山坳上的長虹

長虹屢屢吸引公眾眼球是因為它對價格戰的偏愛，而彩電在相當長的一個時期內又曾經是消費領域一個標志性產品。長虹吸引專業人士注意則是因為它比眾多本土企業更早地遇到了更加前沿的問題。長虹遭遇前沿問題后每次“突破瓶頸”，無論經驗或教訓，都不僅僅屬于長虹，而是中國企業界的共同財富。

研究長虹的意義在于．它是后來者的前車之鑒。如果不吸取長虹的經驗教訓，就有可能成為后來者的前車之鑒。

長虹營銷的本質是價格戰嗎

當價格戰被當做一種基本競爭手段時，企業通常面臨著兩種基本狀態：一種是企業處于弱勢狀態，沒有辦法了，只有打價格戰，這種價格戰是被動的價格戰。這類企業的價格再低，也沒有什么市場影響力；另一種是以價格戰為手段，謀取戰略目標的實現，是主動的價格戰。當強勢企業擁有眾多競爭優勢時，把這種優勢集中于最能快速產生市場影響的營銷要素，就是價格戰。

長虹首次發動價格戰之時，活得很滋潤，并沒有生存之慮，為什么要發動價格戰呢?試想，長虹首次發動價格戰之時，國內彩電生產企業超過200家，這么多企業能夠生存，說明利潤很豐厚。長虹作為當時優勢不明顯的龍頭企業發動價格戰，可以合理推理為有重大戰略目標。

妖魔化價格戰的人士總是拿外國企業舉例，這些跨國巨頭是如何做品牌、做品位、做增值服務、做差異化，這其中犯了一個的錯誤把結果當過程。它們的做法是跨國公司競爭勝利后的結果，或者說是一個已經實現寡頭壟斷的成熟市場的結果。我們應該研究的是，他們在獲得這種資格之前是如何做的。

讓我們看看當今的世界500強之首沃爾瑪是如何發家的。20年前，美國人還不怎么知道沃爾瑪。沃爾瑪在美國各州擴張時，美國人還沒有把這個從阿肯色州鄉村小鎮來的企業放在眼里。沃爾瑪幾乎不做廣告，盡可能低調。它依靠“天天平價”受到老百姓熱烈追捧時，可沒少受地方政府和地方媒體的白眼，因為它擠垮了對手，影響了就業，減少了地方媒體的廣告收入。專家們也沒把它看在眼里。正是這樣一個企業最終讓全世：界對它刮目相看。

不少跨國巨頭就是按照沃爾瑪的模式做大的，只不過沃爾瑪還在堅持它的模式繼續做大，把世界 500強第二名遠遠拋在后面。有些企業做大以后，搖身一變從暴發戶成為貴族，有資格以另外一種形象出現在世人面前。

不管嘴上如何說，沒有哪家中國企業不想成為世界500強那樣的企業。有了世界500強那樣的身份，也許就可以像世界500強那樣做事。

問題的關鍵是：像已經功成名就的世界500強那樣做事，肯定進不了世界500強。

中國市場與發達國家市場的最重大差異是：發達國家的市場已經實現了高度產業集中，而中國市場正在追求產業集中。產業集中過程中的營銷和產業集中后的營銷遵循的邏輯不同。如果硬要把成熟市場的營銷邏輯強加給中國企業，說這才是我們學習的榜樣，可能沒有多少企業學得了。

中國人對企業的關注多于對產業的關注。現在，一個重要的詞語——產業集中，必須引起足夠的關注。產業集中過程通常要經歷下列幾個階段：完全競爭→壟斷競爭→寡頭壟斷→獨家壟斷。只有寡頭壟斷和獨家壟斷才是穩定的、理性的競爭態勢。處于完全競爭狀態和壟斷競爭狀態的企業隨時可能被淘汰。催生產業集中并成為寡頭壟斷的企業，最有資格成為產業集中過程中最后的勝利者。

長虹首次發動價格戰的時候，國內的彩電廠家超過200家，這是壟斷競爭狀態的前期。這時企業要想脫穎而出，不是要與單個的企業競爭，而是要抬高門檻，讓眾多的弱勢企業出局。長虹經常說價格戰是要“清理門戶”，我們可以解讀為“產業集中”。

價格戰確實是產業集中最快速有效的手段。家電行業是國內最早實現產業集中的行業之一，與長虹和格蘭仕等企業的價格戰不無關系。

對于那些有著幾百家、幾千家甚至幾萬家企業混亂競爭的行業，終究將有企業像長虹一樣的企業居于產業集中的戰略目標發動強有力的價格戰。我們不要恥于價格戰，價格戰也許不是實現產業集中的惟一手段，但絕對是最快速有效的手段。

長虹價格戰的失誤在于：它構建了一個淘汰弱勢企業并迅速做大的模式，卻沒有建立一套盈利模式，因此落下了“大而不強”的話柄。

在評價格蘭仕時，我曾經說過：“價格戰是低層次的競爭，這是清流思維；價格戰不賺錢，這是簡單思維；敢于打價格戰，并在價格戰中賺錢，這是戰略思維。”

中國有兩個在價格戰中盈利的知名企業，分別是格蘭仕和雙匯。格蘭仕能夠在價格戰中盈利是因為它構建了兩條特殊的盈利模式：第一，國內市場形成模式分攤成本，國外市場盈利；第二，“戰術成本”和”戰略成本”雙重突破，突破其他企業的成本極限，贏得利潤空間。

雙匯在火腿腸領域的價格戰雖然不像格蘭仕和長虹那樣知名，卻也慘烈到連偽劣產品都賠錢的地步。雙匯的盈利模式是：第一，規模分攤成本，結構產生利潤；第二，大批量產品分攤成本，小批量產品盈利；第三，終端產品分攤成本，產業鏈贏利。

我無意探究長虹發動價格戰的原始動機，或許他們根本就沒有本文所說的邏輯思考。但長虹在產業集中過程中發動的價格戰，恰如其分地形成產業集中，不管這是意料之中的收獲還是意料之外的收獲，都為后來者做了榜樣。

“模式依賴”還是“與時俱進”

價格戰、大流通是長虹賴于成功的法寶。長虹與鄭百文、建設銀行的結盟把這種模式推向了頂峰。長虹模式正盛之時，在一個小型的營銷人沙龍上，與會者的評論是：“鄭百文是大流通商業的最后一面旗幟，是一種沒落商業形態的最后代表，長虹難道要與這種商業形態一同消失嗎？”

與此同時，鄭州還上演著另外一幕。海爾的業務員找到一家叫做”江海”的批發商，江海的老板自豪地說：“在河南：鄭百文是老大，我是老二。”憑這一招，以往不知能唬住多少人。海爾的業務員卻不為所動，只說了一句：“我們讓總部派人調查一下。”總部調查證實，江海確實是家電批發領域僅次于鄭百文的老二。正是因為江海是排名第二的大流通商，海爾把江海排除在經銷商候選名單外。江海的老板從中悟出世態變遷的道理，放棄批發改行做實業去了。

就在長虹把大流通模式發揮到極致時，世道早巳變了。20世紀90年代中期，就已經出現了“大企業找小經銷商，小企業找大批發商”的苗頭。大企業找小經銷商是想控制通路，精耕細做；小企業找大批發商是想借助網絡覆蓋市場。

TCL彩電的成功也是基于對長虹模式的突破。 TCL彩電初期也是采用大流通模式，但由于品牌拉力不夠，大流通模式不順暢。而且，由于大流通商已經與當時的主流企業結成了”戰略聯盟”，排斥 TCL。在大流通走不通的情況下，TCL才被迫走自建通路、重心下沉、精耕細作的路子。

TCL通路模式的突破，對長虹猶如“釜底抽薪”。市場重心的下沉把大流通商架空了。長虹的通路優勢一夜之間成了“通路包袱”。

創維彩電近年的嵋起是另一種營銷突破的結果。很多人認為創維彩電讓人看不懂，創維似乎沒有獨特的、引起公眾關注的營銷舉措，品牌拉力也不強，而且不斷受到負面新聞事件的影響。但是，創維彩電銷量增長神速，利潤豐厚。其實，在創維“第三營銷模式”的空洞概念之下，創維發展出一套秘而不宣的終端模式。創維發現，隨著彩電行業寡頭壟斷的形成，彩電已經不再是家庭的標志性產品，消費者的購買行為已經發生了重大變化。終端導購的推力比品牌所產生的拉力對消費者購物行為的影響更大。創維通過消費行為調查發現了一套影響消費者購物的指標，應用于終端銷售。正是這套終端銷售模式讓消費者把品牌度不高，而且價格不低的創維產品買回去了。

TCL、創維這些后來者能夠顛覆或威脅長虹行業老大的位置，靠的是什么?為什么創新者一旦成功后就會固守成一種成功經驗或者模式后，再被動地接受后來創新者的挑戰?難道成功者就應該背上成功模式的包袱嗎?

“模式依賴”就是經濟學所說的“路徑依賴”。這種依賴不僅一個人會產生，一個團隊、一個企業也會產生，這是人性的弱點。當我們把英特爾董事長格羅夫“惟一不變的就是變化”當做一句名言來說時，是那樣的輕松。當我們把格羅夫的另一句名言“改變是我們的摯愛”當做一件事來做時，是那樣的艱難。模式的改變對我們意味著．在職位上，可能要讓出位置；在利益上，可能會受損；在能力上，不得不重新學習；在心態上，可能影響自尊。這么多因此交織在一起，使得“自我超越”說起來容易做起來難。

市場的變遷使得“與時俱進”成為必然。營銷模式有悲劇就在于：當一種做法被總結成模式或經驗之時，也就是它已經或正在過時之時。

模式依賴不是長虹獨有的現象，而是中國企業普遍的現象。中國市場以3～5年為時間段呈現周期性變化，一種營銷模式的生命周期與市場變遷的周期是一致的。人性弱點在于：我們總是為了證明一種輝煌的“永恒”而不斷地去做“保衛昨天”這樣注定徒勞的事。管理大師彼得·德魯克教給我們的秘訣是：不要考慮昨天是如何做的，假設從今天開始，你認為應該怎樣做，就去做。

與時俱進并不難．難的是放下”保衛昨天”的心態。

行業龍頭的方向感

相信大多數中國企業都有當行業老大的想法，這也是支撐眾多企業發展的精神動力。大多數老板恐怕沒有思考過：一旦真的成為行業老大，下一步該怎么辦？

長虹的典型價值就在于：它讓我們看到了一個行業老大的手足無措。真是高處不勝寒啊!

長虹以前的增長來源于兩方面：第一，處于饑渴狀態的中國市場爆發式的強烈需求帶動行業的快速增長；第二，通過價格戰清理門戶接收的勝利果實。

當彩電行業形成寡頭壟斷格局后，長虹遭遇增長的極限。首先，除農村市場外，中國彩電市場已經整體上處于飽和狀態；其次，寡頭壟斷格局是一個均衡狀態，誰也吃不掉誰。

中國企業以前不為市場空間發愁，只為爭奪市場份額發愁。一旦寡頭壟斷格局形成，行業龍頭企業的增長就遭遇“戰略邊界”。就像百米賽跑世界冠軍破紀錄只能以百分之一秒計量，撐桿跳高世界冠軍布勃卡只能以1厘米的增長破紀錄。

志在世界500強的中國行業龍頭企業們不僅不會滿足于上述緩慢的增長，而且已經習慣于成長模式的本土企業，一旦增長受阻，就有遭遇危機的危險。下列幾個現象對龍頭企業就極為可怕：第一，在高速增長期凝聚的信心可能喪失；第二，高速增長能夠不斷創造新的職位，員工對升職預期的看淡會導致隊伍不穩；第三，高速增長所掩蓋的問題可能集中爆發；第四，對于成長期的市場，規模經濟是存在的，一旦市場進入飽和狀態，就可能出現“規模不經濟”現象。規模導向的本土企業如果不能變成利潤導向，就會遭遇資本市場的質疑。上市公司尤其如此。

增長對于行業龍頭企業太重要，它們到哪里尋找新的增長點?答案有兩點：一是進入國際市場，在更大的市場空間尋求增長；二是產業多元化，在新的行業顛覆市場。

從長虹的增長困局，我們聯想到海爾和TCL的先知先覺。海爾以冰箱起家，先全面進入白色家電行業，再進入黑色家電行業；先做實國內市場，再以在國外設廠的方式全面進入國際市場。海爾現在面對的是增長空間無限的市場。TCL從電話機起家，先進入彩電行業，再進入IT、手機、冰箱等行業，最后以并購的方式進入國際市場。TCL同樣沒有增長空間不足之慮。

長虹與海爾、TCL的對比讓我們想起兩個詞”戰略布局”和”三個業務層面”。海爾和TCL顯然已經在遭遇戰略邊界前提前進行了戰略布局。世界知名咨詢公司麥肯錫提出的“三個業務層面”理論對行業龍頭企業解決增長的極限問題有著重要意義。第一業務層面是目前的主流業務，產生現金流和利潤；第二業務層面是即將進入成長期的業務，也是未來的主流業務。在第一業務層面增長受阻時升級為第一業務層面，提供新的增長空間；第三業務層面是企業的種子業務，企業需要孵化大量的種子業務，以便隨時升級為第二業務層面。

彩電是長虹的第一業務層面，無論是長虹背投彩電還是等離子、液晶彩電，都只是升級換代產品，仍然屬于第一業務層面。長虹在第二業務層面也做過嘗試，比如出口彩電、進入空調行業。可惜，長虹第二業務層面的培育極不成功。而海爾和TCL已經成功解決了第二業務層面的問題，目前的銷量增長主要是原來第二層面的業務，如TCL集團2003年超過一半的利潤來自于手機新業務。

長虹作為行業龍頭遇到的增長問題，其他行業的龍頭企業一定會遇到。長虹、海爾、TCL作為先驅，已經為后來者作為負面或正面的解讀，這應該是中國企業共同的“學費”。

“創辦人陷阱”與“繼任人困境”

倪潤峰退休了，其退休方式和退休時間染上了悲情色彩。倪潤峰的結局已經引起一大批企業家的關注。2004年，一大批知名企業度過了它們的20歲生日，這些企業的老板大都任職于城市經濟體制改革的第一年(1984年)。這些企業的創始人都已經或即將進入退休年齡。盡管有些地方政府在企業鼎盛時曾經做出過”企業家沒有退休年齡”的承諾，但只要業績起伏，這些有國有或集體企業背景的老總們還是很擔心倪潤峰是否是他們的前車之鑒。這讓我們想起“創辦人陷阱”與“繼任人困境”。

“創辦人陷阱”是“企業生命周期”理論的提出者、美國學者Adizes提出的一個重要概念。他指出。在企業創辦初期，創辦人的決心、毅力，屢敗屢戰的執著，是比資金、技術更重要的資源。創辦企業深深地打上了創辦人的烙印。企業發展到一定階段，創辦人的角色就會發生分化，一種創辦人融化于公司，淡化創辦人色彩；另一種成為企業的“教父”，“我(創辦人)大于我們(企業)”。更有甚者，創辦人親手把企業“從搖籃送入墓地”。

創辦人的最佳結局是退出管理職位，成為企業的“監護人”，或稱為“太上皇”。松下幸之助是這樣做的，他退休后辦了個PHP研究所，研究管理思想和管理哲學。雖然沒有職務，但他出了一套一套的書，這些書影響著松下公司。

柳傳志現在也扮演著聯想“監護人”的角色，在聯想成功并購IBM全球PC業務后，柳傳志正式退居幕后。柳傳志不當董事長并不意味著他不對聯想發揮影響，他仍然是聯想的精神領袖。

所謂企業“監護人”，就是以其對企業的影響力和威望而不是權力發揮作用。在企業正常運作時，為繼任人保駕護航；在企業誤入歧途時，利用影響力扭轉乾坤。

我無意否定倪潤峰對長虹的貢獻，但作為旁觀者，我覺得他在后期已經陷入了“創辦人陷阱”。在第三次彩電價格大戰后，倪潤峰個人已經很難突破。如果他能夠主動退下來，還可能以監護人的身份出手干預。但是，創辦人要退下來談何容易，因為大多數企業同時還陷入“繼任人困境”。

像長虹這樣只有一個支柱產業的公司，幾乎不具備產生繼任人所必須的條件。當企業只有一個支柱產業時，除一把手外，其他人員不論職務高低，都只負責某一領域的工作，基本沒有機會抓全局工作。有的分公司(子公司)經理，年產值幾十個億，但所做的工作只是一個大車間主任。沒有全面工作的歷練，要成為繼任者何其難也。

像TCL、海爾、美的這樣多元化經營．實行事業部制管理的企業，倒是具備產生繼任人的條件。因為每個事業部都是一個獨立的戰略經營單位，事業部總經理就相當于經營單一產業的老板。但這些企業的老板同樣會受到繼任人的困擾。在廣東家電企業采訪時，普遍傳聞有幾家企業已經受困于”諸侯”尾大不掉。這些事業部總經理倒是具備成為集團老板繼任候選人的條件，但強勢諸侯與弱勢總部之間的反差已經讓老板們憂心忡忡。有些事業部總經理的年收入已經高達上千萬元，普通的獎罰對他們已經不起作用。

既缺乏合格的繼任者，又害怕強勢的繼任者，這就是很多企業老板的矛盾心態。對于那些國有或集體企業的老總們，如果沒有徹底的產權改革，老總沒有對產權的終極所有權，就只有通過“內部人控制”來保證自己的利益。

“繼任人困境”，已經成為中國本土頂尖企業的一塊心病。倪潤峰已經為很多老板交了一筆昂貴的“學費”。

長虹通過自身的努力促進了彩電行業的產業集中，同時也把自己置于山坳之上隨著煎熬。作為一個先行者所遭遇的問題，后來者將陸續遇到。