重塑團(tuán)隊(duì)力量

背景資料

“9．11”事件、“非典”事件以及中國(guó)政府宣布取消紙制品出口退稅等不利的環(huán)境因素，使得眾多以依賴(lài)出口維持運(yùn)營(yíng)的造紙企業(yè)舉步維艱。ABC公司，作為亞洲造紙行業(yè)的領(lǐng)跑者，開(kāi)始實(shí)施常見(jiàn)的成本控制等措施，其在中國(guó)的很多項(xiàng)目因?yàn)楦鞣N原因而擱淺了，中國(guó)團(tuán)隊(duì)因此士氣低落，人心惶惶。

2003年年底，臨危受命的ABC公司中國(guó)區(qū)副總裁正式走馬上任，他在與中國(guó)客戶(hù)作了近距離溝通，了解了客戶(hù)的實(shí)際需求，分析了現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)存在的問(wèn)題后，迅速制定了中國(guó)區(qū)2004年的目標(biāo)。他深知，要完成新的目標(biāo)，創(chuàng)建一個(gè)特殊歷史時(shí)期的團(tuán)隊(duì)并有效的管理這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)成功與否起著決定性的作用!

團(tuán)隊(duì)建設(shè)

我們且看他是如何在原有團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上創(chuàng)建個(gè)更有效的團(tuán)隊(duì)的：

制定目標(biāo)

首先，他制定了2004年的目標(biāo)：專(zhuān)注客戶(hù)，提高客戶(hù)滿意度(達(dá)到超過(guò)90％的客戶(hù)滿意度)；提高銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售技巧，提高服務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平；隨時(shí)保持與客戶(hù)和內(nèi)部團(tuán)隊(duì)成員及時(shí)溝通渠道的暢通無(wú)阻。創(chuàng)建一個(gè)高效，互相支持，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)；實(shí)現(xiàn)ABC，ABC員工，和客戶(hù)的共同發(fā)展與成功。

優(yōu)化資源

接下來(lái)，考慮到當(dāng)時(shí)公司位于上海和廣州的客戶(hù)滿意度較低，負(fù)責(zé)這兩個(gè)區(qū)域的兩位銷(xiāo)售經(jīng)理在業(yè)績(jī)及團(tuán)隊(duì)合作方面的表現(xiàn)欠佳等現(xiàn)狀，將這兩位銷(xiāo)售經(jīng)理迅速清理出團(tuán)隊(duì)，同時(shí)開(kāi)始物色新的合適人選替代。為了不會(huì)因公司內(nèi)部人員變動(dòng)對(duì)客戶(hù)造成影響，他在與團(tuán)隊(duì)人員做了充分溝通，并事先征求客戶(hù)意見(jiàn)后，制定了一套臨時(shí)方案。在找到合適的負(fù)責(zé)上海和廣州的銷(xiāo)售經(jīng)理之前，上海和廣州的一切事務(wù)暫時(shí)由當(dāng)時(shí)銷(xiāo)售隊(duì)伍中能力最強(qiáng)，客戶(hù)滿意度最高的一位負(fù)責(zé)北京市場(chǎng)的銷(xiāo)售經(jīng)理代為負(fù)責(zé)，北京市場(chǎng)則由一位跟北京客戶(hù)一直維持著良好關(guān)系的另一位銷(xiāo)售經(jīng)理兼管，這樣既避免了北京客戶(hù)的滿意度下降，又能提高上海和廣州的客戶(hù)滿意度。

甄選人才

與此同時(shí)，招聘工作在緊鑼密鼓地進(jìn)行著。由公司內(nèi)部員工推薦，原效力于ABC公司任客戶(hù)服務(wù)經(jīng)理，對(duì)ABC的客戶(hù)與市場(chǎng)，產(chǎn)品與服務(wù)有深刻了解，后奔赴異國(guó)攻讀MBA，畢業(yè)后有意回國(guó)發(fā)展的兩名候選人，浮出水面。經(jīng)過(guò)一番協(xié)商，雙方很快達(dá)成一致，2004年初春，兩名躊躇滿志的海歸人員回盟 ABC公司中國(guó)區(qū)，分任上海和廣州的區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理。

在這里有幾點(diǎn)值得一提：

性格測(cè)試工具。在甄選合格人才的過(guò)程中，綜合素質(zhì)，教育背景，工作經(jīng)驗(yàn)等固然重要，但每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人性格也決定了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體發(fā)揮水平，HR有很多甄選人才的理論和工具可以借鑒，其中在上述過(guò)程中ABC公司應(yīng)用比較成功的工具是性格測(cè)試分析。ABC的HR在面試前和副總裁一起詳盡分析了作為這個(gè)特定行業(yè)的銷(xiāo)售人員和客戶(hù)服務(wù)人員應(yīng)具備什么樣的性格，現(xiàn)有人員的性格，該團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售和售后服務(wù)人員之間如何合理搭配才是最佳組合等，然后在面試時(shí)運(yùn)用“Disc”，“MBTI”等性格測(cè)試工具來(lái)分析候選人的性格特征，將結(jié)果與客戶(hù)性格，未來(lái)合作的團(tuán)隊(duì)成員的性格等作分析比較，綜合考慮其他方面素質(zhì)后最終確定最佳人選。此方式／工具可用于其他任何職位的招聘。

推薦人才獎(jiǎng)。公司招聘人才的途徑可以來(lái)源于很多渠道，如人才招聘會(huì)，廣告或網(wǎng)上招聘，獵頭公司，行業(yè)協(xié)會(huì)，朋友推薦等等。但廣告，網(wǎng)上或人才招聘會(huì)的方式耗時(shí)耗力還很難找到合適人選，而通過(guò)獵頭公司的方法對(duì)于正處在降低成本，削減開(kāi)支的ABC公司來(lái)說(shuō)顯然也不可取-于是ABC公司的HR部門(mén)充分利用公司現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)資源，采取了成本最低卻是最行之有效的方法：內(nèi)部員工推薦法。 ABC鼓勵(lì)內(nèi)部員工及時(shí)了解公司的所有招聘信息，推薦相關(guān)人員，一旦推薦成功，員工將獲得相應(yīng)獎(jiǎng)金。這樣，一方面內(nèi)部員工非常了解公司／團(tuán)隊(duì)需要什么類(lèi)型的人才，什么樣的人才能夠與公司／團(tuán)隊(duì)的文化相適應(yīng)，另一方面他們的朋友圈于也大都在造紙行業(yè)，因此提高了推薦的成功率；其次一旦推薦成功，兌現(xiàn)給內(nèi)部員工的獎(jiǎng)金僅僅是獵頭公司服務(wù)費(fèi)的十到二十分之一。

兌現(xiàn)諾言。這點(diǎn)非常重要。作為公司或一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)員工面臨種種壓力出色完成了公司為他設(shè)定的目標(biāo)后，應(yīng)當(dāng)及時(shí)地百分之百地兌現(xiàn)公司當(dāng)時(shí)對(duì)他們的承諾，絕不能開(kāi)空頭支票，無(wú)論此承諾是關(guān)乎獎(jiǎng)金或升遷或其他的發(fā)展機(jī)會(huì)。

培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。幾年來(lái)，由于受到預(yù)算的限制， ABC公司中國(guó)區(qū)已經(jīng)幾年沒(méi)有聚在一起開(kāi)中國(guó)區(qū)或是亞太區(qū)的會(huì)議了，團(tuán)隊(duì)成員之間只能通過(guò)電話加強(qiáng)溝通了解，有很多人連副總裁本人都還沒(méi)見(jiàn)過(guò)面，現(xiàn)在又因注入了不少新鮮血液，需要盡可能縮短團(tuán)隊(duì)成員間的磨合期，副總裁先生認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急是組織一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議，讓所有團(tuán)隊(duì)成員參加，促進(jìn)彼此的溝通與了解，建立信任感。經(jīng)過(guò)一番策劃與籌備，2004年3月，ABC公司中國(guó)區(qū)會(huì)議如期在上海舉行，所有到會(huì)者在暢談對(duì)目標(biāo)及實(shí)施方案的想法的同時(shí)，通過(guò)公司HR部門(mén)組織的戶(hù)外團(tuán)隊(duì)建設(shè)和拓展的活動(dòng)，增強(qiáng)了彼此的了解，極大地鼓舞了低迷了幾年的士氣，會(huì)議的成功甚至超出了副總裁自己的預(yù)期，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)成功的渴望和熱情也極大地鼓舞了副總裁先生本人，整個(gè)會(huì)議為創(chuàng)建一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)邁向了咸功的一大步。

2004年5月，副總裁乘勝追擊，在風(fēng)景如畫(huà)的漓江舉辦了已經(jīng)停止了4年的造紙行業(yè)技術(shù)研討會(huì)，邀請(qǐng)了近兩百名業(yè)界內(nèi)的客戶(hù)及合作伙伴參加，為團(tuán)隊(duì)成員提供了一個(gè)與客戶(hù)及內(nèi)部其他成員面對(duì)面互動(dòng)的平臺(tái)，為團(tuán)隊(duì)成員提供了近距離傾聽(tīng)客戶(hù)聲音的機(jī)會(huì)，通過(guò)安排戶(hù)外活動(dòng)有效地促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員間的合作，團(tuán)隊(duì)與客戶(hù)間的合作，將之前奠定的高效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)進(jìn)一步鞏固！

值得借鑒的做法

在剛剛組建一支團(tuán)隊(duì)并面臨重大變革時(shí)，作為變革本身的倡導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者，副總裁先生又做了哪些值得我們借鑒的事情呢？

明確確定每個(gè)人的責(zé)任范圍，沒(méi)有絲毫模糊的地方。此舉可以有效避免任務(wù)未完咸時(shí)團(tuán)隊(duì)成員互相推諉，有利于客觀準(zhǔn)確的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。

明確目標(biāo)，尊重他人，建立信任，培養(yǎng)主人翁精神。將2004年總公司目標(biāo)及中國(guó)區(qū)目標(biāo)有效地與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行全方位溝通，讓每個(gè)成員參與到討論實(shí)施方案的過(guò)程中來(lái)，做出一個(gè)全體人員認(rèn)可的實(shí)際方案，確定每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員離達(dá)到目標(biāo)所存在的差距，確定發(fā)展培訓(xùn)方向，幫助尋找解決方案，由此贏得了每名團(tuán)隊(duì)成員的信任，最關(guān)鍵的是贏得了每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同。

及時(shí)溝通，激勵(lì)他人。對(duì)于變革，不管是內(nèi)部員工，還是客戶(hù)供應(yīng)商，永遠(yuǎn)是有積極支持者，有持反對(duì)態(tài)度者，也有持等待觀望等保守態(tài)度者。副總裁將當(dāng)時(shí)的變革會(huì)給團(tuán)隊(duì)、個(gè)人、客戶(hù)、公司分別帶來(lái)什么樣的正面影響，帶來(lái)什么樣的機(jī)會(huì)與所有人員進(jìn)行了全方位的溝通，打消了保守者的顧慮，正確引導(dǎo)了支持者，在溝通的過(guò)程中獲得了第一手反饋信息，找到了針對(duì)不同人及團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方法。

盡全力提供支持。讓所有團(tuán)隊(duì)成員看到并感覺(jué)到自己的承諾，盡一切可能為團(tuán)隊(duì)提供所需資源，協(xié)調(diào)中國(guó)與亞太區(qū)總部之間的關(guān)系，保證讓銷(xiāo)售人員沒(méi)有后顧之憂地在前線沖殺，自己做好一切后方支持的協(xié)調(diào)工作，穩(wěn)定了軍心。

身先士卒，以身作則，勇于承擔(dān)責(zé)任。經(jīng)常聽(tīng)到有人說(shuō)：“我的老板是一個(gè)沒(méi)有勇氣承擔(dān)責(zé)任的人，出了事往下屬身上一推了事”。這樣的領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)往往非但不能排除自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任，反而破壞了員工對(duì)他的信任，造成無(wú)法彌補(bǔ)的后果。這位副總裁先生則明確地告白于所有團(tuán)隊(duì)成員，大家盡管按照已經(jīng)討論并通過(guò)的實(shí)施方案去做，中間保持隨時(shí)溝通，需調(diào)整則與他討論后進(jìn)行調(diào)整，他全力支持，中間如有任何問(wèn)題，他本人承擔(dān)責(zé)任。由此加深了大家對(duì)他的信任感。

Say“Thank You”，及時(shí)表彰先進(jìn)個(gè)人或先進(jìn)行為。對(duì)于表現(xiàn)突出的個(gè)人，及時(shí)在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行表彰，并用這些成功事例鼓勵(lì)其他人，尤其對(duì)于一個(gè)初建的團(tuán)隊(duì)，是需要幾個(gè)“英雄”來(lái)帶動(dòng)工作情緒的。ABC公司的很多中國(guó)雇員都接到過(guò)副總裁親自打來(lái)的電話，謝謝這些員工的出色表現(xiàn)。一句簡(jiǎn)單的”謝謝”其實(shí)并不難說(shuō)出口，只是忙碌的領(lǐng)導(dǎo)者往往忽略了這兩個(gè)字的魔力，我們的員工其實(shí)會(huì)因?yàn)閺睦习宓目谥新?tīng)到這兩個(gè)簡(jiǎn)單的字而感覺(jué)到被認(rèn)可的喜悅，從而愿意與別人分享自己成功的經(jīng)驗(yàn)，營(yíng)造一個(gè)互相學(xué)習(xí)的工作環(huán)境。這是所有技巧中最簡(jiǎn)單也最容易被人忽視的一條，如果你以前忽略了這一點(diǎn)，從今天起，當(dāng)你的員工取得成績(jī)時(shí)，對(duì)他們說(shuō)聲“謝謝”吧，你會(huì)看到完全不同的結(jié)果!

團(tuán)隊(duì)管理

沖突管理

除了通過(guò)授權(quán)等方式提高團(tuán)隊(duì)的積極性外，副總裁先生非常注重沖突管理。他的沖突管理方式簡(jiǎn)單而前衛(wèi)，即在矛盾轉(zhuǎn)化為沖突前盡量解決它們，借助于人力資源部門(mén)的幫助，所有的團(tuán)隊(duì)成員都接受了關(guān)于沖突管理方面的培訓(xùn)，教他們應(yīng)用一些預(yù)防及解決；中突的工具，如前面提到的Disc及MBTI性格分析，還有Modi Assessment，9 Approaches to Managing Conflict等，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員掌握了相應(yīng)的避免沖突的技能。通常大多數(shù)；中突雙方都是基于對(duì)問(wèn)題或處理方案的不同理解和看法，目的都是為了最終解決問(wèn)題，現(xiàn)在所有團(tuán)隊(duì)成員都了解了其他成員的性格特征，知道了采取怎樣的方式會(huì)避免沖突，自然就可以主動(dòng)避免并解決；中突了。碰到員工互相間解決不了的沖突，他盡可能地做到尊重產(chǎn)生沖突雙方的意見(jiàn)，積極地聆聽(tīng)雙方的建議，并盡可能全方位地了解情況，尋求解決方案，避免從主觀上偏袒某一方，從而贏得了所有員工的信任，加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的整體合作性。

績(jī)效考核與人才開(kāi)發(fā)

績(jī)效考核。每年的一月份，每個(gè)員工要填寫(xiě)兩份表格。一份表格是“持續(xù)進(jìn)步”總結(jié)，分幾項(xiàng)內(nèi)容：

(1)員工需對(duì)照上一年度的個(gè)人工作目標(biāo)中列明的各項(xiàng)目標(biāo)，總結(jié)目標(biāo)完成情況(結(jié)果，時(shí)間等是否達(dá)標(biāo)，如未完成則分析未達(dá)標(biāo)原因等)。

(2)員工總結(jié)自己在上個(gè)年度里的各項(xiàng)成功屬性及行為舉止，并逐項(xiàng)打分，打分分為三個(gè)等級(jí)：表現(xiàn)出色(超出預(yù)期)、表現(xiàn)達(dá)標(biāo)及表現(xiàn)欠佳(低于預(yù)期)。

(3)員工分析總結(jié)自己的優(yōu)勢(shì)及需要改善的方面。

(4)員工列出針對(duì)需要改善的幾個(gè)方面的當(dāng)年度的具體行動(dòng)計(jì)劃及計(jì)劃執(zhí)行時(shí)間。

(5)員工寫(xiě)下自己對(duì)未來(lái)的短期(兩年內(nèi))及長(zhǎng)期(三到五年內(nèi))職業(yè)生涯計(jì)劃，是否愿意考慮去其他城市或國(guó)家工作等。

另一份表格是讓員工自己列出至少五項(xiàng)當(dāng)年度的“個(gè)人工作目標(biāo)”，及計(jì)劃完成這些目標(biāo)的具體時(shí)間。這些目標(biāo)必須是與ABC公司在中園的年度目標(biāo)相一致，必須是SMART(Specific，Measurable， Achievable，Result，Timing)的目標(biāo)。因?yàn)槭菃T工自己設(shè)定的目標(biāo)，而不是公司強(qiáng)行下達(dá)的命令，員工會(huì)有認(rèn)同感，自然就有動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)。

表格完咸后，員工與經(jīng)理約時(shí)間面談。這是一個(gè)坦誠(chéng)溝通、解決問(wèn)題的絕好機(jī)會(huì)。雙方就兩份表格中的所有內(nèi)容進(jìn)行面對(duì)面的交流，對(duì)不同意見(jiàn)或評(píng)分進(jìn)行討論，直到達(dá)成一致。經(jīng)理會(huì)借此機(jī)會(huì)對(duì)員工上一年度的表現(xiàn)做階段性總結(jié)，給予一定程度的指導(dǎo)，員工也可以充分利用此機(jī)會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)反映自己對(duì)工作或領(lǐng)導(dǎo)的看法，或提出為完成目標(biāo)需要領(lǐng)導(dǎo)給予何種支持等。雙方對(duì)所有內(nèi)容達(dá)成一致后，分別簽字，然后通過(guò)公司網(wǎng)絡(luò)報(bào)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及人力資源部，為接下來(lái)的內(nèi)部資源評(píng)估做準(zhǔn)備。如果員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的績(jī)效評(píng)估不夠客觀公正，經(jīng)協(xié)商不能達(dá)成一致的，員工有權(quán)拒絕簽字，并通過(guò)人力資源部門(mén)協(xié)調(diào)并記錄在案。

通常，一個(gè)有效的經(jīng)理與員工之間的面談需要一個(gè)小時(shí)左右，此流程每年一次(如能做到每半年或每季度一次。效果更佳)。

人才的發(fā)展與培養(yǎng)。傲完了績(jī)效評(píng)沽，接下來(lái)，就是根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，對(duì)公司內(nèi)部現(xiàn)有資源做全面評(píng)估及定位，即內(nèi)部人才資源評(píng)估，ABC公司采取了下列方法：

各業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理根據(jù)對(duì)所管轄團(tuán)隊(duì)的個(gè)人績(jī)效評(píng)估結(jié)果，網(wǎng)上填寫(xiě)幾份表格上傳給上層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及人力資源部，內(nèi)容包括；一張矩陣圖，橫軸是工作完成結(jié)果)。縱軸是工作中表現(xiàn)(圖1)。

部門(mén)經(jīng)理會(huì)綜合每個(gè)人的工作結(jié)果與表現(xiàn)，按照績(jī)效評(píng)估中雙方同意的分?jǐn)?shù)，把每個(gè)人落在矩陣中相應(yīng)的方格內(nèi)(越靠近左上方的員工越具競(jìng)爭(zhēng)力，越靠近右下方的員工越需要提高)。然后用不同的圖形來(lái)標(biāo)注他為哪一類(lèi)員工：(1)極具潛力人才 (2)可提拔人才(3)個(gè)體貢獻(xiàn)者(4)需撤換人員。

這樣，每一位部門(mén)經(jīng)理都有一份視覺(jué)效果明顯的團(tuán)隊(duì)人員分布圖，根據(jù)此分布圖，與上層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，對(duì)于四種不同類(lèi)型的人員做出適當(dāng)安排。

同時(shí)，做出保留人才計(jì)劃及繼任名單，列出公司應(yīng)留住的人才，制定出適合他們的職業(yè)生涯計(jì)劃，并在員工范圍內(nèi)物色可勝任的替代人員，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃已加快替代人員的成熟速度。這樣，一旦機(jī)會(huì)來(lái)臨，被升職的員工可以隨時(shí)走馬上任，而不用擔(dān)心影響其原來(lái)的工作，因?yàn)楹髠淞α靠梢噪S時(shí)補(bǔ)充。通過(guò)這種途徑，層層上報(bào)后，公司高層就會(huì)掌握一份全公司范圍內(nèi)，不同級(jí)別，不同職能職位的現(xiàn)狀圖和發(fā)展趨勢(shì)圖，知道現(xiàn)有人員水平，有多少后備力量可以補(bǔ)充。

然后部門(mén)經(jīng)理將矩陣評(píng)估結(jié)果與員工溝通，例如對(duì)極具潛力者，公司可以提供何種升職機(jī)會(huì)及培訓(xùn)機(jī)會(huì)，獲得員工的認(rèn)可，鼓勵(lì)員工再接再厲。對(duì)于需撤換人員，尤其是擔(dān)任重要崗位的員工，將矩陣評(píng)估結(jié)果告之當(dāng)事人，這樣可以避免出現(xiàn)當(dāng)公司通知某人將被辭退時(shí)，此人還認(rèn)為公司對(duì)自己的表現(xiàn)比較滿意的尷尬境地。

績(jī)效評(píng)估及內(nèi)部人才資源評(píng)估完成后(ABC公司通常需要3個(gè)月的時(shí)間來(lái)完成全公司范圍的兩項(xiàng)評(píng)估)，公司高層，部門(mén)經(jīng)理及人事部門(mén)會(huì)根據(jù)兩項(xiàng)評(píng)估的結(jié)果及其他相關(guān)評(píng)估的結(jié)果，如針對(duì)極具潛力人才的360度調(diào)查等，結(jié)合公司當(dāng)年度的加薪政策做出當(dāng)年度的加薪計(jì)劃。

最后，讓我們用團(tuán)隊(duì)TEAM的含義作為結(jié)束語(yǔ)： Together Everyone Achieves More！