效率，節約時間。

直接到辦事處，對員工問寒問暖：1．辦公居住條件是否達到公司標準?2．安全衛生情況如何? 3．考勤工作紀律如何？4．員工如何分工，銷售任務完成情況如何?5．公司統一部署的工作或促銷是否清楚，進展如何?如果趕上晚餐時間就邀請員工一起用餐，既有利于增強員工凝聚力，又有利于更深入了解一線員工想法和當地市場情況，以及觀察基層員工的素質水平。

拜訪重點客戶，應在客戶業務負責人陪同下前往，帶上一份小禮品，回顧合作情況，溝通存在問題，進行前景瞻望，感謝客戶對公司的支持。需要注意的是，不要接受客戶宴請，要為客戶節約，這就需在拜訪時間上預計好。

時間安排上，早上適合直接去辦事處，有利于看到員工下作紀律情況；上午宜走訪市場，因為這個時候不會撲空，零售店主也相對輕閑；晚上適合與員工共進晚餐，最好提前兩個小時安排，但如果時間已晚就不要打擾員工了。

取得第一手的資料后，老總在接下來的時間就安排人進行分類整理，并認真分析。屬于個別問題，就安排人及時跟蹤處理；屬于典型問題，需要認真分析并找出原因所在，并調整業務流程，召開相關部門負責人會議研究出適當之策，這也正是企業業務流程再造。

老總下市場就好比是一場路演，宣傳的是企業文化；就好比是傳道，在客戶和員工的心靈播下了希望的種子；就好比是去西天取經，取得了企業再次變革的突破口。紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行，只聽匯報和看報表是太膚淺了，企業千萬不能像溫水里的青蛙，渾然不知鍋下的大火。

[行動篇·鏈接一]

梁慶德如何跑市場

趙為民

2002年格蘭仕董事長梁慶德先生走訪中國市場前，花了大半年時間思考這次走訪的路線與要解決的問題。本人當時剛從媒體轉入企業，作為“實習生”，2002年7月11日隨同德叔第一站到青島，直至2003年9月21日在杭州萬里行活動收尾，我整整作了20本筆記，在《徹底溝通》出版時，我曾作了一個簡單的總結：

1.細節論。德叔每到一地，工作程序大體如下：①直接到終端，先看市場，看售點，看售點的環境，看售點中的環節與細節；②與促銷員交談，了解銷量、了解競爭程度等；③拜訪商家，了解當地市場，聽取意見；④與每個業務員談，聽取工作匯報，然后召開座談會進行分析總結：⑤最后，我們隨行人員開一次通氣會，交流各自的看法，一般都要工作到深夜一二點才能休息。正如一位哲人所說，“藕絲拉大象，針眼走駱駝”。我們一直講決勝終端，搶占最后一公里，但德叔要做到看清最后“一厘米”。在競爭日益同質化的市場，對細節理解得越深刻，就可能比別人做得更好。

2．焦點論。德叔萬里行，走訪全國上百個市場，遇到的難題不計其數，用得最多的”常規武器”就是用聚焦法則，將問題集中一點，抓住要害，打破思維定勢，打破固有概念，打破最后一層“窗戶紙”，讓焦點變成亮點。

3．樣板論。德叔萬里行的第一次出征是7月下旬，走訪了14個省市，辦了一份《銷售精英》特刊，推出了幾個典型：一個是湖南推光波的典型，一個是安徽營銷中心的團隊精神，一個是上海空調售后的典型。用輿論工具來抓典型，樹樣板，抓住中心，帶動一般。

4．適時論。德叔萬里行，接觸的市場類型有別，接觸的商家心態有別，接觸的業務員性格有別，但德叔通過“善診切，審標本，辨真偽，分寒熱，識輕重”，“病萬變藥亦萬變”，在充分聽取當地商家與業務員意見的基礎上，就地取材，現場加工，對癥下藥。德叔認為，如果不看具體情況分析市場，不看對方的理解程度和接受程度，就是亂下指示，不是別人笨，而是自己有問題。

5．系統論。為了做好局部工作，必須先要了解全局，不然永遠相差20分。德叔萬里行途中講得最多的關鍵詞，就是“實事求是”、“基礎理論”、“客觀對象”、“系統思維”，“達成共識”，所以，德叔大都是先聽后說，先理順后治病，先做通思想工作，后提出目標任務，然后再落實分解，責任到人。比如，在云南，由于營銷中心缺人少錢，情緒低，德叔通過先做通業務員、代理商的思想工作，然后讓代理商抽出人力與營銷中心一起開拓市場，向市場要資源。

[行動篇·鏈接二]

宗慶后如何跑市場

尚 陽

哈哈老總宗慶后跑市場，幾乎成了營銷界的佳話。宗慶后是個大忙人，上百億資產的企業里他事必躬親，要管的事情實在太多了，常有忙不過來的時候，但有一件事他是長期堅持的，那就是親自跑市場，十幾年如一日-——一年中他有200多天在市場一線跑。娃哈哈能以超常的速度發展成為中國食品飲料行業的龍頭企業，在世界飲料界也占有一席之地，他總結成功時說是在市場上跑出來的，他對市場的準確把握和良好感覺無不來源于跑市場。他認為企業發展最重要的兩個環節就是市場營銷和產品研發，只有牢牢抓住市場這個龍頭，重視產品研發，才能保證企業快速發展。

宗慶后經常對媒體說他是靠感覺做市場的，他一般不相信所謂的規范市場調研，對于有些公司花很多錢請國際、國內知名的營銷管理咨詢公司做市場調研，動輒就是厚厚一大本的做法很不以為然，他覺得沒有多少實際價值，他說市場上的情況他下去轉一圈回來就有感覺了。其實是他在市場上跑的過程中，能獲取很多第一手的市場信息，比如新產品口感好不好，包裝好不好，廣告效果怎么樣，競爭對手在做什么活動．經銷商對公司政策的意見等多方面有效的信息，他再通過對這些信息進行整理和分析，從而進行市場決策。

20世紀80年代末，在中國碳酸飲料市場出現了“水淹七軍”(8家主要碳酸飲料企業除健力寶之外，其余7家都被“兩樂”兼并，幾乎是全軍覆沒)事件。一直到1998年以前，再也沒有人敢去嘗試生產中國人的可樂，雖然也有不少企業依然做著“復興民族可樂”之夢，但對前景顧慮重重，其中最有名的就是樂百氏花重金請麥肯錫做了一個大規模的市場調查，得出的結論就是“兩樂太強大，生產民族可樂已沒有空間和可能”。在這種背景下，宗慶后經常跑市場．潛心研究兩樂在分銷渠道上的空白點，中國消費者的需求特點。多次的市場調研后，他總是難以下定決心，還是一位重點經銷商(領先客戶)的建議讓宗慶后下了最后的決心，并找到了正確的市場切入策略：“農村包圍城市”、“中國人自己的可樂”。結果．1998年6月，非常可樂一炮打紅，而且一路高歌猛進，直到現在和兩樂分庭抗禮，三分天下。

在娃哈哈里，每個銷售人員平均3天就會讀到一篇《銷售通報》，這份通報就是宗慶后親自寫出來的。在通報里，不僅有全國各個市場的銷售狀況評比和分析，還有對于各個時期市場形勢的分析和判斷不僅有娃哈哈各系列產品的銷售思路、方法，政策，還有公關廣告活動、促銷活動、品牌建設等多方面內容，可以說是一個娃哈哈營銷教案式全書，娃哈哈營銷“羊皮卷”。這么密集、系列的銷售指導文件．即使說宗慶后是個營銷感覺派，但如果他沒有用大量的時間跑市場，僅憑“閉門造車”的主觀想象是決然寫不出來的。

宗慶后跑市場的過程是他的理性和直覺相結合的過程。他對一個銷售政策還沒有眉目的時候，就會到市場上去找感覺，等到他銷售政策制定出來后，他又會到市場上去驗證，看看有什么需要調整、補充的。勤跑市場使他的思路越來越清晰，結論越來越準確。宗慶后良好的市場直覺，跟著市場的感覺走，正是他長期堅持跑市場磨練出來的，娃哈哈的成功與宗慶后長期堅持親自跑市場是分不開的。

[質疑篇]

企業家不是營銷總監

本刊記者 蕭三匝

《銷售與市場》：看沃爾瑪創始人薩姆·沃頓的傳記，我們知道，這位億萬富翁到頭發花白的年齡還經常在超市里趴在地上量貨架之間的距離。國內比如娃哈哈的宗慶后，也經常在全國馬不停蹄地四處巡游，考察市場。盤點渠道。有人認為，這樣的企業家是企業能夠保持活力的根本。但另一方面，我們又對諸葛亮運籌帷幄、決勝千里的風采津津樂道。那么請問，作為企業的靈魂人物，企業家和市場一線究竟應該是一種什么關系？

彭劍鋒：我認為不存在企業家是否要深入一線的問題。不管是什么性質的企業家，哪個量級的企業家，作為企業家他始終要保持對市場敏銳的感知力。因為企業家的很多重大決策來自子他對市場的感知，也就是說要保持企業家思維的鮮活性。如果一個企業家思維僵化，不能從變化的市場中發現企業隱含的重大問題，那么他的企業也不可能保持持久的活力。因此從這個意義上來講，企業家要深入市場一線。

但是我覺得這里面存在幾個誤區：一個是運籌帷幄、決勝千里和企業家深入一線并不矛盾。當企業做大了的時候，企業家要想事無巨細什么都管是絕對不可能的。這個時候，企業家必須與時俱進地從救火員和業務高手的身份轉型成領導者和戰略家。從現實來講，中國企業家確實需要培養領導力。我們現在很多企業家還不懂得如何做一個領導者，一天到晚都在抓具體的事。但是當你成為領導者的時候，并不能說你就可以跟一線脫節了，你還必須經常地接觸一線的客戶和員工。

第二個誤區是有些企業家把工作的方法和目標的主次關系混淆了。要知道企業家深入一線是為了從細節發現問題，并不是為了解決細節問題而深入一線。要看一個企業家跑一線是去管具體的事還是尋找對市場的感知，這是兩個不同的概念，也是一個企業家是否成熟的標志之一。有些企業家直接去指揮現場作戰，實際上是替代管理，不愿意放權，我認為這是不對的。中國有很多這樣的企業家，我認為他們的行為方式是需要改變的。企業家必須具備一個素質，就是要善于授權，善于調動下屬的積極性。

第三個誤區就是企業的理性管理和走動管理的關系問題。我認為企業管理從根本上講必須是基于事實的制度管理。”飛檢”的目的是從細節看全局，是以小見大，而不是以小見小，而且”飛檢”并不能替代常規管理，它只是一種形式，并不能代替管理本身。正常的管理必須依據數據和事實，否則，要總部和職業經理人干什么？

《銷售與市場》：這里面是不是有個企業家的時間成本問題？

彭劍鋒：是這樣的。企業家作為企業內部最有價值的人力資本，他的時間必須進行有效合理的管理。企業家時間的有效利用是企業人力資本管理的一個很重要的方面，特別是在企業大了以后更是如此。有的企業家一年兩百多天都在市場上，那完全就是走動管理，我認為這種管理方式是值得商榷的。事實上，企業家要保持對市場一線的感覺不需要太多時間，也不是能以時間的多少來衡量的，要保持對市場的鮮活的感覺有很多途徑。

《銷售與市場》：請詳細說明一下。

彭劍鋒：第一，企業經營要建立信息化管理系統，通過信息反饋系統的有效反饋，迅速準確地提供信息，便于企業家決策。這并不需要多少時間．甚至不需要到市場一線都能做到。

第二，建立目標責任體系、經營指標考核體系和經營檢討制度。通過任務下達，目標考核和經營檢討了解具體部門、分公司完不成任務的原因，借此了解市場。這也不需要企業家親自到一線。

第三，建立企業內部的溝通交流系統。這種溝通交流包括老板和重要客戶以及一線員工定期的交流。為了解決這個問題，企業內部必須建立正常的溝通交流渠道，也可以叫做綠色通道，比如，合理化建議制度。在這種情況下，企業家即使到一線流動辦公，也應該是有序的、有重點的。

以上幾個方面，在中國企業里都是非常薄弱的，或者只有制度條文而沒有付諸實施，或者執行的力度不夠。如果要樹立理性權威，企業家自己必須從思想上認識到制度的重要性，并從行動上做好表率。

《銷售與市場》：那么在你看來中國企業家為什么普遍采用走動管理？

彭劍鋒：中國的絕大多數企業家是創業型的，他自己是從業務員摸爬滾打做起的，他已經習慣于走動式管理，習慣于在現場解決問題，在辦公室坐不住。在他們身上很難完成從營銷能手到企業家的轉型，所以他們一些人現在的角色很像一個營銷總監。

還有一個深層次原因：中國成功的企業基本上都不是因為技術和產品領先，而主要是通過市場拉動的。因為他的競爭力在于市場，他們也有恐懼感，怕市場拋棄他們，這就決定了很多企業家習慣于成天呆在市場上，只有在一線刺刀見紅才能找到感覺。

當然，企業家是否經常到一線跟一個人的領導風格和個性也有重要的關系。有的企業家善于指揮別人，善于運籌帷幄，通過聽匯報、看數據、了解客戶投訴就能發現許多隱含問題。很多世界上著名的企業家并不是花大量的時間在市場一線，李嘉誠也不會再親自去賣房子。當然，這也不排除他偶爾抽一點時間去一線”飛檢”，去印證他的感知。

《銷售與市場》：企業家在深入一線的過程中過多地直接解決問題是否會導致管理的失范?

彭劍鋒：這是一個很重要的問題。中國企業的怪現狀是老板自愿當高級業務員，而中基層人員卻總是從老板的角度看問題。現在很多營銷總監和老板之間為什么很難建立一種信任關系?為什么很多總監對老板神出鬼沒抓特務似的工作方式感到手足無措，甚至膽戰心驚?因為既然老板一插到底，要我營銷總監和銷售部長干什么?你要管，你管好了，我也懶得承擔責任。下屬總是跨越管理層級直接跟老板溝通，長此以往總監和職業經理人的權威就會蕩然無存。這樣，從老板這里就開始破壞了企業的制度和文化，所以隨機走動管理說到底是人治。再深一層講，這也是老板的潛意識里不相信制度，認為制度是將簡單的問題復雜化地表現，所以他們喜歡跨越制度，直插終端。